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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何做好日常制度经营,目 录,基本法是什么,我省基本法的主要亮点,如何发挥基本法的作用,同业公司基本法比较,基本法运用好的关键要素,组织架构,提佣模式,培育利益,待遇激励机制,考核约束机制,血缘关系,1.1 基本法的内涵,基本法是以,血缘关系,为主线，通过,组织架构,、,提佣模式,、,培育利益,三个核心搭建营销队伍基本形态，以,考核,和,待遇,为杠杆，实现扩大组织、充实人力、提升绩效的目标。,基本法的,三大核心,基本法的,两个杠杆,基本法的,一个基础,三个核心组织架构,合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工作效率，达成团队发展目标。,为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划和成长阶梯,组经理,分处经理,处经理,部经理,以两级提佣为基础的全辖提佣,F,B,D,A,C,E,G,处经理,A,分处,直管,职务津贴,三个核心提佣模式,三个核心培育利益（裂变关系）,为什么引入组织裂变,主管不作为,主管不能为,为下级的发展提供路径,无裂变会导致成本不可控,裂变规则,平级不管辖，血缘不分离，考核待遇有保护,超越才分离，分离不回归,，,组织裂变的作用,形成团队的内部竞争机制，建立组织内部推动力,有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管能力和职责更加匹配,在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理合法的调控手段,薪酬,杠杆,，,考核,杠杆,，,1.2 基本法的定位和作用,发展组织,充实人力,提升绩效,目 录,基本法是什么,我省基本法的主要亮点,如何发挥基本法的作用,同业公司基本法比较,基本法运用好的关键要素,部经理,处经理,分处经理,组经理,业务主管系列设四档六级,管理关系清晰,组织管辖关系包括三种类型：,（一）,直管关系,(直辖组),（二）,所辖关系,（三）,培育关系,主管在其,直管人员,中育成下级和平级团队，主管（培育者）与晋升的主管（被培育者）具有培育关系,组织归属和管辖关系简明清晰,新人奖励高，发放时间长,创业津贴,入司前六个月,500,1000 / 400,800,元,前九个月 最高：8000 / 1万元已累计发放的创业津贴,新锐奖,前十二个月 最高：,12000 / 15000,元已发放的创业津贴已发放的新锐奖,成才奖,同级培育主管,-,培育奖金,+,津贴,跨级培育直辖组主管,-,培育奖金,培育处经理,第一年,6%,第二年,5,%,以后,3%,培育部经理,第一年,5%,第二年,3%,培育分处经理,第一年,5%,第二年,3%,培育组经理,第一年,10%,培育津贴,培育利益高,培育奖金,晋升前,6,个月团队,FYC,的,10%,，,考核回算多,找到千里马,，,一个增员,=,增员奖,：前半年,FYC,10%,+,后半年,FYC,6%,伯乐奖,：前,12,个月,FYC,15%,已领取的增员奖,增员留存利益大,注：即使新人晋升您也可以持续得到回报,主管管理津贴高,按,FYC,合计数浮动，按不同职级的主管设级差,提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力,引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主管要管好所辖团队，持续加强培育。,不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升的动力,级别越高，收入递增！,+,组经理特别津贴,0,（,4,人以下）、,500,（,4,6,人）、,800,（含,6,人以上）元,组经理管理津贴,12%,分处经理的管理津贴（直管）：,15,、,17,、,19,（以,1,万和,5,万为界），相应扣减直辖组提取部分,处经理的管理津贴：,直辖,17,、,19,、,21,（以,1,万和,5,万为界），相应扣减直辖组提取部分,所辖：,2,、,5,、,7,（以,8000,和,6,万为界）,部经理的管理津贴：,直辖,19,、,20,、,21,（以,1,万和,5,万为界），相应扣减直辖组提取部分,所辖：,2,、,4,、,6,、,7, 、,8,（以,3,万、,6,万、,16,万、,26,万为界）,，,强力保护血缘利益,全省统一管理晋升考核，避免出现人为行政干预行为；,省公司定期检查违规行为，严格尊重血缘，保护血缘利益，维护团队稳定；,目 录,基本法是什么,我省基本法的主要亮点,如何发挥基本法的作用,同业公司基本法比较,基本法运用好的关键要素,提升绩效,发展组织,扩充人力,基本法是公司经营导向的最直接的体现,1、发展组织：,发展组织,增员人,鼓励增员,培育主管,晋升条件,业务员走上主管之路,使增员成为日常行为,培育平级团队,业务员走上管理道路,扩充人力,有效人力,举绩率,提高团队成员绩效,减少无绩效、低绩效、空挂人员,2、扩充人力：,提升绩效,团队：,FYC,人力,持续率,滚动考核方式,团队经营,个人业绩,个人：,FYC,新单件数,持续率,滚动考核方式,提高个人绩效,壮大团队实力,提高业务品质,培养业务高手,提升业务品质,引导长期从业,3、提升绩效：,用待遇和考核撬动业务和队伍发展目标的合理达成，鼓励组织扩张和增员、鼓励晋升走发展之路。,3.2 基本法是有效实现业务发展和队伍发展目标的核心杠杆,待遇,考核,目 录,基本法是什么,我省基本法的主要亮点,如何发挥基本法的作用,同业公司基本法比较,基本法运用好的关键要素,4.1 同业竞争力比较,新人、增员利益比较,考核比较,分层级收入比较,初级主管管理、组织发展利益,中高级主管利益,中高级主管组织发展利益,营销主管惯用思路：即单就某层级某个点去比较。,这是不全面的,4.1 同业竞争力比较把握要点,对同业公司市场定位的判断,制度内：综合三大核心、两个杠杆系统比较,制度外：公司在基本法外的其它资源投入和支持,业内主要寿险公司的组织架构形态（1/3）,部,处,分处,组,1,2,3,4,5,7,6,8,国寿：四级架构四级主管,总监,营业部,主任,1,2,3,4,5,6,7,平安,/,新华：,3,级架构,9,级主管,4.2 三个核心组织架构,业内主要寿险公司的组织架构形态（2/3）,泰康,总监,经理,高级主任,主任,1,2+1,3+1,4+1,+1,+1,人保寿险,总监,营业部经理,业务主任,泰康：,4,级架构,6,级主管,人保寿险：,3,级架构,9,级主管,1,2,3,4,5,6,7,8,4.2 三个核心组织架构,4.2 三个核心组织架构,业内主要寿险公司的组织架构形态（3/3）,友邦,3,3,1,2,直接育成,间接育成,？,8级主管,友邦,层数,职数,/,人数*,资深总监,总监,AM,AAM,业务经理,业务襄理,业务主任,280,人（主管,60,）,140,人（主管,30,）,80,人（主管,15,）,60,人（主管,10,）,23,63,人（主管,5,）,13,15,人（主管,3,）,4,人（主管,1,人）,4,人（主管,1,人）,见习业务主任,裂变关系和利益保护（例1）,【,关键发现,】,裂变规则与配套的利益保护，均能实现对组织扩张的鼓励；,对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的培育；,就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实际利益保护更充分，更有利于中高级主管培育；平安实际利益保护较弱，但提供回归的预期。,平安：平级即分离，分离可回归,国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：,2,年,裂变规则,人保：平级即分离，分离可回归,国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：,2年,裂变关系和利益保护（例2）,裂变关系和利益保护（例3）,友邦,：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2年,国寿：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2年,友邦与国寿的组织裂变原则相同；,在裂变利益保护上，友邦弱于我公司。,【,关键发现,】,同业竞争力比较：应有的观念,基本法是实现公司市场战略和队伍建设导向的,手段,和,工具,之一,是公司导向型，是不断变化的；,基本法是一个完整的高度关联性的有机整体，应采用全面、系统的方法去解读，不能但从片面的角度去比较；,影响队伍建设的因素是多方面的，在市场竞争、增员问题和队伍稳定问题上，基本法起到非常重要的作用，但不是唯一的决定因素。,平安：,平安基本法是典型的队伍扩张导向型的基本法，以“高要求，高回报”为典型特征；,在增员困难的市场环境下，平安基本法在维护初级主管利益、鼓励中高级主管组织上发展上的不足，会影响其队伍的有效扩张。,友邦：,友邦基本法以强调队伍质量、主管管理职责履行、组织适度扩张为主要特点；,同业基本法总体评价,新华：,新华与平安基本法在队伍发展导向和设计思路、技巧上极端类似；,泰康：,以级差提佣为基础的薪酬模型，一般为寿险公司市场发展初期，鼓励队伍急速发展时所采用。在队伍发展到一定规模时，因为这种模式会带来管理、组织发展、绩效鼓励和成本投入上的系列问题，因此为多数公司所放弃。,人保寿险,各层级主管待遇上,我公司具有比较优势：,我司主管的有条件底薪上浮空间大,人保高级主管考核条件高，很难晋升和维持,人保管理待遇的业绩要求跨度大，获取高比例（或高金额）的难度较大,基本法收入仅为高级主管收入的一部分，我司高级主管享有基本法外的其它利益,【,对同业公司基本法的总体评价,】,透过比较，我们可以理直气壮地向营销团队宣导，我司的基本法在市场上是绝对有竞争力的。,目 录,基本法是什么,我省基本法的主要亮点,如何发挥基本法的作用,同业公司基本法比较,基本法运用好的关键要素,*,资料来源：,基本法运用的关键角色,基本法的成功运用,支公司经理督导,营销员管理岗基本法宣导和分析,讲师组训日常辅导和追踪,各级主管辅导追踪,44,基本法运用的最佳切入点选择,季度考核前考核预警和考核后分析,季度晋升表彰会,时间,最佳切入点,分类,50%,低绩效人群,30%,中绩效人员,20%,高绩效人群,月度计佣前收入预警和计佣后分析,45,关键时机：,、月度计佣前收入预警和计佣后分析收入分析,收入分析方法：,（1）主要分析每个月或某一时间段（连续几个月）基本法给主管所带来的利益，通过分析各项指标绝对值和所占比例，分析影响这些指标的因素，从而指导团队主管加强队伍某一方面的建设。,（2）晒工资,（3）收支预警,最佳时间点（1）,个案分析,：部经理，职务津贴较高，但是管理津贴偏低，说明其直辖团队偏小，战斗力弱，因此需要在直辖方面下功夫，培养直管业务员系列晋升组经理，同时指导直管组经理向分处经理晋升，在这一过程中，直辖队伍将逐渐壮大，管理津贴水平将逐步提高。收入分析包括分公司层面分析和支公司,/,营销部分析两种，后者分析更加具体，对团队的指导作用更大，更能体现运用基本发开展制度经营的效果。,关键时机：,、季度考核时考核分析架构分析,考核分析方法：,（1）维持与晋升所需条件，以考核预警报表找差距。,（2）主管系列架构是否稳定，一旦其团队中的下级主管出现降级情况是否会导致高级主管的同时降级；,（3）业务员系列晋升对自己的利益，晋升所欠条件。,3、季度晋升表彰会,最佳时间点（2）,最佳分类点（1）,确定,三类绩效群体,1,、根据分公司营销员的收入水平确定公司的三类绩效群体（假设分公司有,2000,人）,2,、分析公司的高绩效、中绩效和低绩效群体的特点，提出针对性的辅导方案。,3,、实施针对性辅导方案，并在实施中不断完善方案。,Introduction,Strategy,有效激励,个性辅导,制度经营,教育训练,个性化辅导,会报管理 有效激励,活动管理 销售支持,根据三类群体进行差异化管理,最佳分类点（2）,教育训练,共性：专家门诊、案例教学、专题讲解、角色扮演、实战演练、表达能力训练,个性,高绩效人群：高手座谈,高绩效人群：,实战观摩、话术背诵,低绩效人群：问题解决式教学、陪访辅导、话术背诵,教育训练,个性化辅导,个性化辅导是通过,沟通、示范,等方式一对一的帮助业务员,掌握技巧,和,调整心态,的过程,它包含了,训练、指导,和,评估,的含义。,持续坚持每周至少一次早会基本法制度宣导，使基本法宣导,规范化、常态化。,每周至少一次考核预警追踪，建立有效人力追踪机制，建立健全责任追踪体系，针对低绩效人群重点追踪。,宣导常态化,追踪周期化,省公司一直致力于开发并完善考核收支预警系统，各支公司应充分利用省公司以及市公司的技术资源，各公司自身也可以对追踪流程进行合理设计，最终达到提高考核预警追踪的效果。,工具系统化,5.3 基本法运用的关键环节,学好基本法,宣导基本法,运用基本法,
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