项目经理一本通

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目及进度管理,1,目 录,第一章 项目经理的概念,第一节 项目管理的概念,第二节 项目经理的地位、作用于基本要求,第三节 项目经理的工作内容与方法,第二章 项目进度管理,第一节 项目进度管理基础知识,第二节 进度、质量与投资的关系,第三节 影响进度的因素,第四节 项目进度计划的实施,第五节 项目进度计划的检查与调整,2,第一章 项目经理的概念,第一节项目管理的概念,一、项目,项目定义的核心内容可以概括为：项目是指在一定的约束条件下（,主要是限定时间、额定资源,），具有明确目标的一次性任务,项目的最主要的三个特征：,（,1）项目的单件性或一次性。,没有相同的项目任务,。,（,2）项目具有一定的约束条件。项目的约束条件为,限定的质量、限定的时间和限定的投资。,（,3）项目具有生命周期。任何项目都有其,产生时间、发展时间和结束时间，在不同的阶段中都有特定的任务、程序和工作内容。,3,工程项目是指建设领域中的项目。一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。,工程项目具有以下特征：,（1）,工程项目具有唯一性,。具有明确的目标,提供特定的产品和服务。,（2）,工程项目具有一次性,。确定的终点。,（,3）,工程项目具有整体性,。,（,4）,工程项目具有固定性,。固定的地点、所在地的资源、气候、地质等条件制约、接受当地政府以及社会文化的干预和影响。,（,5）,工程项目具有不确定性,。时间、资金、各种情况的变化。,（,6）,工程项目具有不可逆转性,。施工完成后很难推到重来。,4,三、施工项目,施工项目是企业完成一个建筑产品的施工过程及最终成果，也就是生产对象。这个过程的起点是投标，终点是保修期。,施工项目具有以下特征：,（1）施工项目是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务。,（2）施工项目作为一个管理整体，是以企业为管理主体的。,（3）施工项目任务的范围是由工程承包合同界定的。,（4）施工所形成的产品具有多样性、固定性、体积庞大的特点。,5,四、项目管理,项目管理是指在一定的约束条件下（在规定的时间和预算费用内）为达到项目目标要求的质量而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。,一定的约束条件是制定项目目标的依据，也是对项目控制的依据。项目管理的目的就是保证项目的实现。项目管理的对象是项目，由于项目具有单件性和一次性的特定，要求项目管理具有针对性、系统性、程序性和科学性。,6,项目管理具有以下特征：,（1）每个项目具有特定的管理程序和管理步骤。项目目标的不同决定了每个项目都有自己的管理程序和步骤。,（2）管理项目是以项目经理为中心的管理。由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素，为了更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式。,（3）应用现代管理方法和技术手段进行项目管理。,（4）项目管理过程中实施动态控制。阶段性地检查实际完成值与计划目标值得差异，采取措施纠正偏差，制定新的计划目标值。,7,五、工程项目管理,通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。由此可见，工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动。,8,（1）,合同管理,。建设工程合同是业主和参与项目实施各主体之间明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，也是运用市场经济体制、组织项目实施的基本手段。,（2）,组织协调,。,（3）,目标控制,。是指项目管理人员在不断变化的动态环境中为保证既定计划目标的实现而进行的一系列检查和调整活动。主要任务就是在项目前期策划、勘察设计、施工、竣工交付等各个阶段采用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、合同等方面采取措施，确保项目总目标的顺利实现。,（4）,风险管理,。,（5）,信息管理,。,（6）,环境保护,。,工程项目管理的任务主要表现为以下几个方面,：,9,第二节 项目经理的地位、作用与基本要求,一、项目经理的地位,第一、施工项目经理是施工企业法人代表在项目上的代理人；,第二、施工项目经理是施工项目全过程所有工作的主要负责人。,总之，施工项目经理是施工项目目标的全面实现者，即使建设单位的成果性目标负责，又要对施工企业的效率性目标负责，,必须具备以下四方面条件,：,（1）项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。,（2）项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作，配合的桥梁和纽带。,（3）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。,（4）项目经理是施工项目责权利的主体。,标题,10,作用主要表现在以下几个方面：,（,1）确定企业发展方向与目标，并组织实施。（2）建立精干高效的经营管理机构，并适合形势与环境的变化及时作出调整。（3）制定科学的企业管理制度并严格执行。（4）合理配置资源，将企业资金同其他生产要素有效地结合起来，使各种资源都充分发挥作用，创造更多利润。（5）协调各方面的利害关系，包括投资者、劳动者和社会各方面的利益关系。使其各得其所，调动各方面的积极性，实现企业总体目标。（6）造就人才，培训职工，公平、合理地选拔人才、使用人才，使各尽所能，心情舒畅地位企业献身。（7）不断创新，采取多种措施鼓励和支持不断更新企业的机构、技术、管理和产品（服务），使企业永葆青春。,二、项目经理的作用,11,政治素质,1,领导素质,2,知识素质,3,实践经验,4,身体素质,5,三、项目经理的素质要求,12,四、项目经理的能力要求,1,5,3,7,4,8,6,2,合同履约能力,环境协调能力。,风险控制能力,科学的组织领导能力。,程序优化能力。,提升价值的能力,提炼总结能力。,依法维权的能力,13,一、项目经理的基本工作,项目经理的基本工作主要包括以下内容：,（,1）规划施工项目管理目标。对质量、工期、成本目标作出规划，应当组织项目经理班子对目标系统作出详细规划，绘制展开图，进行目标管理。,（2）制定规范。项目经理亲自主持制定的制度，一个是岗位责任制，一个是赏罚制度。,（3）选用人才。,第三节 项目经理的工作内容与方法,14,二、项目经理的日常工作,施工项目经理的日常工作主要包括以下内容：,（,1）,决策,。以下两种情况要及时明确的做出决断：一是出现了例外性事件，例如特别的合同变更，对特殊材料的购买，领导重要指示的执行决策等；二是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要及时明确地做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属意见。,（,2）,联系群众,。,（,3）,实施合同,。组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标，提高经济效益。,（,4）,学习,。项目经理必须不断抛弃老化的知识，学习新知识、新思想和新方法。要跟上改革的形势，推进管理改革，使各项管理能与国际惯例接轨。,15,2,、发扬民主，科学决策,1,、以人为本，领导就是服务,4,4、以身作则，思想领先,3,、要把问题解决在萌芽状态,三、项目经理的工作方法,16,第二章 项目进度管理,第一节 项目进度管理基础知识,一、项目进度管理的定义,自编制计划开始经实施并检查计划情况，到发现进度偏差、分析进度偏差原因并在此基础上不断修改、调整计划，甚至工程项目竣工交付使用为止的一系列动态系统的过程。,进度计划控制的一个循环过程包括计划、实施、检查、调整四个小过程。根据具体情况合理编制符合工期要求的施工计划；实施是指进度计划的落实与执行；检查是跟踪施工进度与计划进度对比分析，找出偏差对工程的影响采取调整措施。,二、项目进度管理的意义,通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可行方法、措施，将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围内，在“兼顾成本、质量控制”目标的同时，尽量缩短施工周期,17,三、项目进度管理体系,1、项目进度计划系统,项目进度计划系统的内容主要有以下部分：,（1）施工准备工作计划。,（2）施工总进度计划,（3）,单位工程施工进度计划。,分部分项工程进度计划。,此外，为了有效地控制建设工程施工进度，施工单位还应编制年度施工计划、季度施工计划和月（旬）作业计划，将施工进度计划逐层细化，形成一个旬保月、月保季、季保年的计划体系。,2、项目进度管理目标体系。项目进度管理总目标是依据施工项目总进度计划确定的。对项目进度管理总目标进行层层分解，便形成实施进度管理、相互制约的目标体系。,18,四、项目进度管理目标,确定施工进度管理目标的主要依据有：建设工程总进度目标对施工工期的要求；工期定额、类似工程项目的实际进度；工程难易程度和工程条件的落实情况等。,在确定施工进度分解目标时，还要考虑以下各个方面：,（1）对于大型建设工程项目，应根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，以便尽早投入使用，尽快发挥投资效益。,（2）结合本工程的特点，参考同类建设工程的经验来确定施工进度目标，避免只按主观愿望盲目确定进度目标，从而在实施过程中造成进度失控。,（3）合理安排土建与设备的综合施工。,（4）做好资金供应能力、施工力量配备、物质（材料、构配件、设备）供应能力与施工进度的平衡工作，确保工程进度目标的要求而不使其落空。,（5）考虑外部协作条件的配合情况。水、电、气、通讯、道路、服务满意程度等。,（6）考虑工程项目所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制条件。,19,工程项目经理部应按照以下程序进行进度管理：,（1）根据施工合同的要求确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，确定项目分期分批的开竣工日期。,（2）编制施工进度计划，具体安排实现计划目标的公益关系，组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划。,（3）进行计划交底，落实责任，并向监理工程师提出开工申请报告，按监理工程师开工令确定的日期开工。,（4）实施施工进度计划。项目经理应通过施工部署、组织协调、生产调度和指挥、改善施工程序和方法的决策等，应用技术、经济和管理手段实现有效的进度管理。,（5）全部任务完成后，进行进度管理总结并编写进度管理报告。,五、项目进度管理程序,20,第二节 进度、质量与投资的关系,1、进度与质量和投资并列的三大管理目标，相互影响和相互制约,（1）加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为业主提前获取预期收益创造了可能性。,（2）进度加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用。,2、重视其他因素：施工图设计、工程变更、营销策略、开发手续、协作单位等。,21,第三节 影响进度的因素,一、影响因素,人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其他难以预料的因素。,人的因素影响最多也最严重,22,二、影响因素分析,1,、,来源于业主的因素,（1）提供的勘察资料不正确，引起的未能预料的技术障碍；,（2）提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误；,（3）临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足；,（4）办理临时占道、施工占地手续不及时；,（5）地上、地下构建物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地；,（6）施工场地内的树木移植、更新、砍伐工作不能及时完成；,（7）提供的图纸不及时、不配套；,（8）开发商依据市场变化及经营需要修改、调整设计；,（9）因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改图纸；,（10）应采用不成熟的新材料、新工艺、新设备或技术方案不当而修改设计；,（11）承包合同内容、条件发生变化而引起的谈判。例如：增加减少工作量、抢工、材料设备供应方式及供应价格的变化等；,（12）合同纠纷引起的仲裁或诉讼；,（13）开发商管理机构调整、股权调整、资产重组、人事变动等；,（14）向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误；各种验收组织不及时；,（15）开发资金不足，不能按合同约定支付合同款；,（16）不可预见事件的发生；,23,2、,来源于设计单位的因素,：（1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸；（2）为项目配置的设计人员不合理、各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾；（3）设计内容不足、设计深度不够；（4）无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更量增加；（5）与各专业设计院协调配合工作不及时，不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面；（6）设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约；（7）因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼；（8）不能按开发商的要求及时解决施工中出现的设计问题；（9）不能按时参加各种验收工作,24,3、,来源于承包商（分包商）的因素,（1）项目经理部配置的管理人员不能满足施工要求，管理水平低，经验不足，致使工程组织混乱不能按预定计划完成，,（2）施工人员资质，资格、经验、水平及人数不能满足施工要求；,（3）施工组织设计不合理，施工进度计划不合理，采用施工方案不得当；,（4）施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的；,（5）不能根据施工现场及时调配劳动力和施工机具；施工用机械设备配置不合理不能满足施工要求；,（6）施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障；,（7）不能按时参加各项验收工作；,（8）材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格；,（9）总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位；,（10）承包商（分包商）自有资金不足或资金安排不合理，无法支付相关应付费用；,（11）安全事故、质量事故的调查、处理；,（12）关键材料、设备、机具被盗或破坏；,（13）承包商（分包商）管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约；,25,4、,来源于材料设备供应商的因素,（1）原材料、配套零部件供应不能满足生产需求；,（2）生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产；,（3）运输方式及运力不能满足需求；,（4）生产产品的质量不合格；,（5）包装、储存、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失；,（6）与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼；,（7）供应商的自有资金不足或资金使用不当，无法支付相关应付费用；,5、,来源于监理单位的因素,（1）监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要；,（2）责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有限措施保证工程按计划完成；,（3）监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约；,26,（1）相关政策、法律法规及管理条例调整；,（2）各种手续办理程序改变；,（3）政府管理部门机构调整、管理自职能调整、人员调整；,7、,来源于社会和各种自然条件的因素,（1）自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等；,（2）各种突发刑事案件；,（3）重大政治活动、社会活动；,（4）城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应；,（5）交通管制、交通中断。,6、来源于政府主管部门的因素,27,第四节 项目进度计划实施,一、项目进度计划实施要求,（,1,）经批准的进度计划，应向执行者进行交底并落实责任。,（,2,）进度计划执行者应制订实施计划方案。,（,3,）在实施进度计划的过程中应进行,下列工作,28,01,02,03,06,05,04,跟踪检查，收集实际进度数据,将实际数据与进度计划进行对比,分析计划执行的情况,进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通,检查措施的落实情况,对产生的进度变化，采取相应措施进行纠正或调整计划,29,二、项目进度计划实施步骤工程项目进度计划的实施应按以下步骤进行,1,向执行者进行交底并落实责任,2,制定实施计划方案-编制详细的施工作业计划,施工作业计划一般可分为月作业计划和旬作业计划,3,跟踪记录，收集实际进度数据,5,做好施工中的调度工作,（包括）,4,将实际数据与计划进度对比,30,（1）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。,（2）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。,（3）监督检查施工准备工作、作业计划的实施，协调各方面的进度关系。,（4）督促资料供应单位按计划供应劳动力、施工机具、材料构配件、运输车辆等，并对临时出现问题采取相应措施。,（5）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整供应计划。,（6）按施工平面图管理施工现场，遇到问题做必要的调整，保证文明施工。,（7）及时了解气候和水、电供应情况，采取相应的防范和调整保证措施。,（8）及时发现和处理施工中各种事故和意外事件。,（9）协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。,（10）定期、及时召开现场调度会议，贯彻项目主管人的决策，发布调度令。,（11）当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。,31,第五节 项目进度计划的检查与调整,一、项目进度计划的检查,1,项目进度计划检查的内容,（1）,工作量的完成情况,（2）,工作时间的执行情况,（3）,资源使用及与进度的互配情况,（4）,上次检查提出问题的处理情况,32,项目进度检查的方式,由驻地监理人员现场跟踪检查建设工程的实际进展情况,定期地、经常地收集由承包单位提交的有关进度报表资料。报表一般包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量，以及工作时差的利用情况等,2,（2）,（1）,33,二、检查、分析与调整,1、进度计划统计执行情况的检查方法,目的是将实际与计划进度,比较,，借以得出实际进度计划要求超前或滞后的结论，判定计划完成程度，并通过预测后期工程进度，对计划是否如期完成，做出,事先估计,。其具体方法包括：,1) 横道图比较法；,2）S形成曲线比较法；,3）香蕉形曲线比较法；,4）前锋线比较法；,5）列表比较法,34,横道比较法,35,上图中，粗实线表示计划进度，双线条表示实际进度，从图中可以看出，在第10d检查时，A工程按期完成计划，B工程进度落后2天，C工程因早开工1d，实际进度提前了1d.,36,37,按规定的时间将检查的实际完成任务情况，绘制在与计划S形曲线同一张图上，可得出实际进度S形曲线如上图。比较两条S形曲线可以得到以下信息：,1、工程项目实际进展状况。如果工程实际进展点落在计划S曲线左侧，表明此时实际进度比计划进度超前，如上图中a点；b点表示实际进度拖后；,2、在图中可以直接读出实际进度比计划进度超前或拖后的时间，,T,a,表示T,a,时刻实际进度超前的时间；T,b,表示T,b,时刻实际进度超拖后的时间；,3、在图中可以直接读出实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量。Q,a,表示T,a,时刻超额完成的任务量；Q,b,表示T,b,时刻拖欠的任务量；,4、后期工程进度预测。如果后期工程按原计划速度进行，则可作出后期工程计划形曲线上图中虚线所示，从而可以确定工期拖延预测值T。,38,香蕉形曲线比较图,39,在工程项目的网络计划中，各项工作一般可分为最早和最迟开始时间，于是根据各项工作的计划最早开始时间安排进度，就可绘制出一条S形曲线，称为ES曲线，而根据各项工作的计划最迟开始时间安排进度，绘制出的S形曲线，称为LS曲线。这两条曲线都是起始于计划开始时刻，终止于计划完成之时，因而图形是闭合的；一般情况下，在其余时刻，ES曲线上各点均在LS曲线的左侧，其形似香蕉，因而得名。,40,前锋线比较图,41,某建设工程项目时标网络计划图，该计划执行到第六周为检查实际进度时，发现工作A和B已经全部完成，工作D、E分别完成计划任务量的20%和50%，工作C尚需3周完成。从上图中可进行实际进度与计划进度的比较,1、工作D实际进度拖后2周，将其后续工作F的最早开始时间推迟2周，并使总工期延长。,2、工作E实际进度拖后1周，既不影响总工期，也不影响其后续工作的正常进行。,3、工作C实际进度拖后2周，将使其后续工作H的最早开始时间推迟2周。从而使总工期将延长2周。,综上所述，如果不采取措施加快进度，该工程项目的总工期将延长2周,42,2、,进度计划分析,由于各种干扰因素的作用与影响，通过检查进度计划执行情况，往往总会发现实际进度偏差的存在，并且通常会表现为计划工作不同程度的进度拖延。工程项目实施过程中情况实际进度拖延的原因通常可包括：,1）计划本身,欠周密,；,2）管理工作,发生失误,3、,解决进度拖延问题的措施,从,源头上,杜绝进度拖延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽快消除因素所造成的不利影响，避免造成进一步的进度拖延。,若计划执行过程中进度拖延业已成为事实,1）在,工程成本目标水平,的允许范围内通过运用,增加劳动力,，,材料和设备的投入,等各种措施手,43,段以有效加快后期工程进度；,2）在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下,测检,，,合并或转移一部分工作量,，通过改变计划工作之间组织关系加快后期工程进度；,3）借助网络计划技术时间,参数计算分析,的原理估量进度拖延对后续工作如期完成是否造成影响的程度大小，,优化调整,后期工程进度；,4、,进度计划执行过程中的调整方法,1）分析,（1）当进度偏差体现为某项工作的,实际进度超前,：若超前幅度,不大,，此时计划不需调整；当超前幅度,过大,，则此时计划必须调整,44,（2）当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后,a、若出现进度偏差的工作为关键工作，对原定进度计划采取相应调整措施；,b、当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其总时差，对原定进度计划采取相应调整措施；,c、若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出自由时差而未超出其总时差，只有在后续工作最早开工时间不断推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调整措施；,d、若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数未超出自由时差，不必对原定进度计划采取任何调整措施；,45,2）计划调整方法,第一类方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期；并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路，但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的；,第二类方法：缩短某些后续工作的持续时间。即通过运用压缩持续时间的手段，加快后期工程进度；,46,谢谢大家,47,