目标与时间管理培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,践 行,目标与时间管理,1,15秒后，读出来。,149162536496481,2,目标内容大纲,WHY：目标管理的重要价值,WHAT：设定目标的方法,HOW：如何进行目标管理,3,WHY：目标管理的重要价值,第一单元,4,什么是目标,目标是,什么？,目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。是,希望达到的未来状态,即指你想要完成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。,5,3%,10%,60%,27%,哈佛大学关于目标对人生影响的跟踪调查,3%25,年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,10%,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,60%,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,27%,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,无目标,有较模糊目标,6,目标的作用,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果,使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间,能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率,能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,7,Management By Objectives,大师说：,“目标管理”的概念是管理专家,彼得德鲁克,（,Peter Drucker,）,1954年在其名著,管理的实践,中最先提出的。,8,什么是目标管理？,目标管理,是一种,程序或过程,，它使组织中的上级和下级一起,协商,，根据组织的使命确定一定时期内组织的,总目标,，由此决定上、下级的责任和,分目标,，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的,标准,。,9,小结：管理者要掌握的目标管理思维,为了使员工达到部门或公司的目标和标准，管理者必须,告诉他们做什么,判断他们做的如何,依据结果给予奖励或纠正,10,WHAT：设定目标的方法,第二单元,11,目标设定中遇到的主要困境,不了解目标的重要性，不知道为什么要设定目标。,害怕自己会失败，设了目标就有压力,目标定多高合适？是不是越高越好？,如何确定目标的数量：目标多些好，还是少些好？多少目标才算合理？,如何确立衡量指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？,如何前瞻性地找到好的衡量指标？,12,不同层级人员的不同工作目标来源,战略分解来的目标,高层职位,中层职位,基层职位,岗位主要职责范围目标,工作目标从内容上分为两类：,从战略分解来的目标 和 岗位主要职责范围的目标,工作目标的分类,13,工作目标来源一：战略分解来的目标,业务重点与公司级目标,一级部门目标,部门/子部门目标,员工的工作目标,14,T字型评估法,在日常生活工作中,有许多值得我们追求的东西,但我们并没有那么多的时间和资源去做每一件事,我们就要做出选择,而T字评估法,正是用于多个案的深度分析对比,以帮助我们做出正确目标选择我工具,取舍决择的原则：,两害相权，取其轻；两利相权，取其重；,或许两案无好坏之分，这时应问自己：,我到底想要什么,我的价值取向是什么,什么是第一重要的事,若仍无答案，就应提醒自己是否有最好的选择,15,T字型评估法,B方案,缺点 优点,1. 1.,2. 2.,3. 3.,4. 4.,5. 5.,A方案,缺点 优点,1. 1.,2. 2.,3. 3.,4. 4.,5. 5.,例如:选择对象,是采用新技术还是等等看,是投入新产品的研发还是改良原有产品,16,练习,请写出你或你负责部门，在2012年承担的二项重点工作。,1.,2.,17,期望=目标？,示例：,从三大方面改善本公司提供给客户之服务水平：,(1)较短的响应时间,(2)服务人员与客户间较佳之沟通,(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务,18,目标示例,到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均,57,天减至,50,天。,19,目标设定的SMART原则,S,pecific,明确的,，清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度，即目标,M,easurable,可衡量的,，可进行质量和数量的衡量,A,chievable,可达的,，目标具有挑战性但能够实现,R,elevant,相关的,，,与部门或,主管经理的岗位职责相联系,T,ime framed,有时限的,，,在规定达成目标的时间,。,20,S,pecific :,明确的,5W+2H /明确的目标比笼统的目标较易达成,Why,为何要做？明确指出达成目标的原因、目的或收益,What-要做什么？想达成的目标为何？,When-何时完成？找出时间的结构,Where-何处完成？找出地点,Who-谁去完成？谁主办？谁协办？,How-如何做？依时间发生之先后序列计划行动步骤,How much预算多少？记载每一笔费用之单价,、,数量,21,M,easurable:,可衡量的,如何知道我已达成目标？,为使期末可以核算目标之达成度，故应量化,比较性,：值之设定应参考标准值、预算值或实绩,值。,(与同行业比较),A.标准值：标准工时、理论产值,B.预算值：配合年度业务计划所编定的预期水平,C.实际值：往年实际达成数值,进步性,：目标水平若必须参考往年实际时，可以用过去三年实绩平均值为参考基准，过去绩效已达标准值或预算值时，应寻求突破,目标值。,核心绩效指标,（,Key Performance Indicator,，,简称,KPI),是用来衡量你完成目标任务情况的指标,.,这是一种员工和经理都十分明白目标将如何被衡量的方法,它有助于在年终的绩效考核中有一致的评估产生。,对每个目标,都应有至少,1,个,核心绩效指标。,设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑,:,质量、数量、成本、时限、关系等。,22,A,chievable:,可达成的,设订目标后即须培养达成目标的能力与人格特质,需要分析：,挑战性：具困难度，但有改善的余地。,可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即有达成的机会。,Q,：,这个目标是否有希望可以达成？,A,：,大部分的目标都能达成，只要你有明确的计划和达成目标的步骤！,23,R,elevant：,相关的,是否与关键工作责任范围有关，特别是与上级、同事，以及内部客户的工作相关度。,T,ime framed：,时间期限的,规定达成目标的时间。包括：启动时间，完成时间。,24,目标举例,在,下季內,，将加班率由目前的,6.2%,减至,4%,以内, 在,2011,年底前,， 将女性主管之比例目前之,20.8%,增至,25%,下一会计年度,中， 税后利益不低于,6%,某部门想要做到随时有足够的客服人员，好让至少,80%,打进来的电话能在铃响,4,声之内被接,起,在八月底以前,做到随时有足够的客服人员，好让至 少,80%,打进来的电话能在铃响,4,声之内被接,起,25,目标的分类,愿景目标,结果目标,过程,/,行动目标,WHY,WHAT,HOW,提问：对不同层级的员工，哪个目标更重要？,26,愿景目标,结果目标,过程,/,行动目标,我要成为身材苗条的人,示例：减轻体重,27,五种主要的绩效目标衡量指标,数量,Quantity,利润率,产量,收入增长,市场占有,客户保有率,市场渗透,新客户数量,新产品,投资回报率,每股收益率,质量,Quality,准确性,错误率,次品率,公差,预算,其他相关技术数据,可靠性,-,返工率,-,使用寿命,服务,-,服务规范,28,五种主要的绩效衡量指标（续）,成本,Cost,单位成本,预算与实际之别,人为成本与销售额之比,时间,Time,按时交货,新产品到市场的时间,单位产出额,响应时间,他人评价Human Reactions,投诉,称赞,反馈,客户满意度,员工满意度,员工流失率,360,度考核,29,示例：x公司的采购部门目标（KPI）,部门,结果指标,过程/行动指标,采购,预算执行率,闲置材料的处理收入,采购成本,/,采购金额,拒收采购金额,(,次数,)/,采购金额,(,次数,),超额采购金额,(,定一比率,),采购数量折扣金额,采购准时进货率,(,或延迟率,),采购来源的多样性,(,与历史比,),采购品不合格率,每次采购平均处理时间,供货商数据的建立完备程度,(,标准格式,),采购制度的建立,(,书面格式,),采购前置时间的缩短,30,练习,请写出这二项重点工作的关键结果目标和过程/行动目标。,1.,2.,31,目标分解方法,OGSM方法,OGSM,（Objectives-Goals-Strategies-Measures）,Objectives:目的，长期目标（远景、使命、价值观）,Goals:目标，短期目标（行动目标与行动计划）,Strategies:策略，目标达成方式,Measures :衡量，具体考核指标,32,目的,Objectives,目标,Goals,策略,Strategies,衡量,Measures,行动方案,Tactilcs,开源节流，节约生产成本。,在2012年底节约生产本本500 000元,降低瓶子成本,将瓶子厚度降低1mm，可节约成本80,000元,模具制作部门改动吹塑制瓶工艺,选择或要求OEM加工商降低费用,每季度可降低60,000元，全年可节省300,000元,年初采购前通知原有供应商，提出降低费用要求，同时筛选优质价低的供应商。,物料供应本地化,对ABC物料实现本地化采购，全年可节省120,000元。,采购和生产部对本地采购物料进行性价比对对后，报由总经理审批。2月底前完成。,OGSM方法举例,33,是什么 What,如何 How,O 目的,G 目标,S 策略/战略,M 衡量指标,文字,我们公司需要实现什么,定性描述一个看起来对获胜非常重要的重点方面,通常为,3-5,年的时间框架,数字,我们如何衡量达到目的的程度,1,个目的通常有,1-2,个目标，它们是对目的最好的数字解释,每年的量化目标,文字,我们如何达到目的和目标,定义了制胜的竞争优势,为我们将做什么和我们将衡量什么指明方向,通常为,1-3,年的时间框架,数字,用数字化的目标衡量实现战略的程度,每个战略都有,1-2,个衡量指标,，,这些衡量指标是对该战略的最好的数字化解释,通常为,1,年的时间框架每月追踪，以图表形式报告,OGSM 框架把一个战略的总体“是什么”和“如何”分解为一系列可衡量的行动。,OGSM 框架结构,成功的战略实施应该帮助达到目的,完成措施应该等同于达到目标,34,设计职能的OGSM,35,人力资源职能的OGSM,36,多杈树法（鱼骨图）,树干代表大目标,每一根树枝代表小目标,叶子代表即时的目标，即现在要去,做的每一件事,分解的原则,小目标是大目标的条件,大目标是小目标的结果,小目标的实现之和，一定是大目标的实现,37,多杈树（鱼骨图）的画法,38,案例：绩效目标分解,公司业务重点,KPI,在2012年维持或增加销售额,销售额达到20亿,市场份额维持在30%或增加到32%,通过减少废品数量提高利润率,废品、次品率减少到5%,1、,业务重点及公司级KPI目标,39,案例：绩效目标分解,2、,一级部门KPI,公司级业务重点,与策略目标,各一级部门KPI指标,公司业务重点,KPI,销售部,生产部,人力资源部,1,在2012年内维持或增加市场份额,1、销售额销售额达到20亿,1、销售额20亿,2、市场占有率30%，挑战目标为32%,3、客户满意度为80%,1、采购缺陷率降低5%,2、单板加工合格率为95%,3、废品、次品数量减少5%,4、工艺改进,1、销售人员及时满足率100%,2、骨干员工流失率降低2%,3、在生产部推行全员QCC活动,4、生产人员技能合格率为95%,2、市场份额维持在30%或增加到32%,2,通过减少废品数量提高利润率,废品、次品数量减少5%,40,案例：绩效目标分解,3、,子部门KPI,一级,部门KPI,二级部门考核指标,招聘部,培训部,1、销售人员及时满足率100%,2、骨干员工流失率降低2%,3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成,4、生产人员技能合格率为95%,1、销售人员及时满足率100%,2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。,1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；,2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%,41,目标等级,T1,门槛值,T2,优秀值,T3,卓越值,工作要求底线、必须做到。基本指标：盈亏平衡点,基本工作目标、基本标准，一般能普遍做到。对比参考企业内往年同期业绩水平确定目标。,卓越目标、卓越标准少数人实现，不做要求。参考行业水平和个人期望设定。,42,用错衡量指标的代价,有一次期中考，考题中有三题问答题，每题,15,分，,张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均,留白,，李四是将题目各,抄一遍,，王五则将题目各,抄三遍,；其结果张三得,0,分，李四得,15,分，王五得,45,分,现在,，期末考又到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何做决定？,-,抄？,？,遍,-,43,目标分解营业额,分解过程,时,指标名称不变,如营业额往下分解到各岗位时，指标还是营业额只是将目标值分给不同的个人，,例如：,A,部门营业额,100,，分解给甲君营业额,50,，乙君营业额,30,，丙君营业额,20,。,44,发约人：,营销中心,总经理,提出业绩指,标的要求*,根据,上级目标,市场分析,历史业绩,年度预算,质询和汇总,形成绩效合约,通过对关键,假设的讨论，,达成一致,双方签署绩效合约的,利益是一致的,发约人希望明确受,约人的职责,受约人希望其业绩,和薪酬有明确的考,核标准,最终的指标一般是需,要一定努力才能达到,的：“拔高指标”,受约人：,大客户部,主任,提出达到业,绩指标的预,测*,根据,市场分析,历史业绩,自身能力,年度预算,分解、确定业绩目标是一个互动过程,45,会议输入,公司整体的目标,期望,在关键业绩指标,上建立的各层面,初步确定的目标,各部门的经营计,划初稿,各部门主要业绩,的历史表现,会议目的：确定分公司、各部门的目标设定,参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力,资源部主任、各业务部门负责人,时间： 12月，历时约6小时,具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总,经理原先设定的期望的不同，着得分析,差距原因,总经理质询各汇报者，对建议的目标以,及的资源（资本与人力）进行挑战,其它与会者提出质询,各部门负责人基于可行性分析，逐一回,答质询,如有必要进行有关服务水平协议（SLA）,的讨论，调整目标设定以及资源分配,如有问题，提出并同意具体解决方案,最终确定各层面的目标,会议输出,确认整体及,公司的目标，,签订业绩合,同,开始准备修,改并最终确,定为守成目,标的行动计,划,通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,46,定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,评估方面,权重,优（100%）,良（75%）,中（50%）,差（0%）,部门协调能力,主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利,能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有大问题,基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题,无法协调相关部门开展工作，流程无法运作,政府协调能力,主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展,能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作,基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利,不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开,关键岗位人才的培养,注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库,能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求,不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡,不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺,客户响应,主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应,对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足,对客户提出的业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意,不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务,47,主动性,会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。,马上配合: 能在被要求时立即开始行动。,1,即使上级下达命令，仍不配合采取行动。,2,在被多次要求后，才采取行动。,3,能在被要求后，配合开始行动。,4,能在被要求后，立即开始行动。,5,能在被要求之前，即主动采取必要的行动。,定性目标的量化举例,48,HOW：如何进行目标管理,第三单元,49,企业进行目标管理的四个步骤,建立一套完整的目标体系,明确责任,组织实施,检查和评价,50,1.建立一套完整的目标体系,实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后,由上而下,地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种,“目的一手段”的关系,；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种,锁链式的目标体系,。,制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和,沟通,指导方针。如果,指导方针,不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取,协商的方式,，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。,51,2.明确责任,目标体系应与组织结构相吻合,，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在,按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异,。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对,组织结构的调整,。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。,52,3.组织实施,目标设定后，主管人员就应,放手,把权力交给下级成员，而自己去抓重点的,综合性管理,。完成目标主要靠执行者的,自我控制,。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在,指导、协助，,提出问题，提供情报以及创造良好的,工作环境,方面。,53,4.检查和评价,对各级目标的完成情况，要,事先规定完成期限,，,定期进行检查,。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当,根据目标进行评价,，并根据评价结果进行,奖罚,。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。,54,示例,55,综合练习,关键任务,衡量方法,沟通策略,责任人,组织、流程、制度、文化等一致性,56,57,目标管理过程管理（戴明环）,PDCA,循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，在质量管理中得到了广泛应用。 ,P,(plan)计划 ,D,(do)执行 ,C,(check)检查 ,A,(adjust)调整（处理）,P,D,C,A,P,D,C,A,57,PDCA管理循环,PLAN:计划,DO:执行,CHECK:查核,ACTION:改善行动,健全的判断,拟订计划,目标策略,建立,标准,解决问题,找出原因,调整差异,发现问题,进行,控制,达成共识,交付任务,工作分配,A P,C D,58,目标跟踪: 日常工作计划,上期任务达成,未达成事项原因及对策,本期工作目标,工作本期工作重点,自我管理者：,时间：,本处重点是记录上期同主管确认的任务目标达成汇报,C区,（检查）,本处重点是检讨自我任务未达成主要原因及下一步行动改进计划及步骤,A 区,（行动）,本处重点记录当期与主管确认的工作目标及具体指标,P区,（计划）,本处重点是当期目标实现的关键内容及步骤,D区,（执行）,样表,59,甘特图,举例,项目目标管理,组织诊断,组织现状诊断,组织结构优化设计,组织策略调整建议及有关过渡思路规划,岗位描述与岗位评估,组织设置建议,组织描述与职责定义,典型岗位工作说明书设计,岗位评估模型建立,岗位职级图形成,绩效管理方案设计,绩效管理目标设定,典型岗位目标设定,绩效管理体系设计,时间安排 (周),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,60,英国谚语,计划写在沙滩上,目标刻在石头上,61,认识时间管理,如何高效管理自我的时间,时间管理的工具箱,时间管理的八大要决,提升时间效率的方法,时间管理大纲,62,学习目标,了解时间管理的核心概念，重新认识时间管理与工作效率的重要性与紧迫性,掌握管理个人时间管理的六个核心步骤，明确时间管理四个象限的处理策略，并能按照事件的重要性和紧急性，进行有效的排序和安排,阐明时间管理的八个要诀,掌握时间管理的小巧门,63,一、认识时间管理,64,一年有,天；,其中双休日共,天；,法定假日,天；,公司带薪休假,天；,带薪病假,天；,实际工作约,天，共,小时;,研究表明，有效工作时间为,%；,全年有效工作时间为,小时。,算算我们时间？,65,时间的特性,（1）供给毫无弹性：24小时,（2）无法蓄积:人力、财力、物力,（3）无法取代,（4）无法失而复,得：,66,比照自已的日常工作，开始自我总结,迟到、办事拖拉，突出特点：做事缓慢，没有时间观念。,会议冗长，突出特点：分钟的会议，用了近一个小时，会议主题不突出，无重点,做领导首先要学会开会，有主题的组织会议。,没有计划或经常改变计划,不速之客的闯入,电话干扰,过分专注细节,无意义的加班加点,穷于应付突发事件,上班漫谈、聊天,没有轻重缓急,交代不清，无效的授权,桌面杂乱无章，找不到东西,犹豫不决,事必躬亲,不会说“不”,资源不足,官僚作风,阅读文件及邮件,67,二、如何高效管理自我的时间,68,CEO时间管理案例,某网站CEO某日工作日程安排如下：,8:00-8:15在网上简单浏览国内外重大新闻；,9:35-10:35与副总裁一起听市场部经理汇报“金融街”市场推介情况；,12:10-12:30与证券部员工吃饭，了解新员工适应新工作的情况；,13:00-14:20同规划总监、技术部讨论网站的特色设计问题；,14:30-15:00接受人民日报记者采访；,16:00-18:00与国外风险投资基金谈判；,18:20-19:00召开高层会议，分析竞争对手情况并制订网站的下一步规划；,19:20-20:00晚餐；,21:00-23:30看各部门建议并批复。,69,小案例：,如果银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64万元。请问：你如何用这笔钱？,70,时间管理的核心步骤,定角色、职责和目标,列出事件清单,排定事件次序,制定时间计划表,言行一致地执行,调整和改善,71,时间管理的核心步骤第一步,1、确定角色、职责和目标,公私兼顾：工作,+,家庭,目标为先：结果导向,你工作中最重要的角色是什么？,你生活中最重要的角色是什么？,角色：最重要的关系及责任,72,时间管理的核心步骤第二步,2、列出事件清单,主动性任务,-,帮你实现工作目标,应对性任务,-,不太重要却不可缺少,每日计划,会见,13-11-2000,73,3、,排定事件次序,根据：,工作的重要程度,(重要的工作需要安排足够的时间处理）,工作的紧急程度,（紧急的工作需要马上着手处理）,时间管理的核心步骤第三步,74,确定重要度的参考因素,哪些活动直接支持我扮演的角色？（雇员，经理，父亲，孩子）,我为什么能领到这份薪水（让领导或上级给你的工作排系）,什么活动最有价值（不仅仅指眼前）,我的核心绩效区是什么,不完成有什么后果？,每天只能做几个做哪几个？,哪些是和目标直接相关的？,75,时间管理矩阵图,重要 不重要,紧急 不紧急,象限,危机,紧迫的问题,有期限的任务，会议，,准备事项,象限,准备及预防工作,计划、分析,建立人际关系,授权、培训、创新,象限,不必要的干扰,不必要的报告,不重要的会议、电话、信函和电子邮件,其他人的小事,象限,琐碎杂务,无关的电话、信函和邮件,消磨时间的行为,“逃避”的行为,沉迷于电视、上网和放松状态,76,偏重不同时间象限上的不同结果,紧急,不紧急,重要,压力,筋疲力尽,危机处理,忙于收拾残局,有远见,平衡,纪律,自制,少有危机,不重要,短视近利,危机处理,轻视目标与计划,缺乏自制力，抱怨,人际关系浮泛，破裂,全无责任感,工作不保,依赖他人或社会机构维生,77,重要，,紧急,重要，,不紧急,重要,紧急,I,III,不重要，紧急,不重要，不紧急,扩大,减少,避免,缩小,时间管理基本策略,78,为第二象限预留时间,花更多时间在第二象限，来创造机会和保护资源,为第一象限活动做预测并将它们移入第二象限,预防或为第一象限活动做准备，以减弱紧急程度,确认和消除不能帮助实现目标的活动,79,时间管理的核心步骤第四步,4、制定时间计划表,计算事件时间长度,保证为重要工作预留整块时间,适当预留弹性,80,时间管理的核心步骤第五步,5、言行一致地执行,排除干扰,有效授权,81,如何对付影响工作的打扰者,为重要工作安排安静的时间,先打断他的话；,迅速,站起来；,把握好时间；,把握好谈话内容（适当地暗示）,安排特定的时间会面,态度要友善。,要做到：对待他人，时间上要苛刻，态度上要和气,82,授权时应注意,把工作写到纸上进行思考,在开工前备齐所有必要的资料和工具,先从小事做起,有一套制度用以监督管理,你选择的人务必是心甘情愿，并且有能力,教育部属、指导部属使他们有成长的机会,确定他们有必要的工具和支援供给，以便完成工作,鼓舞部属，促使部属保持积极与热诚的态度,授权意味着不仅要分配不好干的事，也要分配容易做的事,不能把自己难以胜任的工作转交给别人,83,时间管理的核心步骤-第六步,6、调整和持续改善,每日调整与应变,阶段自我评估与改善,84,时间管理的核心六步骤,定角色、职责与目标,公私兼顾,目标为先,列出事件清单,按照主动性与应对性分类,排定事件优先次序,以重要性和紧急性来排定,制定时间计划表,预留弹性,保证重点,言行一致地执行,排除干扰,有效授权,调整和改善,自我评估,持续改善,85,三、时间管理的工具箱,86,推荐两个时间管理与工作组织的好工具,周工作计划/小结表,效率记事本(每日事件安排表),87,月 周工作计划/小结表( 月 日至 月 日),(模板),排序,时间投入百分比,工作任务/项目,计划完成情况,/标准,实际完成情况,未完成原因,88,每日时间安排表,A.M,P.M,7:00,13:00,7:30,13:30,8:00,14:00,8:30,14:30,9:00,15:00,15:30,10:00,16:00,10:30,16:30,11:00,17:00,11:30,17:30,12:00,18:00,12:30,18:30,13:00,19:00,工作要事,生活要事,19:30,A,健康,:,20:00,B,人际,:,20:30,C,学习,:,21:00,心灵,:,21:30,家庭,22:00,22:30,23:00,89,高效会议十大要点,准备要充分,目的要明确,始终要准时,流程要清晰,角色要分工（主持、会议纪要、时间管理）,主题要紧扣,个别另处理,总结并确认,纪要及时发,跟进并落实,90,高效会议通知十大要素,邮件标题明确,目的要明确,时间,地点,参加人,流程（议题及时间分配）,主持人,纪要人,注意事项,联系方式,91,四、时间管理的八个要决,92,时间管理的八个要诀,效果,效率,-,做正确的事情,目标,计划,-,书面界定结果,计划,行动,-,缜密思考策划,排序,罗列,-,优先高于一切,20 80 -,保证少数重点,集中,分散,-,专注整块时间,团队,个人,-,提高整体效能,罗盘,时钟,-,平衡工作生活,93,每天坚持,限时工作,时刻牢记,形成习惯,工作计划,工作日志,经常提醒,时间价值观,莫忘纸和笔,现在就做,目标导向,准点做好,94,五、提升时间效率的方法,95,提高时间效率的心理方法,做好工作规划,第一次就把事情做好,处理电话干扰的,5,种办法,救火、处理紧急事件,几种克服拖拉的方法,提升时间效率的方法,96,提高时间效率的,3,个心理障碍,害怕被束缚,消极的心理规划,自我设限信念,97,改善表现的,3,个步骤,确定自己的价值,努力掌控一切，让自己绝对胜作任工作,确保目标和活动与你的真正价值和信念一致,98,提高时间效率的,3,个练习,树立良好的自我时间管理形象,自己承诺，使自己能成为出色的时间管理者,大力培训新的时间管理习惯，经常回想自己时间运用最佳状态。,99,做好工作规划,事先计划好一切,工作规划的,4,种理念,整洁是关键的习惯 寻找物品,即一步评价自己,向后退离开你的桌子或工作区问自己“在哪张桌子旁边工作的是什么样的人”用第三者的眼光来看自己，即跳出自我，用看别人的视角来看自己。,不许找借口,从干净的办公桌开始工作,100,如何处理文件,规划办公场所的,3,个方法,整理桌子,备齐所有必备物品,每份文件只执行一次,如何处理文件,扔掉,将文件委派给他人处理,采取行动，立即处理,把文件归档,80%,的文件不会再看。,101,第一次就把事情做好,一时一事、集中精力,将精力集中在于可能收获的卓越成果领域,做自己擅长的事,关注核心绩效区：上级需要我们做什么,102,使精神更加集中的方法,采取相应的肢体语言、坐直了、表现得像天才一样（天才脑子更好使、更能聚精会神）,工作开始前整理,做好计划,早睡早起，提前进入工作状态,103,处理电话干扰的,5,种办法,将电话作为商业工具来使用以减少闲聊,检查电话号,是谁打来的,不接电话,明确回电的时间,将电话集中起来打,104,救火、处理紧急事件,最坏的打算，最好的行动,B,计划,105,墨非定律,( 1 ),凡是可能出错的都会出错；,( 2 ),每次出错的时候， 总是在最不可能出错的地方；,( 3 ),不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限；,( 4 ),不论您估算多少的开销，计划的花费都会超出预算；,( 5 ),您做任何事情之前，都必须先做一些准备的工作。,崔西定律,( 1 ),任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有,3,个执行步骤，则此工作的困难度是,9,，而完成另一工作有,5,个执行步骤，则此工作的困难度是,25,，所以必须要简化工作流程；,( 2 ),简化工作是所有成功主管的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。,106,种克服拖拉的方法,把工作写到纸上进行思考,在开工前备齐所有必要的资料和工具,先从小事做起,先从最重要的事情开始,完成最担心、最害怕的任务,给任务多预留,15,分钟,克服完美主义,画蛇添足,VS,别重新做轮子,107,提高效率四个基本问题,我是谁？,我要什么？,我正在做什么？,我正在做的与我想要的有什么关系？,108,体会时间价值,想要体会一年有多少价值，你可以去问一个失败重修的学生。,想要体会一月有多少价值，你可以去问一个不幸早产的母亲。,想要体会一周有多少价值，你可以去问一个定期周刊的编辑。,想要体会一小时有多少价值，你可以去问一对等待相聚的恋人。,想要体会一分钟有多少价值，你可以去问一个错过火车的旅客。,想要体会一秒钟有多少价值，你可以去问一个死里逃生的幸运儿。,想要体会一毫秒有多少价值，你可以去问一个错失金牌的运动员。,请珍视你所拥有的美好时光，别忘了时间不等人。,昨天以成为历史，,明天则遥不可知，,今天是一个礼物。,109,我们不是在追求大，而是在追求伟大；,我们不是在追求好，而是在追求最好。,抛砖引玉， 请大家多指教,！,110,