如何做好品质管理(+72)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,苏州博奥管理咨询,主讲人：博奥管理公司顾问,E-mail：,WELCOME!,如何做好现场品质管理,课 程 大 纲,第一章 品质概论,第二章 如何管理现场品质,第三章 现场干部管理品质的秘诀,第四章 高效易用的管理工具,品质定义(一), 品质是一种以最,经济,的手段，制造出市场上最,有用,的产品戴明, 品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能,满足使用者的需要,裘兰, 品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是,产品价格,（隐含品质成本），以及,实际用途,。费根堡, 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质石川馨, 品质就是,符合要求,的标准克劳斯比,第一章 品质概论,一、基本名词、术语,品质定义(二),满足客户现在需求：,产品符合品质规格,表面看起来无缺点，感觉好,用起来好用、方便,早期：生产符合品质规格的产品,保障客户未来需求：,持久耐用不故障,外在环境影响,安全可靠,为客户设想周到,现在：产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和。应包括：,品质控制（QC，Quality Control）,定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。,品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于,监视一个过程,并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。,可见，为了保证产品品质，所有生产技术活动必须在,受控状态,下进行，这就是品质控制（,QC,）的内涵。其目的在于,变“事后把关”为“事前预防”,，所有的,QC,活动都应围绕着减少、消除，特别是预防品质缺陷来进行。,品质管理（QM, Quality Management）,定义：,是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。,注：,1. 为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。,2. 品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。,品质成本（Quality,Cost）,定义：,企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。,1. 品质成本的构成：,品质成本,工作品质成本,外部品质保证成本,预防成本,鉴别成本,内部故障成本,外部故障成本,2. 细目说明,(1)外部品质保证成本，指企业开展外部QA活动所支出的费用。它包括特殊和附加的品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。,(2)预防成本指为了稳定提高产品品质，减少故障损失进行控制预防活动而采取措施所发生的各项费用。如品质规划、计划费、设计评审费、品质情报信息费、培训费、品质奖励费等。,(3)鉴别成本指为了掌握产品符合性品质情况，特别是新产品投入期的品质情况所发生的费用。如检验费、试验设备校准维护费、试验材料及劳务费等。,(4)内部故障成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失等。,(5)外部故障成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。,3. 适宜的品质成本,如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。,合格品率,成本,品质成本,预防、鉴别成本,内、外部故障成本,品质成本最佳值示意图,品质是成功的秘诀,品质是价值和尊严的起点,品质管理需要全员参与,品质改进，永无止境,二、品质观念、意识,品质管理的价值理念,追求品质不是唱高调，而是“符合顾客的要求”,品质是制造出来的，而不是检验出来的,“预防错误”、“第一次就做对”是最经济的品质成本,提高品质，就是降低成本,品质是追求卓越及永无止境的学习,品质除了减少错误之外，更要与时俱进，追求完美,品质的谬误与真相,谬 误 一：出什么价，有什么品质,品质真相：品质必须超过顾客的期望，即物超所值,谬 误 二：品质无标准，只是空洞理想,品质真相：品质一定要谈标准，符合客户要求的标准就是,有品质的产品或服务,谬 误 三：孰能无过，品管也不例外,品质真相：预防甚于治疗，任何过失都可以事先避免,谬 误 四：品管钱花得越多，品质愈高,品质真相：从问题的源头着手，花费最少，品质最高,谬 误 五：大部分问题错在第一线人员,品质真相：85%的品质不良是管理决策或组织制度造成的,品质管制成功的条件,企业最高主管的高度重视,要有专门的品质管制技术人员,要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识,要有健全的品管组织,三、,品质管理的发展历程,18,世纪,-,操作员的品质管制,19,世纪开始,-,领班的品质管制,一次大战期间,-,检查员的品质管制,1924,年,-,美国开始实施统计品质管制,1950,年,-,日本推行全面品质管制,四 品管体系、制度简介,生管部,制造部,制造部,物料部,品管部,技术部,总经理,品质管制委员会,行政副总,生产副总,（A）,品管在企业组织中的位置(一),品管在企业组织中的位置(二),(B),行政副总,总经理,品质管制委员会,资财部,品管部,财务部,技术副总,生产副总,品管在企业组织中的位置(三),业务部,品管课,总经理,厂长,管理部,财务部,品管部,品管部,技术部,物料部,制造部,开发课,品管课,生产课,(C),品 管 组 织,进料检验 IQC Incoming Quality Control,品质检验 制程检验 PQC Process Quality Control,最终检验 FQC Final Quality Control,出货检验 OQC Outgoing Quality Control,品质主管,品质工程 QE Quality Engineering,品质管理,品质保证 QA Quality Assurance,(品质稽核) (Quality Audit), 检验:发现问题,消除不良流动, 管理:预防问题,解决问题,品管组织的机能,对全厂品质管制教育之实施。,品质活动之制定与推动。,品质规范之建立。,制程能力之解析。,异常之对策改善活动。,提供管制图或品质报告。,供料厂商之辅导。,客户品质抱怨之处理。,品质成本之计算。,各种检查工作之执行。,第二章 现场品质管理的基本要素,管理者应该具备的能力,人力 Man,员工是企业所有品质作业、活动的执行者。,设备 Machine,机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。,材料 Material,巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。,方法 Method,企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。,环境 Environment,外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。,一、现场品质管理的基本要素,品质变异,环境,Environment,方法,Method,机器,Machine,材料,Material,人,Men,工作面貌,检验,自互检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握品质变异的4MIE要素,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,二、人员的管理,1、人员教育：,破冰行动,人员品质,观念的调整、强化,；,技能培训：,岗前培训,：,岗位培训,：,品质历史,突发事件,专案改善,2、问题沟通：,1、人员教育：,破冰行动,人员品质,观念的调整、强化,；,技能培训：,岗前培训,：,岗位培训,：,工作教导法,：,3、目标管理：,合格率、良品率、报废率,品质达成率,2 拒收批+1/2特采批 1 拒收量+1/2特采量,= 1- (,+,) 100%,3 交验批 3 交验量,批次合格率,合格批+1/2特采批,=,100%,交验批,制造良品率,良品数 生产数 - 不良数,=,100% =,100%,生产数 生产数,制程不良率,不良数,= 1 - 良品率 =,100%,生产数,抽样不良率,抽样不良数,=,100%,抽样数,人员的管理（续）,4、培养自主管理：,A,、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：,三按：按图纸、按工艺、按标准生产,三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）,一控：控制自检合格率,B,、开展“三不”、“三分析”活动：,三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；,三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。,三、让机器设备“听话”,适用性评估：规格、精密度、参数设置；,坚持做好一级保养；,巡查操作规程的执行力；,按规定时效点检；,首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）,监督设备管理部门做好二、三级保养。,四、材料的管理,建立产品用料明细表（BOM）,领用材料防止出错；,材料摆放区防止混料；,各站位防止错用；,限度样品使用,模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出,代用物料要事先申请确认,不良品集中、保护、复检、隔离；,批清批结。,五、环境的管理,1、软环境：,团队氛围；,团队文化；,成长可能性；,2、硬环境：,工作空间场所对产品的保护；,温度、湿度；,空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；,辅助设施、用品可能的危害。,3、环境的改变,推行,5S,活动，脏乱的环境不可能生产出好产品,从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌,形成注重工作品质的企业文化,六、方法的运用,1、“四化”建设：,流程制度化,：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；,工作标准化,：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；,作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；,设计愚巧化：俗称防呆。,方法的运用（续）,2、,品质历史档案,建立；,3、运用,PDCA的管理循环,来解决品质问题；,4、,运用QCSTORY,来解决品质问题；,5、,QCC活动,开展；,6、,改善提案活动,推行；,7、5S活动推行；,8、统计技术应用,第三章 现场干部管理品质的秘诀,设计品质问题,工程技术品质问题,管理支援品质问题,制程品质问题,BANG,一、产品品质不良的四大环节,1、,方案评审,；,2、试模、试制、试线评审；,3、小批量试产评审；,4、试量产评审；,5、生产依据的技术资料、品质标准齐全与否评审,6、变更评审。,二、事半功倍的做法研发、技转阶段的控制点,三、减少争议和内耗的做法管理支援、品质要求、标准的控制点,1、,管理支援,状况评审；,2、进料检验标准与成品检验标准一致性评审；,3、结构、性能、外观标准的评审；,4、限度样品评审；,5、作业标准单元评审；,6、自、互检项目评审；,7、客户特殊要求评审；,8、 AQL评审。,四、务实的做法制程控制点,1、物料质量资讯接受、处理；,2、领用物料查核；,3、各站位用料查核；,4、作业动作、自互检动作符合性查核；,5、关键站位记录查核；,6、修复站位查核；,7、不良品查核；,8、不良物料复检；,9、限度样品使用查核；,10、标准掌握程度查核；,11、QC巡检、终检问题了解；,12、异常处理。,第四章 高效易用的管理工具,1. 查检表,2. 层别法,3. 柏拉图法,4. 特性要因图(因果图、鱼骨图),5. 散布图法(正、弱正相关；负、,弱负相关；无相关；曲线相关),6. 管制图法(计数值；计量值管制图),7. 直方图法(柱状图),8. 分布图法,9. 实验设计,10. 推移图法,一、常见工具介绍,11. 抽样计划,12. 品质成本,13. 制程流程图,14. IE方法,QC手法使用率,查核表 85.5%,管制图 80.6%,柏拉图 80.3%,直方图 79%,抽样检验 79%,特性要因图 77%,散布图 30.6%,层别法 27.4%,何谓查检表,查检表是以简单的数据用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对用。,简单的查核表，就是备忘录，将要进行查核的工作项目一项一项的整理出来。,查检表通常又叫查核表,二、查 检 表,查检表的种类,记录用查检表,记录用查检表又称为改善用查检表，例如用于不良主因和不良项目的记录用表,点检用查检表,点检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械设备等的情形，以避免遗漏,记录用查检表,在线检查记录表,年,月,日,出差临行查检表,汽车定期保养点检表,10000KM时定期保养,顾 客 名： 日 期：,车牌号码： 费 用：,车 种： 行驶公里：,作 业 者：,注： 检查 调整 更换, 电瓶液量 空气滤清器, 水 箱 机 油, 胎 压 分电盘盖,风扇皮带 化油器,管理人员日常点检查核表,日期,项目,1,2,3,4,5,6,31,人员服装,工作场地,机器保养,机器操作,工具使用,.,.,.,查 核 者,异常处理,香烟摊营业记录表,查检表的制作方法,决定所要收集的数据及希望把握的项目,应该由相关人员以过去的经验和知识来决定，最好是部门的所有人员都参加，以免遗漏某些项目,决定查检表的格式,查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一,种记录和整理都很容易而且适合自己使用的格式,决定记录形式,可用“ ”或“正”，以及“、”等,决定收集数据的方法,决定收集的方法首先决定由何人收集，期间多久，检,查方法也应事先确定,查 检 表 的 作 用,有效避免问题、解决问题,避免“观察”与“分析”同时进行,以“记录”代替“记忆”,避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素,练 习 一,在下列文句中的（ ）内，各有两个名词，请选择正确的打“”：,（1）查核表是指：订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、概算地）看出结果，所作的表和图。,（2）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要因、现象）所使用的。,（3）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在1张查核表上，、等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）更能轻易表现。,练习二,进行甲产品包装箱外观检查，调查,2,周的检查记录结果，如表,A,所示。,(1),制作适当的查核表，并填入数据资料。,(2)请察考一下，由这份查核表发现什么？,表,A,甲产品包装箱外观检查记录,三、层 别 法,何谓,层别法,：针对调查对象所收集到的数据，,按照它们共同的特征加以分类、统计，作为,相互比较的一种分析方法,分层次以观察差距、平均或倾向,分开比较，发现不同,分类便于理解,对 象,项 目,人,部门、年龄、性别、年资、教育、职称、熟练,机,机号、型式、速度、位置、新旧、冶具,材料,批别、厂商、产地、成分、等级、零件,作业方法、条件,压力、温度、湿度、顺序、方法,时间,小时、日期、周期、月份、季度、年度、白夜班,产品,批别、品种、新旧,不良与错误状况,项目、位置、地点、工序,测量检查,仪器、人员、方法、场所,层别的对象和项目,图书印刷不良损失表,层别法的作用,发现问题问题显在, 明确问题缩小范围, 原因分析掌握要因, 提出对策对策评价, 效果确认前后比较, 检讨及标准化追踪效果,使用层别法的注意事项,层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑,收集数据之前就应使用明确层别角度,层别时勿将两个以上角度混杂分类,层别法需配合其它QC手法来运用,四、柏拉图法,将所收集的数据，按某一角度作适当分类，并依各类出现的大小顺序排列，再加上累积值的图形。,意大利经济学家于,1897,年在研究国民所得时发现大部分所得均集中于少数几个人，而创出此法，故命名柏拉图。,什么是柏拉图？,100 n=99.5 100,年,度 80 80 损,损,失 60 55.2% 60 失,额,40 40 率,22.1%,20 20,7.8% 6.9% 8.0%,(万元) %,破损 颜色 包装 张数 其他,不良项目,柏 拉 图,重 点 管 理 法,古代哲人柏拉特,(,Poreto,),分析，一国约,15%,富有的人，拥有全国,85%,的财产,现代的税务理念：一国约有,15%,的人赚取最高的可分配所得，几占全国总可课税所得的,85%,以上。,公司内大部份重要事情，都经少数“明星”级同事包办了，所以老板只好盯牢那些“明星”,柏拉图,的制作方法,70,40,30,20,25,100,80,60,40,20,灰尘 碰伤 流漆 斑点 其他,（100%）,（个）,缺,点,数,合计：185个,日期：6月8日,制作：大名,车辆涂装缺点柏拉图,160,120,80,40,柏 拉 图 的 使 用,掌握问题点：利用ABC重点管理法，占080%的为A类问题，8090%为B类问题，其余为C类问题,发现原因：针对A类问题，进一步分析其原因，,可利用特性要因图加以分析,效果确认：找到原因并提出对策，加以实施，,将实施后的数据与实施前对比，以确认效果,使用柏拉图的注意事项,收集数据的期间和对象必须一样, 勿将两个以上角度混杂一起分类, 横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后, 横轴各柱形宽度要相同,柏拉图的解析,二八法则与ABC重点管理法,20%的原因产生80%的结果,80%的原因产生20%的结果,占080%的问题为A类问题,8090%的问题为B类问题,其余的问题为C类问题,重要的少数与次要的多数,抓 大 放 小,练习三,某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：,划伤5次，功能不良14次，混装1次，贴错标示1次，无,品管签名1次，尺寸不符21次，条形码不符1次，外箱无编号,1次，数量不符1次，包装不良3次，色差1次。,假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并,指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？,五、特性要因图,一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为相互关系而且有条理的图形，称为特性要因图,因状似鱼骨，又称为鱼骨图,1952年日本石川馨博士首先将此法用于QC之分析上，故又称石川图。,什么是特性要因图,特性要因图的制作方法,破损,人,机器,材料,环境,方法,常换人,不注意,不会,无标准书,不好,包装,脏乱,温差大,换厂商,未检验,混料,不稳定,没调好,破损的特性要因图,制作：大名 日期：6月8日,使用特性要因图的注意事项,把握,脑力激荡的原则, 思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决”, 要因的表示要具体、简洁, 特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图, 小要因若是无法采取对策，须再深入, 若恐怕要因遗漏，可择时再进行一次, 参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳,特性要因图的作用,问题的整理,追查真正的原因,寻找对策,教育训练,订定发掘要因数目的目标,想法（Idea）与判断分开,以连锁的方式挖掘，按为什么？为什么？的方式不断问答,举出很多要因的方法,加入更多人的意见,邀请有许多想法与经验的人们提出意见,要求相关工作现场和前后工程的人们提出意见,要求和主题有关系的人提出意见,找出真因的方法,根据小组成员的意见,由小组成员举手同意,取数据资料评估影响度,参考上司、同事、专家的意见,要因确认,认为找出真因后，不能立即对策，而应该进行确认，以避免浪费时间。,真因确认方法：,现场数据收集、分析；,历史数据整理、分析；,试验求证,练习四,下面文句中，正确者请打“”，不正确者打“”。,（1）举出来的要因数，依问题的不同，大大小小加起来最好要有20个左右,（ ）,（2）挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物,（ ）,（3）为发挥特性要因图的功能，由许多举出来的要因中，找出被认为重要的真因,（ ）,（4）被认为重要的要因一旦找出后，应立即采取对策，确认其效果,（ ）,