卓越主管基本教练讲座

,*,1.,主管的特质与内涵,2.主管的角色与功能,3.,主管应具备的能力与条件,4.,主管应有的涵养与职责,5.,主管应如何支配时间,6.,主管应如何建立团队,7.,主管应如何做好授权,8.,主管应如何主持会议,讲师,:,倪迎春,卓越主管,8,大基本教练,主管的特质与内涵,主管的人性特质,主管是劳心而非劳力者,主管是人才而非人手,主管不是主官,主管是既管又理的人,主管是负责单位绩效成败的人,主管是综合各方关系的人,唯命是从型的主管,干预部属型主管,专权独断型主管,鸭子干部型主管,外科医生型主管,主管的特质与内涵,主管的类别,主管的特质与内涵,主管工作的内涵,工作进度异常紧凑,工作特点为简短,片段与多变,主管都是行动导向者,且特别偏爱口语沟通,主管工作最大的危险就是不能深入,主管的工作仍以艺术成分居多,主管的角色与功能,主管的角色,人际关系角色,头脸人物,领导者,联系者,信息角色,侦测者,传播者,发言人,决策角色,创新者,解决纷争者,资源分配者,谈判者,主管的角色与功能,主管的管理功能,规划,:,知己知彼,百战百胜的功夫,组织,:,团队合作,建立共识,用人,:,知人善任,适才适所,指挥,:,建立共识,培养使命感,控制,:,追踪考核,确保成果,主管应具备的能力与条件,主管应具备的管理技巧,技术性技巧,高唱专业化的时代,技术性专长越多,越能与他人协调和合作,人际性技巧,真正的人际性技巧,是一种时时刻刻自然流动的表现,概念性技巧,主管的宏观角度与跨部门间之配合与协调,诊断性技巧,即站在整体眼光去探讨,描述,解释,分析,归纳,进而提出解决之道,主管应具备的能力与条件,主管应具备的管理能力,创造性洞察力,:,提出正确的问题,敏 感 力,:,对待别人,远 视 力,:,开创未来,应 变 力,:,预料变化,集 中 力,:,执行改变,忍 耐 力,:,活在远景里,主管应有的涵养与职责,主管的做人涵养,心存感谢之心,感谢上级,/,同事,/,部属之三谢心,要有胸襟与气度,不要得理不饶人,予人下台阶,不要吝给部属机会,设法使部属的人格发展成熟,欣赏别人的才华,诚心祝福别人的升迁,责人先责己,多赞扬别人必不吃亏,主管应有的涵养与职责,主管的做人涵养,与部属分享信息与成果,洞悉部属的需求,激励它发挥潜力,识人与识巧,(Know-who & Know-how),并重,走动管理最有效,主管应有的涵养与职责,主管的做事态度,不要怕事与推事,并以多做小事为荣,凡事全力以赴,找事做而不等事做,虚心学习,一切事物皆为吾师,使命感的自我期许,我若不做,谁来做,?,主管是现场的经营者,应随时站在第一线,主管应有的涵养与职责,主管的做事态度,主管是带兵官,应随时切记部门出事时,自己,身处何处,?,建立专家的风范,必要时要露几手给部属看,重视学,力,而非学,历,以务实的态度来做事,主管应有的涵养与职责,主管的职责,职司各方利害关系的调和,对上,:,辅弼上司,分忧解劳,要站在上司的角度行事,对下,:,要领导与培养部属,尤其是对部属潜力的开发,同事,:,对平行的单位,不应有本位主义,只夸自己瓜甜,提高企业经营绩效,经营绩效的圆满达成,有赖前述各环节的配合,包含主管,类别,管理能力与技巧,管理功能,/,角色等之密切配合,主管如何支配时间,主管的时间常被误用,每天都在救火,解决燃眉之急的事务,小事花冗长时间讨论,大事却草草了事,由于忙碌,反而重视当前短期方案,未有长期规划,工作时间常被打扰,可控制时间大多零散不整,办公时间常无创意或良好的工作改善对策,开会经常拖延,天马行空,不易按时散会,主管如何支配时间,时间管理的原则,一,二,三,四,重要,紧急,主管如何支配时间,时间管理的原则,1.,重要又紧急,:,今日不做,明日会后悔,2.,重要不紧急,:,深入研究,不要冲动,3.,紧急不重要,:,请他稍等又何放妨,?,4.,不重要,不紧急,:,你理他做什么!,主管如何支配时间,时间管理的要诀,每个单位应有年度计划,作为行事的最高准则,主管不要穷忙,瞎忙,无心的忙,主管一乱,部属,跟着乱,结果就会天下大乱,将可控制的时间先行掌握,集中办理事务,养成建立优先级的习惯,除非必要,不要变动,适度的学习,拒绝,以避免过多的干扰,主管如何支配时间,时间管理的要诀,订立完成期限,然后严加考核,学会当机立断,迅速做决策,掌握并限制开会时间,不要过于冗长,在一段时间内要专注的解决一件事,学习做好授权工作,这是最困难,但却最重要的事,主管如何建立团队,主管不是明星,而是企业团队的设计与执行人,主管是否有团队精神,常是企业绩效高低之关,键所在,拆字论,团,队,:,将具,专,长,才,华的人聚在一起共事,合,作,:,多,人,成,一口,要大家有共识的迈向一致的目标,主管如何建立团队,团队合作困难的因素,传统跑单帮,宁为鸡首不为马尾的民族习性作祟,三家烤肉一家香的,麻将,哲学作祟,大家都是,诸葛亮,没人要当,臭皮匠,信任自己人,讲求,缘,与,同,的关系,族群意识强烈,分而治之的封建观念盛行,先分很难后合,主管如何建立团队,团队合作困难的因素,缺乏长期的眼光,只求眼前的利害得失,彼此自然,不易合作,权威主义盛行,但谁都不服谁,界面不清,含糊地带各不相涉,形成本位主义,个人自扫门前雪,别管他人瓦上霜,的传统观念,主管如何建立团队,中国象棋式的合作团队,创业期,:,老板应站在第一线与员工一起奋斗,扮演,兵,的角色,成长期,:,要分工,老板居中间,担任分工协调角色,扮演,车,/,马,/,炮,的角色,稳定期,:,老板退居最后,扮演类似,教主,的角色,其角色类似,将,/,士,/,相,主管如何建立团队,中国象棋式的合作团队,由上述可看出一个公司的组织,颇类似象棋一般,基层主管,:,要采取人钉人的方式,属于,人治,中层主管,:,主要的任务是分工协调,建立制度,扮演,法治,的执行者,高阶主管,:,制定公司的决策与方向,提高公司的形象,系部门,稳定的重心,与,船长,的角色,主管如何建立团队,主管建立团队之道,主管要无私心,才能建立永久性的团队之效,鼓励大家要通情,:,互,通情,报,交换意见是促进团队合作的基础,寻求共同的利害,提升目标,:,追求大同,不计小异,鼓励,沟结,:,部门间要多多,沟,通,才能增进,结,合,主管要有三,公,精神,:,公,平,公,正,公,开,主管如何建立团队,主管建立团队之道,提倡,三和音,:,要部属了解,起音,专业音,及,团队音,三者密切配合的,重要,四,毋,音是团队实施的软件基础,:,主管凡事,毋意,毋必,毋固,毋我,才能由小圈圈扩大,为,大,团队,主管如何建立团队,主管建立团队之道,力行五,C,哲学,:,沟通,:Communication,协调,:Compromise,融和,:Conciliation,共识,:Consentience,合作,:Co-work,为部属建立可求,高薪,又有,新发展,的,双新,环境,让部属分享,成果,与,成就,才是真团队,主管如何建立团队,主管建立团队之道,要建立,全员经营,的观念与行动,:,日,本的子弹列车之所以快速,主要在于每节车厢,都有火车头,且步调一致,企业经营之道其实也是一样,.,每个部门,/,员工都是,火车头,大家同一步调,就能发挥威力,达到,全员,经营,的境界,主管如何做好授权,擅用授权,功用无穷,授权不是,零和竞赛,而是你行我也行的制度设计,故主管如能善用授权,好处多多,主管可专心于重要事项,培养企业未来所需的人才,有机会发现部属的能力与潜力,借重部属专长,提升其工作情绪,因有职务代理人,工作的安排与设计更有弹性,主管如何做好授权,授权有其实际的困难,授权的好处甚多,但实际执行时也面临些困难,这些困难同时来自于主管与部属二方面,开始授权前,应将权责如何区分,让部属充分了解,授权,并不等于,弃权,主管应确实认清授权的真义,所有成败仍应由主管承担,才不会与部属间因事情的失败而产生彼此诿过的事情发生,主管如何做好授权,授权有其实际的困难,(,主管篇,),自认自己最能干,认为部属能力,尚不足以担当,更大的责任,主管怕授权太多,威胁自己在企业的地位,权力欲望大,被人请示有种虚荣式的成就感,有些工作带有机密性,必须由主管亲自办理,主管工作方式僵化而少变化,而不知如何授权,主管如何做好授权,授权有其实际的困难,(,部属篇,),部属不愿自冒风险,承担责任,怕因事情做不好,而遭受批评,缺乏必要的数据和可资运用的资源,缺乏自信,而事事上呈请示,主管本人的,来者不拒感,造成部属的,依赖感,主管如何做好授权,授权之基本观念,授权是基于对部属的信任,即,你办事我放心,授权是循序渐进,逐级扩大的,当部属表现好时,才有扩大与延伸的可能,授权的基础在于共信,共识,如权责不分会碍事,授权并不授责,主管仍负部属做事成败的责任,主管如何做好授权,授权之基本观念,授权可使主管有时间实施重点与例外管理,授权要充分与明确化,授权之监督是放在决策过程上,而非成果之上,授权可由部属之工作成熟度,而逐渐减少对其监,督的程度,主管如何做好授权,有效授权的要领,授權之前,應先決定好授權工作的,範圍與權責,需物色适当人选,并给予必要的训练,支持与鼓励,要协助部属克服工作过程的障碍,先设计好授权后如何进行追踪考核,授权应公开而非私相授受,避免,反授权,需培养部属接受授权的能力与意愿,主管如何主持会议,会议的目的,信息与技术的交流,并传授给部属或受影响的人,为解决特定的问题,并随之产生或协助他人订定,决策,会议是从事管理工作必经的媒介,你绝对无法避,免开会,但你能让会议更有效率,主管如何主持会议,对会议的评判,国人对会议常有,:,会而不议,议而不决,决而不行,行而不果,的恶评,管理大师彼得,杜拉克,:,主管花在会议的时间如果超过,25%,以上,便是管理不,良的征兆,管揽大师威廉,怀特,:,会议是主管必须忍受的,无丝毫贡献的劳力工作,主管如何主持会议,会议的类型,过程导向会议,:,乃为共同研讨知识和交换讯息,通常是定期而有,规律的举行,任务导向会议,乃为因应突发事件或某些特殊问题而举行,主管如何主持会议,过程导向会议,:,一对一,幕僚会议及作业评估等,一对一式的会议,乃是主管与部属对谈,主要在主管教导部属工作技巧与专业技能,而部属也要向主管说明工作进度,业务近况与潜在的问题,以获得主管的支持与协助,会议的议程与形式都由部属准备,时间约一小时内,.,多久谈一次乃视部属工作或职务的成熟度而定,主管如何主持会议,过程导向会议,幕僚会议,(,部门会议,),乃是主管与所有部属共同讨论的会议,每月最少有一次,应由主管事先准备好议程,以供部属早日思考与准备,但应含,自由发言,的项目,会议旨在集思广益与交换意见,故主管不应以权威或专家身份在会议上做武断的致词,以避免破坏脑力激荡的气氛,必要时可运用反语式的发问,以激发大家的思考创意,主管如何主持会议,过程导向会议,作业评估会议,(,营运检讨会议,),乃是部门间的业务交流,由某部门向其它部门简,报该部门的现况,其它部门主管一方面可了解公司整体状况,一方,面可评估或询问其它部门问题,彼此交换意见,增加接触,亦是增加团队合作不,可或缺的途径,主管如何主持会议,任务导向会议,乃是因应重大事故或突发事件要迅速做决定而召开,故没有固定主席,视发起单位是谁而定,此种会议的功能乃看会议主席的筹划与沟通能力,成果是否符合预定目标,视其努力而定,召开此种会议一定要做好打底工作,事先要自行规划会议欲达成的决议事项为那些,?,然后才决定如何召开,主管如何主持会议,有效会议应遵行的准则,:,会议前,研究是否有不必要开会或取代开会的办法,主管限制或减少自己的出席,减少出席人数,:,通常会议以,7 12,人为最佳,配合大家的时间,选择最适当的开会时间,主管如何主持会议,有效会议应遵行的准则,:,会议前,选择最适当的地点开会,会议目的应公开,且要有明确的议程,估计会议成果,培养与会者的成本意识,限制开会时间与各议题的讨论时间,主管如何主持会议,有效会议应遵行的准则,:,会议中,准时开会,指定专人计时和记录,可考虑站立开会,以免长篇大论,浪费时间,单刀直入,尽早进入主题,防止其它事妨碍会议的进行,尽量避免干扰,主管如何主持会议,有效会议应遵行的准则,:,会议中,务以达成目的为宗旨,让大家有开会目的意识,将会议结论复述一次,以加深大家的了解,准时结束会议,以便同仁能安排自己的工作,有时不妨发送一份会议查核表,调查大家对会议的评价,应改进的方向与做法,主管如何主持会议,有效会议应遵行的准则,:,会议后,尽快编妥会议记录,最好在一天内分送与会者,有关会议决定应确实执行,并应有进度报告,定期调查,查询任务是否圆满达成,THE END!,THANKS!,