利润倍增咨询工作坊学员手册

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,没有利润，一切都是空谈,利润提升专家,TEDP,利润倍增,诊断咨询工作坊 第,3,期,双引擎驱动企业销售与利润倍增,主持专家：廖立新,TEDP,利润倍增系统创始人,红邦顾问机构董事长,清华、北大、上海交大等特聘专家,主办：中国职业经理人协会、深圳市红邦企业管理顾问有限公司 首席利润官（,CPO,）俱乐部 深圳万客盟品牌推广有限公司,日期：,2013,年,6,月,14-16,日 地点：深圳前岸国际大酒店,没有利润，一切都是空谈,引子,找到制胜的增长驱动模式，实现财富几何倍增,没有利润，一切都是空谈,工作坊安排,1.,工作坊目标及具体安排介绍 第一天,29,日上午,2.,利润倍增原理 讲授 第一天,29,日上午,3.,经营诊断与数据分析讲授 第一天,29,日下午,4.,经营数据分析实际操作 第一天,29,日晚上,5.,数据分析点评与增长机会识别 第二天,30,日上午,6.,利润目标规划与分解 第二天,30,日下午,7.,利润目标分解演练 第二天,30,日晚上,8.,利润提升策略制定及资源配置 第三天,31,日上午,9.,业绩提升方案设计 第三天,31,日下午,没有利润，一切都是空谈,第一部分 利润倍增原理,没有利润，一切都是空谈,利润倍增关键是什么,创造利润倍增关键在于，找到超速增长的规律！,利润倍增的规律在于，找到撬动利润倍增的杠杆！,没有利润，一切都是空谈,利润之重要,企业的本质是什么,?,_,盈利对企业的重要性,?,1) _,2) _,3,）,_,没有利润，一切都是空谈,企业为何会破产？,直接原因是？,资不抵债么？,没有利润，一切都是空谈,利润是谁贡献的？,谁给你的企业贡献了利润？,1.,2.,3,没有利润，一切都是空谈,服务利润链,研发利润,+,采购利润,+,加工利润,+,品牌利润,+,销售利润,+,服务利润,+,资本经营利润,没有利润，一切都是空谈,利润从哪里来,1.,2.,3.,没有利润，一切都是空谈,利润基本定义,利润，一般的定义是指，企业在一定会计期间的经营成果,销售收入减去成本后的盈余即为利润,其基本公式为,:,利润,=,收入,-,成本。,没有利润，一切都是空谈,传统会计、管理会计、经济学的定义区别,传统会计利润观点：,利润是指营业收入减去经营成本减去所得税后的盈余部分。,基本公式是：利润,=,收入,-,营业成本,-,营业税及附加,-,管理费用,-,销售费用,-,财务费用,-,所得税,。,管理会计利润观点,利润基本定义,利润是指销售收入减去总经营成本后的盈余。,基本公式是,:,利润,=,销售收入,-,变动成本,-,固定成本,-,所得税,没有利润，一切都是空谈,传统会计、管理会计、经济学的定义区别,经济学利润观点,是指收入减去所有成本后的盈余，所有成本包括机会成本。,公式为：,利润,=,收入,-,成本,-,所得税,-,机会成本,没有利润，一切都是空谈,案例计算,某企业当月生产,10,万个产品，售价是,100,元,/,个。其中每件产品材料成本为,60,元，直接人工费为,8,元，变动制造,2,元（能源），每件促销赠送成本为,3,元，销售提成，每件,2,元。当月固定制造费为,60,万元、固定销售费用,50,万元、财务费用,20,万元、管理费用为,50,万元。当月销售,8,万个。计算当月利润是多少？库存资产为多少？,没有利润，一切都是空谈,利润基本概念,营业利润,=,收入,-,营业成本,-,税金,-,经营费用（销售费用,+,管理费用,+,财务费用）,净利润,=,营业利润,-,所得税,毛利,=,销售收入,-,变动成本,毛利率,=,（销售收入,-,变动成本）,/,销售收入,收入,100%=,固定成本,%+,变动成本,%+,利润,%,利润率,=,收入,100%-,变动成本率,-,固定成本率,=,毛利率,-,固定成本率,没有利润，一切都是空谈,练习题,固定成本,= _ -,利润,固定成本费用率,=_ -,利润率,变动成本,=,收入,- _,变动成本率,=_/,销售额,毛利率,=1- _,毛利,=,收入,- _,利润率,=,毛利率,- _,没有利润，一切都是空谈,成本分类,传统会计：,成本,=,材料成本,+,制造费用,+,期间费用（财务,+,管理,+,销售）,+,税金,管理会计：,变动成本,=,原材料,+,变动制造费用,+,销售变动成本,+,税金,固定成本,=,固定制造费用,+,管理费用,+,财务费用,+,固定销售费用,没有利润，一切都是空谈,从管理会计利润观点看利润杠杆,利润,=,销售收入,-,变动成本,-,固定成本,=,销售量*价格,-,变动成本,-,固定成本,有四个杠杆：销售量，价格，变动成本，固定成本,没有利润，一切都是空谈,四大杠杆利润提升效应对应表,没有利润，一切都是空谈,提升利润的四大杠杆效应,改善,1%,提升利润幅度,(,平均值,),价格,12.3%,变动成本,8.7%,销售量,3.6%,固定成本,2.6%,资料来源,:,据美国,1000,家公司平均值,没有利润，一切都是空谈,企业利润倍增的四大杠杆,利润杠杆效应,基本指标,企业数据,杠杆要素,改善,杠杆效应,营业利润率,10%,价格,1%,10.0%,毛利率,25%,变动成本,1%,7.5%,销售量,1%,2.5%,固定成本,1%,1.5%,合计增长,21.5%,没有利润，一切都是空谈,利润预测体验,2,个指标,营业利润率,毛利率,提出四大目标,提高价格,%,提高销售,%,降低变动成本,%,降低固定成本,%,利润可以提高多少呢？,利润提升工具,1.xls,到底具体该如何做呢？,没有利润，一切都是空谈,盈亏平衡分析,又叫保本分析，指一项费用投入后，需要产生多少利差（收益）才能保证收回成本。,计算公式：,盈亏平衡,点,(,销售量,)=,固定成本,/,每计量单位的贡献差数 （每单位毛利）,盈亏平衡点销售额,=,固定成本,/,毛利率,没有利润，一切都是空谈,企业收支状况的几种表现,总收入,总成本,收支平衡线,亏损区,盈利区,A,B,C,走,向,亏,损,走,向,盈,利,没有利润，一切都是空谈,计算案例：,1.,某公司固定成本为,1000,万，公司销售毛利为,100,元件，企业需要销售多少件保本？,2.,某公司固定成本为,1000,万，产品综合毛利率为,20%,，需要多少销售额保本,3.,某公司计划增加销售人员，已扩大销售规模，销售人员每年人均费用为,6,万，企业产品综合毛利率为,30%,，增加,20,人，需要多少销售额保本？,4.,某产品去年销售,1000,万，毛利率为,30%,，今年计划通过加大促销力度增加销售，可以降低,5%,的毛利率来促销，需要多少增加销售额，才能保持去年的毛利水平？,没有利润，一切都是空谈,思科案例,没有利润，一切都是空谈,边际利润效应,何为边际利润,?,边际利润是反映增加产品的销售量能为企业增加的收益。销售单价扣除边际成本即为边际利润，边际利润是指增加单位产量所增加的利润,没有利润，一切都是空谈,利润最大化,:,边际收益边际成本,经济学家给出的利润最大化的标准是,边际收益等于边际成本,。当企业生产的产品使,边际收益,和,边际成本,相等时，这种产量就实现了利润最大化,举例：,边际成本元，边际收益元，利润是元，,边际成本元，边际收益元，利润是元，,边际成本元，边际收益元，利润是元,没有利润，一切都是空谈,当固定成本沉没后，边际利润就是就是利润,如一个企业固定成本,2000,万，销售,10000,万，毛利是,30%,，营业利润是,1000,万。,如果不增加额外固定成本的情况下，增加,5%,销售额，边际利润增加多少？,没有利润，一切都是空谈,什么行业边际利润现象很明显,固定成本大,变动成本小的行业,如航空公司,电子商务,酒店,电信,培训,没有利润，一切都是空谈,案例分析一：,为何很多时候飞机人数少，看着亏损，还要飞,没有利润，一切都是空谈,案例二,:,小餐厅的边际利润,一个餐厅,一年,200,万利润,销售额,1000,万,每天,200,批次客人,.,现做餐前开胃菜的组合,每批次客人增加,10,元消费,毛利率,80%.,问,:,新增边际收入一年带来的利润多少,?,增加幅度,?,没有利润，一切都是空谈,边际收入具有较高的回报,其他要素不变的情况下,可以带来边际收入包括,:,增加销售人员数量,增加销售人员促销与培训,增加广告投入,增加对产品的促销,增加产品品种投放市场,增加经销商数量,增加对经销商促销与培训,没有利润，一切都是空谈,销售人员的边际效应,没有利润，一切都是空谈,利润等式,1.,收入,-,成本,=,利润,2.,利润,=,收入,-,成本,3.-,成本,+,收入,=,利润,4.,利润,=-,固定成本,+,毛利,=-,固定成本,+,（收入,-,变动成本）,或者,=-,固定成本,+,销售额*毛利率,四个等式区别在哪里？,没有利润，一切都是空谈,商业的本质是,低投入，高产出，实现高回报,不投入？结果怎样？,如果不投入，增长来自于哪里？,没有利润，一切都是空谈,成本对销售的杠杆效应,投入成本，是否可以增加销售额？,是否所有的成本投入，都可以增长销售额？,哪些成本投入，对销售具有杠杆效应？,没有利润，一切都是空谈,大多企业资源有限，要做大靠什么？,特别中小企业资源有限，要让企业快速发展，靠什么拼市场？,靠策略，集中资源在一些关键领域，形成竞争优势，实现高回报,没有利润，一切都是空谈,企业增长的动力来自于竞争优势,关键在于：创造竞争优势，比对手性价比高,1.,产品创新,2.,产品质量,3.,品牌效应,4.,生产成本,5.,服务,(,个性化需求满足）,6.,交付,7.,销售队伍专业性,8.,广告投入,9.,资金实力,10.,？,您的企业优势在哪里呢？,没有利润，一切都是空谈,实现利润快速倍增的几个关键要点,1.,企业管理者要重视利润管理，建立全员利润意识,2.,企业要以利润为导向来展开企业的目标与经营活动,3.,找到合适的增长模式,4.,建立利润中心组织,5.,建立利润管控体系,没有利润，一切都是空谈,全员利润重视利润,大多数企业是老板关心，其他人不关心,如果从上到下，全员都关心利润，企业利润一定会更多。,因此要对全员进行利润管理意识培训,没有利润，一切都是空谈,利润导向,利润导向是一种结果导向，以终为始。,所有目标围绕利润目标延伸展开，层层分解，并将资源集中在对利润具有杠杆效应的关键要素上，以撬动利润的快速增长。,没有利润，一切都是空谈,经营关键因素对利润实现的推动,经营规划和计划,销售额,增长,客户数量,增加,销售量,增长,毛利增长,利润增长,市场投入,增加,今天大多数企业都会,忽视这些关键因素,经营理念重大转变,:,从行为过程驱动到结果驱动,？,？,？,？,？,没有利润，一切都是空谈,红邦,5,倍速增长模式,利润共享快速倍增,1-5,倍增长,内部员工,客户,股东,供应商,增量,返利,返利,促量,授权与分利,增效与增绩,分红,增资,零售店,经销商,直接客户,渠道与推广机制,产品与价格机制,供应商选择与管理,采购战略与策略,建立战略联盟,共享规模成果,没有利润，一切都是空谈,驱动利润增长的四大主体,主体一,:,客户,主体二,:,供应商,主体三,:,员工,主体四,:,投资者,没有利润，一切都是空谈,利益驱动规模增长,对客户以利促量,对供应商,以量换利,对员工以利益分配促进增效,对投资者以分红吸收更多资本投入,没有利润，一切都是空谈,没有利润一切都是空谈,你的企业谁对利润负责,?,CEO,是首席执行官，执行公司战略，没有要他盈利呀？,CFO,是首席财务官，只是管理公司财务，盈利也不是他能负责的了。,COO,是首席运营官，只对企业运营流程和效率负责，他也不对盈利负责！,CIO,是首席信息官，他只对企业信息化管理负责，不管盈利否！,CMO,是首席市场官，只对企业做好营销负责，他也无法决定企业是否盈利！,没有利润，一切都是空谈,如可能企业应成立专门利润管理机构,企业利润管理委员会,Profit Management Committee,首席利润官,(CPO),Chief Profit Officer,没有利润，一切都是空谈,1,企业要建立以利润为导向的企业组织,总经理,利润管理中心,成本中心,数据酌量中心,收入中心,采购部,生产部,物流部,研发部,人力部,信息部,财务部,投资部,营销部,资产经营部,其他部,门,数据分析部,没有利润，一切都是空谈,建立利润管控体系,基于数据分析的利润管控系统,没有利润，一切都是空谈,企业利润倍增的关键,1.,销售规模增长靠模式,2.,利润水平靠管控,没有利润，一切都是空谈,企业增长来自何方？,企业增长来自两个方面：,惯性增长：,前些年投入的沉淀，带来的惯性,策略性投入增长：,1),发现有潜力的领域，加大资源投入，填补空白,2),找到有增长趋势的领域，集中资源放大增长趋势,没有利润，一切都是空谈,利润倍增的大道,利润倍增,提高销售额,降低成本率,降低成本率和提高利润率是一致的,没有利润，一切都是空谈,模拟案例,基础数据：,销售额,1,亿，利润率,10%,，利润,1000,万,利润提升方案,方案一：,销售提升,10%,，利润率不变，利润提升多少？,方案二：,销售额不变，利润率提高到,11%,，利润提升多少？,方案三：,销售提升,10%,，利润率提高到,11%,，利润提升多少？,方案四：,销售额,9160,万，利润率,12%,，利润提升多少？,方案五：,销售额,12222,万，利润率,9%,，利润提升多少？,没有利润，一切都是空谈,恒安案例,恒安国际盈利趋势,单位,:,港元,(,千元,),2004,2005,2006,2007,2008,营业额,2293547,3030122,4114943,5686972,8001545,税后盈利,317331,451181,697112,1009135,1344656,净利率,13.8%,14.9%,16.9%,17.7%,16.8%,双引擎驱动的典范,没有利润，一切都是空谈,快速撬动业绩增长的双引擎增长模式,业绩,=,质量要素*数量要素,增长公式为：,双引擎增长率（复合）,=,a,增长率,+b,增长率,+a,增长率*,b,增长率,没有利润，一切都是空谈,TEDP,是何意？,Twin-engine drive profits doubled,双引擎驱动利润倍增,简称,TEDP,没有利润，一切都是空谈,双引擎驱动增长模式是业绩倍增的神奇工具,简单说，企业业绩有很多要素，都具备两个维度，即质量因素与数量因素，二者的乘积就是最后的绩效,利润,=,利润率*销售额,销售,=,价格*销售量,销售,=,客户平均价值*客户数,销售,=,人均业绩*销售人员数,销售,=,渠道平均贡献*渠道数,销售,=,产品平均贡献*产品数,销售,=,区域平均业绩*区域数,产品销售业绩,=,产品客户平均销售*产品客户数,销售人员业绩,=,销售人员专业度（成功率）*勤奋度（客户拜访数）,业绩,=,质量指标*数量指标,=,单位效应*数量规模,=,左手*右手,单项因素增长，也会带来绩效增长。如果双因素同时增长，则会带来倍增效果。,没有利润，一切都是空谈,双引擎驱动倍增定律，是经济学重大发现,质量增长要素,A,数量增长要素,B,AB,复合增长公式为：复合增长率,=A,增长率,+B,增长率,+A,增长率*,B,增长率,复合增长率,质量增长率,A,10%,20%,30%,40%,数量增长率,B,20%,32%,44%,56.00%,68.00%,30%,43%,56%,69.00%,82.00%,40%,54%,68%,82.00%,96.00%,50%,65%,80%,95.00%,110.00%,没有利润，一切都是空谈,利润双驱动增长模式,利润率,销售额,利润率提升模式,销,售,额,提,升,模,式,复合增长模式,没有利润，一切都是空谈,销售额与利润率双引擎倍速效应,没有利润，一切都是空谈,人员双驱动增长的模式,销售额,=,销售人员数*人均贡献,没有利润，一切都是空谈,人员双驱动增长的模式，将使企业倍速增长,人员双引擎驱动模式案例,没有利润，一切都是空谈,客户双驱动增长模式,客户价值,客户数量,客户价值提升模式,客户数量,提,升,模,式,复合增长模式,没有利润，一切都是空谈,客户双驱动增长的模式，将使企业倍速增长,客户双引擎驱动模式案例,没有利润，一切都是空谈,市场双驱动增长模式,市场份额,行业自然增长,市场份额提升模式,行业,增长,模,式,复合增长模式,没有利润，一切都是空谈,市场双驱动增长模式，将使企业倍速增长,没有利润，一切都是空谈,从增长率看企业是否进步,1.,企业增长率等于行业增长率,2.,企业增长率高于行业增长率,3.,企业增长率低于行业增长率,没有利润，一切都是空谈,通向利润宝藏的神奇地图,利润,销售额,利润率,毛利率,固定成本率,乘以,乘以,没有利润，一切都是空谈,双引擎利润倍增地图的关键要素,一个目标,利润倍增,两大引擎,销售额，利润率,8,条通路,产品，客户，区域，渠道，人员，促销，毛利率，固定成本费率。,四大杠杆，,23,个关键节点,杠杆,1.,销量：产品数及均额，客户数及均额，区域数及均额，渠道数及均额，人员数及均额，促销投入及单位回报，,杠杆,2.,价格：提价，减少价格折扣，,杠杆,3.,变动成本：降低采购成本，降低变动制造费用，降低变动销售费用，合理避税,杠杆,4.,固定成本：固定销售费用降低，管理费用降低，固定制造费用降低，财务费用降低,没有利润，一切都是空谈,业绩倍增公式,寻找增长机会,+,确定有挑战的目标,+,制定关键杠杆策略,+,合理资源配置,+,高效团队执行,=,利润倍数增长,没有利润，一切都是空谈,第二部分 经营诊断与数据分析,没有利润，一切都是空谈,经营数据分析与利润管理诊断,1.,做下利润管理测试题,2.,分析,7,张表格,没有利润，一切都是空谈,从利润管理测试题发现,1.,做得好的是哪几个？,2.,做的一般的是哪几个？,3.,做大最差的是哪几个？,决定改善三个标准：,重要性（对利润影响）,潜力（紧迫性）,可行性（时间及资源）,没有利润，一切都是空谈,经营数据分析,1.,损益表及管理费用，销售费用分析,2.,产品毛利率分析,3.,产品结构分析,3.,客户结构分析,5.,应收账款分析,6.,库存周转分析,7.,采购与应付款分析,8.,销售人员业绩结构分析,没有利润，一切都是空谈,损益表及费用表分析什么？,1.,分析各种元素占比的合理性,2.,分析各种元素的趋势,3.,分析造成利润波动的主要原因在哪里,没有利润，一切都是空谈,经营数据总体分析,案例：创业板上市公司,分析下，这个企业存在什么问题？,没有利润，一切都是空谈,近,5,年的销售收入、成本、利润趋势分析,没有利润，一切都是空谈,近,5,年的销售收入、成本、利润增幅趋势分析,没有利润，一切都是空谈,近,5,年的毛利率、费用率、利润率趋势分析,没有利润，一切都是空谈,08-12,年三大费用趋势分析,没有利润，一切都是空谈,通过诊断与经营数据分析,1.,发现做大的好的领域,2.,发现做到差的领域,从而把好的趋势放大,对薄弱的领域进行改善,没有利润，一切都是空谈,经营数据具体分析,一、总体业绩情况,一）,.,行业总体趋势分析,二）,.,企业经营分析,1.,具体分析销售，利润与成本的变化趋势，并分析增长或下滑原因分析，增长原因或制约增长（下滑）的原因分别是什么,2.,销售增幅,3.,毛利变化,4.,三大经营成本变化,5.,利润变化,没有利润，一切都是空谈,经营数据具体分析,二、营销分析,1.,区域分析,现在进入了多少个区域，还有多少区域未进入，市场覆盖率是多少？区域市场的结构,2.,渠道分析,有几种可能的渠道，进入了几个，各渠道市场份额和公司渠道贡献对比,3.,产品分析,近三年产品数量变化，产品平均贡献，新产品贡献率，产品增长趋势，产品规模结构，产品毛利贡献，产品市场渗透,4.,客户分析,近三年客户变化，客户流失率，客户平均贡献，新客户贡献，客户增长趋势，客户规模结构，客户毛利贡献，客户产品覆盖,5.,近三年销售人员数量，每年新增业务员数量及占比，流失人员数量及占比,6.,应收账款分析,应收账款趋势，应收账款结构，应收账款回收周期,7.,库存分析,库存结构，库存周转,没有利润，一切都是空谈,经营数据具体分析,三、采购与供应商分析,1.,供应商的数量增减变化趋势，供应商平均采购额变化,2.,供应商采购量增减趋势，供应商采购品种数,3.,供应商返利情况,4.,供应商合同周期,5.,采购产品价格变化情况,6.,采购品种供应源结构,7.,供应商的地理分布,9.,采购渠道分布,10.,供应商付款周期,没有利润，一切都是空谈,经营数据具体分析,四、成本分析,1.,固定成本结构分析,固定制造费用，固定销售费用，财务费用，管理费用,2.,变动成本分析,材料成本，变动制造费用，销售提成，物流费用，客户返利，促销,没有利润，一切都是空谈,增长机会分析,1,、行业带来的机遇是什么？,2,、销售增长的机会在哪里？,3,、成本改善空间在哪里？,没有利润，一切都是空谈,第三部分 利润目标规划,没有利润，一切都是空谈,目标确定的依据,1.,根据历史记录分析趋势,2.,根据行业成长及平均水平,3.,根据企业战略需要,4.,根据企业管理者意图与资源投入计划,没有利润，一切都是空谈,利润倍增目标,1.,利润增长目标,2.,销售额增长目标，利润率目标,3.,毛利率提升目标，,1,）价格提升目标，,2,）变动成本降低目标,-,材料成本，,-,变动制造，,-,变动销售,3,）毛利率结构调整目标,4.,固定成本降低目标,1,）固定制造费用降低目标,2,）管理费用降低目标,3,）财务费用降低目标,4,）固定销售费用降低目标,没有利润，一切都是空谈,目标规划,1:,，利润目标设定法,没有利润，一切都是空谈,目标规划,2:,，销售目标设定法,没有利润，一切都是空谈,营销目标分解,销售目标,1.,区域目标 老区域（,ABC,），新区域,2.,渠道目标 老渠道 新渠道,3.,产品目标 老产品（,ABC,），新产品,4.,客户目标 老客户,ABC,新客户,5.,人员目标 老业务员（,ABC,），新业务员,6.,促销目标 原有促销活动安排 ，新促销活动安排,7.,价格目标 老产品价格,ABC,新产品价格,8.,毛利率提升目标 产品,ABC,没有利润，一切都是空谈,变动成本降低目标分解,1.,采购目标分解,重点降低供应商,供应商开发目标,重点降低产品,采购渠道改善,采购人员绩效改善目标,2.,制造变动成本降低目标,水电能源,低值易耗,人工费用,3.,降低销售变动费用目标,合理避税,物流成本降低目标,客户返利减少目标,没有利润，一切都是空谈,固定成本降低目标分解,1.,固定制造费用降低,2.,管理费用降低目标,3.,固定销售费用降低目标,4.,财务费用降低目标,没有利润，一切都是空谈,第四部分 制定关键杠杆策略,没有利润，一切都是空谈,主要杠杆策略,1.,区域策略,2.,产品策略,3.,价格策略,4.,渠道策略,5.,客户策略,6.,人员策略,7.,品牌投入及促销策略,营销策略：收入策略,生产策略 ：降低变动制造费用,1.,外包或自制,2.,生产工艺改进,3.,生产成本降低策略,没有利润，一切都是空谈,主要杠杆策略,采购策略：降低原材料成本,1.,供应商策略,2.,采购渠道,3.,产品策略,4.,采购数量集中,5.,采购谈判,6.,采购付款策略,固定成本降低策略,固定制造费用,固定销售费用,管理费用,财务费用,没有利润，一切都是空谈,营销策略：增加销售收入,增加销量和提升价格,没有利润，一切都是空谈,区域策略,现有区域 ：,1.,增加经销商密度,2.,增加现有经销商下游网点深度,3.,增加新产品投入,4.,增加区域品牌投入力度,空白区域,1.,新经销商开发,2.,增加新的人员投入,3.,针对新经销商客户的大力促销,没有利润，一切都是空谈,渠道策略,1.,要特别注意新兴渠道的成长趋势，要敢于在新兴渠道做战略投资,2.,针对不同区域采取不同渠道策略,-,渠道成员布局的密度差异,-,渠道层级的差异,-,渠道政策和人力配置的差异,没有利润，一切都是空谈,产品策略,1.,对产品分类和梳理，精简产品结构,2.,对高毛利率产品，大幅让利促量,3.,对低毛利率产品，量大的提价增利,4.,毛利率低，销量小的产品，要剔除,没有利润，一切都是空谈,客户策略,1,、客户选择尤其重要,2,、对客户进行分类，确定差异化策略,没有利润，一切都是空谈,价格策略,1.,价格对利润的杠杆效应,2.,如何正确定价,3.,降价策略,4.,涨价策略,没有利润，一切都是空谈,价格对利润的杠杆效应,利润率,每提高,1%,增加利润幅度,价格杠杆效应,20%,1%,5%,1:5,15%,1%,6.67%,1,：,6.67,10%,1%,10%,1,：,10,5%,1%,20%,1:20,价格对企业十分重要，既决定了盈亏，也决定了规模,没有利润，一切都是空谈,找到最佳价格决策点,销售额,=,销量*价格,销量和价格互具杠杆效应，二者乘积决定了销售额最大化。,销售量和价格，又是矛盾对立的,没有利润，一切都是空谈,企业决策的困惑,企业在做决策时，经常面临一个尴尬选择，熊掌和和鱼总是不能兼得。比如要提高价格来增加利润，销量又受影响，如果降低价格增加销量，担心利润又受影响。,如何定价，如何才能最佳化，企业管理者一直都无法把握和平衡。,没有利润，一切都是空谈,销量和价格,具有反函数关系,但是到底如何定价,销售量和价格如何平衡,才是最佳的呢，,衡量这一平衡点关键是，决策后业绩是否增加，即营业收入和利润是否增加，,当然最终还是看利润增加与否。,案例分析：,类型,价格,销售量,单位成本,销售额,毛利,A,100,10000,80,100,万,20,万,B,110,9000,80,99,万,27,万,C,95,12000,80,114,万,18,万,从以上分析可以看出，,B,决策利润最大,C,决策销售额最大。,如果企业不考虑短期盈利最大化，只要考虑抢占市场份额，那么可以考虑,c,决策，,企业如果要考虑利润最大化，则要考虑,B,决策。,没有利润，一切都是空谈,计算题,1,序号,价格（元）,销售量（万个）,销售额（万元）,1,110,20,2,100,30,3,90,40,4,80,50,5,70,60,6,60,70,7,50,80,8,40,90,9,30,100,10,20,110,以下价格选择，何为最佳？,没有利润，一切都是空谈,计算题,2,序,号,价格（元）,成本（元）,单位毛利（元）,销售量（万个）,销售额（万元）,总毛利（万元）,1,110,40,70,20,2200,2,100,40,60,30,3000,3,90,40,50,40,3600,4,80,40,40,50,4000,5,70,40,30,60,4200,6,60,40,20,70,4200,7,50,40,10,80,4000,8,40,40,0,90,3600,9,30,40,-10,100,3000,10,20,40,-20,110,2200,以下价格何为最佳？,没有利润，一切都是空谈,科学定价方法,定价公式：,产品厂家价格,=,变动成本,/(1-,目标毛利率,),=,（生产变动成本,+,销售变动成本,+,税金）,/,（,1-,目标毛利率）,其中生产成本中，只包含原材料、包装、生产能源水耗，低值易耗品，,直接人工等成本。,而 如厂房折旧，厂房租金，设备折旧，管理人员工资等固定制造成本，,不可分摊到单位生产成本中去。,另外销售中发生的客户返利，销售人员提成，税金（应预提增值税、营业,及附加税）以及物流费用，是要考虑列入单位变动成本的，因为这些成本，,销售量越多，成本会按比例增加，是属于产品直接成本的部分。,边际成本定价法，是比较科学的定价法，是符合管理会计原理的定价方法,没有利润，一切都是空谈,企业在什么情况下涨价,毛利率过低，销量且有一定规模的产品，要涨价，,企业产品性价明显高于对手的情况下，可以涨价。,产能饱和或明显不足的情况下，可以涨价,行业需求快速增长，供应商供应能力不足，可以涨价,刚性需求，涨价后，需求不会明显下降，可以涨价,特色产品，没有替代者，可以涨价,产品有明显差异，无法直接对比,顾客对价格不敏感，可以涨价,上游涨价，行业普遍涨价，可以涨价,行业信息不透明，顾客比较分散，价格信息不对称，可以涨价。,客户订单量普遍偏小，可以涨价,行业供应商少，且进入门槛高，有进入壁垒，可以涨价。,产品占客户采购比重小，客户关注度低,产品质量高于对手，相对于性价比，但价格偏低,产品质量有很大提高或技术具有突破。,非经常性消费产品，对价格关注度不够，不敏感。如大宗设备，相对原材料，价格敏感度低很多。,服务相对对手有差异，可以涨价,对手成本普遍比较接近，可以涨价,没有利润，一切都是空谈,涨价六要诀,1.,企业涨价逐步分次涨，一次不要涨的太多，涨的幅度不大，消费者不敏,感，多涨几次，价格提高幅度累计较大，消费者慢慢习惯适应了。,2.,价格策略要有连续性规划，第一步如何涨，第二步如何涨，要事先规划，,步步为营。,3.,涨价一定要在消费者的心理承受范围，在其不敏感区域，不得超过临界点。,4.,涨价可以变相涨，比如改变新包装后，涨价，或者把包装含量减少，但价,格一样。,5.,不要全线涨价，部分涨，部分不涨，毛利率低的，销量大的可以涨，毛利,率高，而销量不大的，甚至要降。,6.,价值比对手高，但价格过低，价格一定要涨，因为价值流失太大。,没有利润，一切都是空谈,如何找到涨价但销量不下滑的最佳决策点？,消费者对价格的认知，会有一个非敏感区，如果价格涨的幅度，在消费,者可以承受的区间，涨价后，销量不会下滑，或者下滑很低，但是超过了其,价格敏感区，打破了他的心理承受力，消费者会做出报复性反应，转移到企,业对手购买。,企业可以采取购买意向调研的方法，来寻找涨价最佳决策点。,没有利润，一切都是空谈,案例分析,H,企业准备采取产品涨价来提高利润，企业决策者做了一个事前调查，统计了相关数据：,涨价从,3%-19%,，购买意向分别从,100%,降低到,20%,，具体如下图所示：,没有利润，一切都是空谈,分析结果,如上图所示，当涨价在,5%,以内是，,100%,的消费者继续愿意购买。,降价,5%-9%,之间，则降低到,90%,的购买意向，而涨价,10%-16%,之间，,只有,40%,的人员有购买意向，在涨价,16%,以上,%,，只有,30%,的人员有,购买意向。我们可以发现，,10%,的涨价率是最大的临界点，涨价低于,10%,，消费者的购买意愿还是很高，仍旧高于,90%,，但是涨价比例一,旦高于,10%,，则会发生垂直滑落效应，而涨价超过,16%,，增加购买意,向的比例，降低也不是太明显。由此可以判断，涨价,10%,，是销量下,滑的临界点，而,10%,以内的涨价，消费者敏感度不高，不会做出报复,性反应，转移购买其他产品。,没有利润，一切都是空谈,涨价的盈亏平衡分析,没有利润，一切都是空谈,咨询案例分析,2010,年笔者曾为某农资企业做咨询顾问，客户年销售,2,个亿左右，毛利率,27%,，但是利润率只有,4.6%,，盈利水平太低，行业平均水平在,8-10%,左右，笔者,建议客户对产品价格进行梳理和调整，部分产品较大幅度提高价格，部分产品略,为提高价格。最后通过结构性的价格调整，平均提价,2%,，配合其他营销手段，,销售不但没有下降，反而增长,40%,左右，价格提升后，因为没有增加额外固定,成本，涨价部分基本上就是变成了利润，这一决策给客户带来了巨大的利润回报。,相关数据分析如下图，单位,/,万元。,其中价格提升贡献了,560,万利润。占利润增长部分的,22%,左右。如果销,售量提升，价格未提升，则客户企业少赚了,560,万利润，价值流失是很大的。,没有利润，一切都是空谈,降价策略,先思考一个问题：降价后，利润率一定会降低吗？,没有利润，一切都是空谈,企业在什么情况下可以降价,1,） 需求价格弹性大，顾客对价格敏感,降价可以刺激消费增量。,2,）扩大规模，可以降低成本,3,） 企业新扩大的产能，需要快速消化，摊销固定投资。,4,）固定成本占成本比例大。,5,）客户订单量大,6,）降价可以抢占更多市场份额,7,）企业产品有毛利率水平较高，有降价促销空间。,8,）客户从赊销改为现款购买,9,）产品占客户采购比例大，客户关注度高，可以降价,10,）客户合同周期长，可以降价,11,）固定成本已经沉没,额外增加的新订单，可以降价,12,）产品积压，急需消耗库存,13,）上游供应商降价,14,）通过技术改进，生产效率提高，或改善管理，成本下降很明显。,15,）经常性购买产品，对价格关注和敏感,没有利润，一切都是空谈,企业降价实战技巧,1.,直接降价不如变相降价。,2.,降价不能无条件降低,3.,降价一定要达到引爆点,没有利润，一切都是空谈,如何分析与预测打动顾客心理的价格临界点？,可以采取购买意向调研的方法，来寻找最佳决策点,案例分析：,B,企业准备采取产品降价促销，企业决策者做了一个事前调查，统计了,相关数据：降价从,3%-19%,，购买意向分别从,20%,增加到,100%,，具体如下图所示：,没有利润，一切都是空谈,分析结果,如上图所示，当降价在,5%,以内是，只有,30%,的人员有增加购买意向。降价,5%-9%,之间，则有,40%,的购买意向，而降价,10%-16%,之间，有,90%,的人员,有购买意向，在降价,16%,以上,%,，,100%,的人员有购买意向。我们可以发现，,10%,的降价率是最大的临界点，降价低于,10%,，消费者的购买意愿不是很高，,降价比例一旦高于,10%,，则会发生井喷效应，而超过,16%,，增加购买意向,的比例，也是太明显。由此可以判断，降价,10%,，是销量反弹的临界点。低,于,10%,的降价，消费者敏感度不高，不具备足够的吸引力。,没有利润，一切都是空谈,降价的盈亏平衡分析,没有利润，一切都是空谈,企业价格策略的组合运用,企业运用价格策略，不是单纯的涨价或降价，而应该以利润最大化为目标，进行组合价格策略,没有利润，一切都是空谈,企业价格组合案例,没有利润，一切都是空谈,人员策略,销售业绩,=,销售人员数*人均业绩,人员业绩,=,专业度（培训）*勤奋度 （激励与考核）,新增业绩来源？,资源投入方向？,人员配置，单打独斗，还是团队协同？,没有利润，一切都是空谈,促销推广策略,一、品牌推广投入,二、促销活动,-,针对销售人员,-,针对渠道客户,-,针对终端客户,-,针对最终顾客,没有利润，一切都是空谈,变动成本降低策略,1.,原材料成本降低,2.,变动制造费用降低,3.,变动销售成本降低,没有利润，一切都是空谈,原材料采购成本降低,集中策略,价格优化策略,规格改进策略,没有利润，一切都是空谈,六大常用采购策略,序号,策略类型,常用策略,1,集中采购,减少供应商数目、跨业务单元的采购量整合、重新分配向各供应商采购的数量、集中不同采购集团的数量、与采购者建立联盟关系。,2,价格优化,內部采购价格比较、重新谈判,/,压低价格、将价格拆解并分析供应商的成本模型、适度运用,“,退出威胁,、,竞争性投标、在各潜在供应商内比较总成本、根据供应商的获利能力定价格、建立长期供货合同,3,规格改进,配件标准化,、,寻找替代品,、,运用产品价值分析,、,分析使用的生命周期成本,4,流程改善,重组业务流程,，,整合优化物流管理,，,联合产品开发,、,共享改进后的利益,5,供应关系改善,分析核心能力、审核采用自行生产或采购的战略性决定、调整纵向整合的程度、设立合资企业、运用战略联盟,/,伙伴关系、建立,/,开发主要供应商,6,全国,/,全球采购,拓展供应商的地理范围、寻找新的供应商、善用汇率波动、善用贸易奖励措施、善用反贸易、灵活运用二級的供应商,没有利润，一切都是空谈,100%,100%,通过采购策略节省的成本,(1995 - 1998,平均值,),规格改进,联合流程改善,关系改善,全球采购,集中数量,“,最优价格”评估,先进的策略,1999,年卓越采购全球调研表明，如今的采购领导者主要依靠进步的采购策略产生节省，因为他们已经从单纯的挤压供应商价格中获得丰厚利益,行业领导者,追随者,没有利润，一切都是空谈,采购成本发生的重头,70%,在下单前,价值,时间,开发、检讨、,工程规格与,技术选择,制订采购策略,确定要求预测,谈判与和约,下单与控制,下单前,下单后,70%,的成本,30%,的成本,没有利润，一切都是空谈,建立价格指数体系,对价格波动频率高，幅度大的产品，要建立价格指数，跟踪价格趋势，利用行业价格变化规律调整采购数量,没有利润，一切都是空谈,案例：某企业,2005-2006,年，煤炭价格趋势,没有利润，一切都是空谈,某企业,2005-2006,年，煤炭价格指数趋势,下图是该企业,2005-2006,年煤炭采购价格指数曲线,0.00,20.00,40.00,60.00,80.00,100.00,120.00,140.00,160.00,5-1,5-2,5-3,5-4,5-5,5-6,5-7,5-8,5-9,5-10,5-11,5-12,6-1,6-2,6-3,6-4,6-5,6-6,6-7,6-8,6-9,6-10,6-11,6-12,2005-2006,年某企业采购煤炭的价格指数,没有利润，一切都是空谈,如何分析原材料的降价潜力,没有利润，一切都是空谈,原材料降价潜力分析案例 某知名日化企业,没有利润，一切都是空谈,变动制造成本降低,1.,水电、能源,2.,低值易耗,3.,直接人工,没有利润，一切都是空谈,变动销售费用,1.,税金,2.,销售提成,3.,客户返利,4.,与销量挂钩的促销,5.,物流成本降低,没有利润，一切都是空谈,固定成本降低策略,1.,固定制造费用,2.,管理费用,3.,销售固定费用,4.,财务费用,没有利润，一切都是空谈,固定制造费用,制造管理费用,设备折旧,厂房租金或厂房折旧,没有利润，一切都是空谈,管理费用降低,1.,工资福利,2.,办公费用,3.,招待费用,4.,咨询培训顾问费用,没有利润，一切都是空谈,固定销售费用降低,销售管理费用,销售人员工资福利,销售人员差旅费用,广告费用,促销赠品费用,没有利润，一切都是空谈,财务费用降低,融资利息,应收账款成本,呆坏账损失,库存成本,没有利润，一切都是空谈,第五部分 资源合理配置,没有利润，一切都是空谈,相应资源配置,1.,人力资源,2.,财务资源,3.,物质资源,没有利润，一切都是空谈,企业资源配置的常见问题,目标不明确,资源太分散,缺少对资源投入效果的监控与评估,没有利润，一切都是空谈,资源配置原则,集中原则,目标倒推原则,高效原则,长短结合原则,没有利润，一切都是空谈,资源配置方式,1.,产品,2.,客户,3.,人员,4.,渠道,5.,推广方式,6.,供应商,7.,其他,没有利润，一切都是空谈,第六部分 高效团队执行,没有利润，一切都是空谈,团队高效执行的核心,1.,愿景,2.,挑战性目标,3.,分配机制,4.,奖惩分明,5.,有力度的培训,6.,团队士气的激励,没有利润，一切都是空谈,第七部分 利润提升方案,没有利润，一切都是空谈,公司,2013,年利润提升计划,1.,摘要,2.2012,年回顾与总结,3.2013,年增长机会分析,4.2013,年的经营目标及分解,5.2013,年经营策略及资源配置,6.,相关预算及业绩考核方案,7.,具体执行计划,没有利润，一切都是空谈,销售队伍业绩考核,1.,完善考核指标,2.,强化过程管理,4.,月度考核和年度考核结合,5.,贯穿保基数促增长的原则，加大对增长部分提成激励,6.,提成月度发放和年终发放结合。,没有利润，一切都是空谈,主要绩效目标,定义,零售直销,备注,重点产品占比,毛利率高于,30%,以上产品,30%,客户拜访次数,每月拜访所有客户总次数,80,客户开发数,每年开发新客户数量,15-20,个,年销售,10000,元以上，,应收账款回收天数,365/(,销售额,/,每月应收款平均余额,),40,天一次,年终逾期欠款率,12,底欠款余额,/,总销售额,5%,年底退货率,退货额,/,销售额,单项产品最高不得超过,%,退货率,出勤天数,每月下市场天数,22,报表提交个数,日报，周报及月报,27,合同签订率,全年所有管辖客户签订合同,100%,没有利润，一切都是空谈,销售人员考核指标,重点考核指标如下,回款完成率,重点产品完成率,应收账款回收周期,退货率,客户开发数,客户拜访数,覆盖客户家数,报表提交数,详细见考核方案,没有利润，一切都是空谈,采购部,物料成本降低,物料质量,交货及时率,新增供应商完成率,供应商投诉次数,供应商拜访完成率,采购人员人均培训天次,采购计划完成率,订单准确率,库存满足率,出勤率,报表上交率,没有利润，一切都是空谈,红邦联系方式,网站：,QQ,群：首席利润官俱乐部,31222581 QQ,咨询：,86072490,电话：,0755-82844280,没有利润，一切都是空谈,