组织内的人际沟通：沟通风格

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,(,海量营销管理培训资料下载),第四讲组织内的人际沟通：沟通风格,1,什么是沟通风格？,个人在与他人进行交往中所表现出来的一贯的方式。,每个人都有独特的沟通方式,个人的沟通方式往往是比较稳定的,沟通方式可以归结为一定数量的类型,其他人倾向于根据个人的沟通方式对其进行判断,2,判断沟通风格的标准（1）,支配性,高支配性：倾向于给别人提供建议，喜欢发表自己的见解并希望获得别人的支持，好发号施令。,低支配性：具有合作倾向，喜欢支持他人的意见，宁愿他人控制自己。,3,判断沟通风格的标准（2）,社交性,个人寻求与他人建立关系并享受这种关系的倾向。,高社交性：乐于同他人建立关系,低社交性：喜欢独处，不与他人交往。,4,四种基本的沟通风格,低支配,高支配,高社交性,低社交性,情感型,指导型,支持型,思考型,I,II,III,5,沟通风格的变异,每种风格随个人的在交往中表现出的特性的强弱而有程度上的差别。,I区：位于该区的人表现出的风格特色最不明显，甚至比较难找出其具有特色的线索。,II区：比I区的人表现出的行为特点更鲜明。,III区：即过量区，位于该区的人的行为特征很强，以至于显得刻板、不灵活，从而造成人际关系的紧张甚至破裂。也称为“危险区”。,6,四种沟通风格的优缺点,7,四种基本领导风格,高,低,低,高,与员工的沟通程度,指导员工的程度,8,有效的人际沟通,9,沟通者常见的表现,不注重,注重,不注重,注重,传送者意愿,接受者反应,10,不良关系产生的过程,双方最初缺乏了解或在特定情况下原有的关系状态发生变化。,一方未能满足另一方的要求或期望。,怀疑对方的能力或动机。,对方感到愤怒，并采取消极行动。,双方的关系越来越差，冲突不断升级。,缺乏了解是不良关系产生的根源。,11,卓哈里视窗,(Joseph Luft & Harry Ingham, 1955),他人了解,他人不了解,自己了解,自己不了解,12,卓哈里视窗练习,时间：约40分钟。,选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。,在纸上画出视窗。在公共区域内，列出他人了解你的那些信息。,在隐蔽区内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住，你要泄漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。,在未知区域，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了的问题。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为反应等。,完成三个区域的信息后，两人轮流与同伴分享。,询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解的信息。将这些放在盲区内。,完成所有四个区域后，回想你对同伴的感受。你对同伴的感觉更好、更差、还是一样。你认为你的同伴对你的感受呢？(将答案选完后交给讲师。),13,人际交往中他人容易产生的消极心理,防御心理,不认可心理,14,防御心理,个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。,个人的首要任务在于自我保护。,将精力放在建立防御机制而非倾听他人的意见上。,常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃避。,15,不认可心理,员工感到自己没有能力、没有价值或不重要。,重新建立自我价值感成为首要目标。,将精力放在显示自己的重要性而非倾听他人的意见上。,常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以及缺乏动机。,16,常见的防御反应,紧张,不舒服,生理反应加速,被情境支配,反抗的冲动,强烈的疏离感,心理紊乱,17,支持性沟通,沟通者之间通过交流既解决了出现的问题，同时还保持了积极的关系。,双方不仅准确地传递了信息，并且使二者之间的关系得以支持甚至提升。,支持性沟通可通过保持或提高积极的人际关系而提高现代企业的生产力。,18,指导和咨询,指导,主管提供建议、信息或设立标准，从而帮助下属提高工作技能或业绩。,针对能力问题,以咨询的方式解决应该提供指导的问题是回避问题。,咨询,主管帮助下属认识或找出心理状态、情绪或人格特征等方面的问题。,针对态度问题,以指导去解决应该提供咨询的问题会激发下属的防御或抵制。,19,支持性沟通的原则,原则一：问题取向而非个人取向,原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性,原则三：沟通中多描述少评价,原则四：鼓励而非贬低他人,原则五：具体而非笼统,原则六：平等而流畅的交流,原则七：对自己所讲的话负责,原则八：主动倾听而非单向传递信息,20,