组织结构调整

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Henan Joytoma Management CO.,LTD,九头马管理咨询,Henan Joytoma Management CO.,LTD,九头马管理咨询,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲 师,:,2007.10.19,1,第一阶段,:,诊断阶段,1,、访谈调查,:,通过访谈获取大量信息,为下步设计方案做好充分的准备,;,尤其要解决诊断中发现的相关管理问题呈现出来,;,2,、问卷调查：通过问卷对相关管理问题数据化证实,。,个人访谈,30,余人次，问卷调查,300,余人次，很多关注宇龙公司发展的员工提出了宝贵意见和建议，在此为对我们的工作支持表示感谢！,前期,工作,总结,2,方案诊断结论回顾：在诊断报告中，我们得出目前宇龙公司存在的相关管理问题并提出如下解决思路,：,1,、自上到下完善改善组织结构系统；,2,、规范各部门和岗位职责，使公司各项管理制度都有直接管辖负责执行部门；,3,、进一步明确董事会和总经理等高层管理人员职责，对各分属部门加强管理机制与监督指导职责；,4,、依据改进组织结构建立合理部门设置，强化提升其管理职能,5,、依据部门设置规范部门职责，设定合理岗位及职责；,6,、规范各部门工作流程并形成书面文件予以学习执行；,7,、建立垂直指挥和平行沟通机制，各级管理人员自觉遵守一个上级原则；,8,、强化人力资源管理的战略职能，逐步建立现代人力资源管理体系,9,、做好工作分析，把合适的人才放在合适的岗位上，为人力资源管理后续工作提供支持,前期,工作,总结,3,方案诊断结论回顾：在诊断报告中，我们得出目前宇龙公司存在的相关管理问题并提出如下解决思路,：,10,、根据公司的发展目标，制定人力资源规划，有计划，有步骤地培养和引进公司发展所需要的人才,11,、完善培训体系，满足员工多层次培训需要，在提高整体队伍的同时培育精专人才,12,、根据公司的战略目标和经营计划建立绩效目标分解体系，针对各个部门的特点合理设置考核指标,13,、改进考核方式，规范考核关系，对生产部在继续保证其内部考核自主权的同时，制定原则性框架，保障绩效管理体系顺畅运行,14,、发挥绩效考核在确定劳动报酬、人员任用、调配、职务升降、培训、职称聘任等方面的作用,15,、根据岗位岗位价值，体现薪酬与公司效益的联系，薪酬和绩效的相关性和一致性，适当安排薪酬中固定和变动部分的比例，设置与考核相关联的工资晋级增长的空间，形成一个完整的薪酬制度,16,、把员工的奖金与公司绩效相结合，增强员工的整体观念，增强工作的主动性,17,、设置多种员工职业发展通道，为各类员工提供不同的发展空间,前期,工作,总结,4,第二阶段,:,方案设计制作阶段,借助我们河南九头马咨询公司的服务内容和对宇龙管业公司的了解相结合,通过我们公司专家组的共同会诊,针对诊断问题，多次座谈，设计形成三大系列方案,:,一、组织结构梳理方案,二、人力资源管理方案,三、关键流程方案,注,：,此为阶段方案，并非终稿，在实施过程中,经过大家参与实施验证结束后形成最终稿,希望在实施过程中得到大家的积极参与证实、检讨、修正！,前期,工作,总结,5,一、,组织结构梳理方案,（,1,）宇龙集团组织架构重组完善,（,2,）部门管理职责,（,3,）岗位说明书,（,4,）高层管理制度,（,5,）中高层管理权限规定及业绩合同,(6),会议管理制度,(7),计划管理制度,三大,方案,体系,介绍,6,二、人力资源管理方案,（,1,）招聘管理制度,（,2,）培训管理制度,（,3,）薪酬管理制度,（,4,）部门绩效考核管理制度,（,5,）岗位绩效考核管理制度,（,6,）绩效考核考核指标库,（,7,）人力资源管理规划管理制度,三大,方案,体系,介绍,7,三、关键流程方案,（,1,）主要对现有流程进行规范，遵循从无到有、从有到规范的原则进行了各部门流程梳理，在运用中不断完善、补充！,（,2,）流程是个纲领，是个程序，只有大家共同遵守才能达到规范管理的目的！,三大,方案,体系,介绍,8,一、,组织结构梳理方案,1,、组织架构,:,总 裁,综合管理部,审计监察部,人力资源部,投资发展部,财 务 部,质量管理部,宇龙实业,宇龙管业,宇龙房地产,生产技术部,销 售 部,采 购 部,房产经营部,工程技术部,燃气公司,宇龙商场,塑机车间,水压探伤室,钢管一车间,防渗膜车间车间,天津合资厂,塑机防渗膜部,钢管二车间,塑管车间,型材车间,会计,中心化验室,技 术,质 检,会计,会计,德利太电瓷,一、,组织,结构,梳理,方案,9,一、,组织结构梳理方案,2,、高层管理制度：,管理首先是高层的管理，如何把高层的管理理念转化为公司以及各个员工的理念是一个公司文化的建立过程，所以要做好管理工作首先从高层着手加强！,高层管理制度,包括高层的任命、考核、业绩考核合同。,一、,组织,结构,梳理,方案,10,一、,组织结构梳理方案,3,、中、高层管理权限,对各级中高层管理者的权限进行界定和明确；,4,、岗位说明书,：,对各级各岗位的责、权、利等 进行详细的描述和界定，为人才招聘、岗位考核、技能培训、职务升迁等提供依据；,注：,各部门下属岗位说明书的制作！指导、检查下属工作的依据,一、,组织,结构,梳理,方案,11,一、,组织结构梳理方案,5,、会议管理制度,计划,-,会议实施计划,实施,-,会议记录,提高,-,会议结论落实或提案督办,改善,-,会议追踪！,一、,组织,结构,梳理,方案,12,一、,组织结构梳理方案,6,、全面计划管理制度,(1),有计划才有实施，不打无准备之仗！,(2),投资发展部是公司计划管理的管理部门，负责综合考核。,(3),各部门是专业计划管理部门，负责专业计划考核。,一、,组织,结构,梳理,方案,13,二、人力资源管理方案,（,1,）招聘管理制度,（,2,）培训管理制度,（,3,）薪酬管理制度,（,4,）部门绩效考核管理制度,（,5,）岗位绩效考核管理制度,（,6,）绩效考核考核指标库,（,7,）人力资源管理规划管理制度,二、,人力,资源,管理,方案,14,1,、招聘管理制度：,1,）岗位说明书,-,任职资格,-,拟招聘职位岗位说明书,-,招聘发布,-,招聘实施,-,招聘面谈,-,试用,-,正式录用,2,）涉及表格：,1,、人员需求估计表,2,、拟招聘岗位职务说明书,3,、内部推荐表,4,、内部竞聘申请表,5,、应聘申请表,6,、面试指导手册,7,、面试评价表,8,、招聘选拔综合评价报告,9,、员工试用期离职面谈记录,二、,人力,资源,管理,方案,15,2,、培训管理制度,第一部分：员工培训管理办法,1,、培训内容和形式,2,、培训组织与管理,3,、受训者的权利与义务,4,、培训计划,5,、培训实施,6,、培训成果转化,7,、培训资源管理：培训师（内训师）、教材、教室等,8,、培训评估,9,、培训费用,10,、员工培训出勤管理规定,11,、培训档案管理,二、,人力,资源,管理,方案,16,2,、培训管理制度,第二部分 新员工培训管理办法,1,、培训管理,2,、通识训练：工作认识、观念方面培训,3,、部门内工作引导：部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。,4,、部门间交叉引导,5,、新员工培训评估,二、,人力,资源,管理,方案,17,2,、培训管理制度,第三部分 岗位技能培训管理办法,1,、高层管理人员的培训,2,、中层管理人员的培训,3,、基层员工的培训,二、,人力,资源,管理,方案,18,2,、培训管理制度,第四部分 员工外派培训管理办法,1,、外派培训人员资格,2,、外派培训处理程序,3,、外派培训工资,二、,人力,资源,管理,方案,19,3,、薪酬管理制度,1,、 薪酬管理组织,2,、 薪酬类型,3,、 岗位绩效工资制,岗位月薪（系数及考核）,+,年终奖,4,、 计件工资制,5,、 协议工资制,6,、 薪酬调整,a,、连续两年度年考评为优的员工，工资上调一档；,b,、年度考核为良的员工，工资保持不变；,c,、年度考核为合格的员工，工资下调一档；,d,、年度考核为不合格或连续两年考核为合格的员 工，待岗、转岗 培训或解除劳动合同。,7,、 薪酬总额,二、,人力,资源,管理,方案,20,4,、部门考核管理制度,1,、综合管理部是部门考核的执行机构,2,、人力资源部是岗位考核的执行机构,3,、任务绩效指标设立的要求：考核领导小组的首要工作,（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；,（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；,（三）业绩的直接体现：指标能直接反映部门业绩，部门员工很清楚该怎样努力完成该项指标；,（四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；,（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准。,二、,人力,资源,管理,方案,21,5,、岗位考核管理制度,1,）考核原则,（一）与公司战略目标相匹配的原则；,（二）以提高员工绩效为导向的原则；,（三）定性与定量考核相结合的原则；,（四）多角度综合考核的原则；,（五）公平、公正、公开的原则。,2,）考核用途,考核结果的用途主要有以下几个方面：,（一）薪酬分配；（二）职务晋升；（三）岗位调动；,（四）员工培训。,二、,人力,资源,管理,方案,22,5,、岗位考核管理制度,3,、人力资源部的职责,公司人力资源部作为公司岗位考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：,（一）负责拟订公司的岗位绩效考核管理制度；,（二）负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；,（三）负责按规定对被考核对象进行考核；,（四）负责汇总统计考核评分结果、做出考核决定草案并撰写公司绩效考核报告；,（五）负责对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；,（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；,（七）对各部门的月度、年度考核工作情况进行通报；,（八）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；,（九）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；,（十）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；,（十一）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的绩效考核管理制度；,（十二）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。,二、,人力,资源,管理,方案,23,6,、业绩考核指标库,1,）平衡计分卡简介,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一,平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。,财务层面：公司是否能够为股东创造价值？,客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？,内部运营：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。,学习成长：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？,二、,人力,资源,管理,方案,24,6,、,业绩考核指标库,2,）本关键绩效指标设计的原则,关键绩效指标的设计以,SMART,原则为基础，即：,Specific,具体描述,Measurable,可以衡量的,Achievable,可以通过努力实现的,Result oriented,结果导向性的,Timed,有时间性的,二、,人力,资源,管理,方案,25,3,）指标库的设置目的：,1,、提取建立各部门及岗位绩效考核指标；,2,、为人力资源部和各部门主管提供考核数据依据,二、,人力,资源,管理,方案,26,7,、人力资源规划管理制度,1,、概念：,人力资源总体规划是指企业中长期的人力资源计划。就是一个企业科学的预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量），使企业组织和个体得到长期的利益。,2,、作用,：,制定满足企业发展需要的人力资源计划，保证公司发展所需的人力资源。,二、,人力,资源,管理,方案,27,7,、人力资源规划管理制度,3,、,指导思想与基本理念,.,以人为本的理念,（,1,）,不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（,2,）,不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（,3,）,不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（,4,）,不仅要利用内脑、而且要利用外脑。,二、,人力,资源,管理,方案,28,7,、人力资源规划管理制度,4,、宇龙公司用人原则,：,（,1,）,知人：,了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潜力；（,2,）,容人：,创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（,3,）,用人：,为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（,4,）,做人：,以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，,以公司为家，与公司共荣辱；,二、,人力,资源,管理,方案,29,7,、人力资源规划管理制度,5,、保持公司一定的员工流动性：,（,1,）,过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；,（,2,）,流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。,二、,人力,资源,管理,方案,30,7,、人力资源规划管理制度,6,、如何编制人力资源规划？,1,）,预测和规划组织未来人力资源的供给情况,：,对本企业内现有人力 资源状况与特点进行测算，了解本组织内人员变动模式；,2,）,对本企业未来人力资源的需求进行预测：,预测组织未来对人力资源的需求，对组织内工作岗位对人力资源的需求进行规划；,3,）,进行人力资源供给与需求两方面的比较分析：,对本组织对人力资源的数量和质量两个方面的需求进行估计确定本组织人力资源的余缺数；,4,）,制定本组织人力资源的政策和项目：,对有关人力资源过剩或短缺方面的备择政策和项目进行评价向管理层推荐最佳备择方案；,5,）,审核中长期人力资源规划的效益：,制定审核的标准，对其效益进行评估。,二、,人力,资源,管理,方案,31,7,、,人力资源规划管理制度,7,）制作,一个短期人力资源规划,）,例如：根据宇龙公司明年发展计划请制作如下表格,：,（,1,）车间人员变动及净需求预测表：,（,2,）职能部门人员变动及净需求：,二、,人力,资源,管理,方案,32,三、关键流程方案,1,）,流程规范的作用和意义,:,规范办事流程,使大家方便迅速处理、提高工作效率，人人有事做，事事有人管，职责更加明确，责任分明！,2),本次我们共整理宇龙公司核心业务流程,33,个，囊括所有职能部门。,3,）立足从无到有，从有到规范的原则，由综合管理部负责，对流程的运行进行监督和修改完善。,三,关键,流程,方案,33,四、本次实施过程要见到的结果,1,、确认、发放到岗位的岗位说明书,2,、各部门月度计划,3,、月度计划执行总结,4,、会议记录及督办记录,5,、培训教案及内部培训师名单,6,、,内部培训资源档案,7,、,培训成果转化计划,8,、签订过的部门绩效合同,9,、模拟试算岗位考核报告,10,、月度考核结果,11,、年度,人力资源计划,12,、审核批准发布流程,13,、流程检查审核报告,贵,在,于,行,！,34,第四部分：实施计划与风险预测：,项目风险与控制,充分预见方案实施过程中的障碍并及时解决,实施过程中的障碍 解决方法,1,、,各级人员对实施的意,1,、 高层领导的大力支持,义和效果报怀疑不支持的 经常和有效的大面积宣传,态度,树立榜样行为，宣传实施过程中的初期成功,2,、,实施进程中信息传递、,2,、定期向公司领导的汇报会,沟通不及时，使问题解决速度减慢,以简报的形式在全公司收集、沟通信息,3,、人员技能不足，各关,3,、有针对性的经常培训,键岗位无法完全胜任工作要求 招聘合适人员,实施出现问题时人员产生否定心理,高层领导的实施决心及时的处理问题,4,、,考核监督机制的落后,4,、 建立清楚的里程碑和效益目标,定期向指导委员会汇报进度,35,河南九头马管理咨询有限公司宇龙咨询项目成果展示报告,1,）为达成预期实施效果，决定于高层领导的足够重视和推动决心；,2,）实施的风险性在于改变部分干部的固步自封所形成的抗逆心理和高层管理者的重视度不足,！,36,河南九头马管理咨询有限公司宇龙咨询项目成果报告,预祝本次项目方案顺利实施并达到预期目的！,谢谢大家！,李中平,九頭馬管理諮詢公司,37,