全面预算管理与风险控制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面预算管理与风险控制,全面预算管理与风险控制,1,第一讲 年度经营计划与预算管理,2,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,3,.,如何认识全面预算管理,企,业,方,针,外部环境分析,内部条件分析,公,司,战,略,中长期,计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业,规划,4,“,预算,是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算,含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,5,全面预算管理,是全过程、全方位和全员参与的系统管理：,全过程预算管理,是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。,全方位预算管理,是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。,全员预算管理,是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算,范围,6,规划未来,细化和量化战略目标,内部沟通,纵向和横向沟通,强化控制,作为控制经济活动的手段,考评业绩,考核责任中心业绩,整合资源,优化财务与非财务资源,配置,预算,作用,7,2.,全面预算管理体系,8,9,生命周期,行业特点,风险因素,战略重点,预算目的,预算起点,进入期,市场的不确定性大；市场投入大,产品定位、投资、融资风险大,市场调研、渠道建设,保证销售成功,资本预算,成长期,产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大,销售和现金流风险,市场占有率,落实营销战略，以销定产,业务收入预算,成熟期,相对稳定的市场份额和现金流,持续经营、成本控制风险,技术和产品创新，降低成本,实现目标利润,成本预算,衰退期,市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款,行业退出、新行业进入风险,调整投资方向，寻找新增长点,保证现金流量合理利用,现金流量,10,3.,预算管理组织及职责,股东大会,董事会,预算管理委员会,预算管理部,战略管理部,财务,/,人力资源部,各责任中心,预算管理组,审计部,11,组成,由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。,职责,审议通过有关预算管理制度；,组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；,审议通过预算目标、预算编制方法和程序；,审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；,协调和解决预算编制过程中的矛盾；,将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；,检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；,提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；,审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。,预算管理委员会组成及职责,12,设置,独立设置或在财务部内设置预算管理组,职责,（,1,）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案的编制；,（,2,）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；,（,3,）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情况；,（,4,）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；,（,5,）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；,（,6,）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。,预算管理部门设置及职责,13,设置,投资中心、利润中心和成本费用中心,职责,各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。,（,1,）提供编制预算的各项基础资料；,（,2,）编制本责任中心预算草案；,（,3,）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；,（,4,）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；,（,5,）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；,（,6,）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。,责任中心设置及职责,14,4.,如何落实预算管理制度,领导,重视,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责,议事日程表,预算管理部专业支持,15,总,则,预,算,管,理,组,织,全,面,预,算,编,制,预,算,执,行,控,制,全,面,预,算,考,评,预,算,管,理,信,息,化,全面预算管理表单（载体）,纲领性文件,附,则,全面预算管理制度实施细则,全面预算管理制度,设计,制度,16,交流,沟通,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。,菲利普科特勒,（美）,17,方式,内容,全员培训,组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训,制定预算制度,规范预算管理职责、程序和方法,议事日程,编制议事日程表,操作指南,表格化和预算操作说明,沟通协调,领导参与的圆桌会议,18,误区,分析,形式上的预算,视为财务任务,编制方法模式化,预算准确急于求成,按领导意图报预算,预算考核强调节约,以不变应万变,防止,误区,19,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,20,1.,企业年度经营计划,经营计划,是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。,经营计划,要预先确定：,-,未来要做什么？（目标）,-,未来由谁去做？（责任）,-,未来何时做？ （时间）,-,未来如何去做？（措施）,经营,计划,21,年度经营计划,年度经营分析与预测,年度经营策略和目标,年度销售计划,研发,计划,采购,计划,生产,计划,人力资源,计划,财务,计划,全面预算,预,算,目,标,和,指,标,。,22,制定,方法,第一步 用户想要什么？,-,所有的企业计划从分析用户需求开始,第二步 竞争环境,-,竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势,第三步 企业宗旨,-,我们给用户什么？,第四步,3-5,年的目标，达到此目标的关键成功因素,第五步 必须的产品及服务,第六步 策略及实施计划,第七步 财务预测,第八步 合作伙伴,第九步 潜在外部问题及应急计划,第十步 各项计划与预算,23,24,2.,预算目标设定和下达,公司目标,中长期计划,年度预算,季度月度预算,项目预算,长期,3-5,年,每年,季月,周期,目标的,分解：阶段性、项目细分,执行细分目标汇总达到公司长期目标,目标,设定,25,指标类别,关键指标,财务,权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。,关键非财务指标,生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。,预算准确指标,预算准确率,否决指标,质量、安全和其他责任事故。,26,27,股东期望与预算目标,方案,营业利润率,资产周转次数,权益乘数,权益利润率,A,10%,1,2,20%,B,6%,1.67,2,20%,C,6%,1,3.33,20%,资产负债率,=1 1/,权益乘数,资产负债率,- A,方案：,50%,；,B,方案：,50% C,方案：,70%,28,程序,测算,权益利润率,营业利润率,10%,资产周转次数,0.8,权益乘数,2.5=20%,资产负债率,=1-1/2.5=40%,目标利润,4000,20%=800,万元,营业收入,（,3000+800,）,/,（,1-60%,）,=9500,万元,成本费用,变动成本,=9500,60%=5700,万元,固定成本,=3000,万元,目标分解,分解到各责任单位,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,29,方法,内容,因素,分析法,将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。,自主申报,由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。,基数法,以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。,分解,下达,30,业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作,/,业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：,KPI,类别、,KPI,指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各,KPI,性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。,业绩,合同,31,2008,年度业绩合同,受约人姓名：,职位：,总经理,合同有效期：,2008,年,1,月,1,日至,12,月,31,日,发约人姓名：,职位：,董事长,签署日期：,_,受约人签名：,_,发约人签名：,_,100,4,%,次,10%,%,人力资源开发,向董事会提交述职报告,管理指标,1000,万元,%,%,30%,%,%,新市场开发,自有产品市场占有率,产品研发进度,经营指标,407,6388,478,万元,万元,万元,%,40%,0%,0%,20%,净利润,销售收入,净现金流,净资产收益率,财务指标,2008,年合同目标,单位,权重,关键业绩指标（,KPI,）,主要业绩审核方面,32,2008,年度业绩合同,受约人姓名：,职位：,市场经营经理,合同有效期：,2008,年,1,月,1,日至,12,月,31,日,发约人姓名：,职位：,总经理,签署日期：,_,受约人签名：,_,发约人签名：,_,4,100,次,%,0%,0%,提交述职报告,销售队伍建设,管理指标,1000,126,22,万元,万元,次,30%,5%,5%,新市场开发,销售费用,应收款周转率,经营指标,6388,万元,60%,销售收入,财务指标,2008,年合同目标,单位,权重,关键业绩指标（,KPI,）,主要业绩审核方面,33,“,预算松弛,”,：,预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的,“,钓鱼,”,行为。,“,预算松弛,”,产生的原因：,1.,目标不一致和利益冲突,2.,信息不对称,3.,规避不确定性带来的风险,4.,防备上级鞭打快牛,5.,缓解业绩评价的压力,3.,预算松弛及其应对,34,预算松弛问题的解决,1.,慎重确定下级参与预算编制的程度和方式,预算参与与预算松弛是正相关的。,2.,上级参与、预算指标细化和明确算法,信息不对称为预算松弛提供了基础环境。,3.,完善业绩评价标准，缓解执行者压力,4.,真实诱导预算法的运用,其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚,Y,（惩罚系数），多报不奖，超额奖,X,（奖励系数），不足补,X,。,超基数奖励系数 少报惩罚系数 ,0.5,超基数奖励系数,上下级基数的权数各是,50%,35,“,联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,下级自报数的五种情况,一,二,三,四,五,下级自报数（,S,）,50 60 80 90 100,上级要求数（,D,）,60 60 60 60 60,合同基数,C=(S+D)/2,55 60 70 75 80,期末实际完成数,A,80 80 80 80 80,超基数奖励,(A-C) 80%,20 16 8 4 0,少报罚款,(S-A) 60%,18,12,0 0 0,下级净奖励,+,2 4,8,4 0,36,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,37,1.,全面预算编制程序,38,程序,工作要点,下达目标,财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。,编制上报,各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。,审查平衡,财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。,审议批准,上报公司董事会审议批准。,下达执行,公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,39,（,1,）增量法,增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：,本期预算指标基期该指标实际数,（或）,（,2,） 零基法,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。,（,3,）比率法,比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：,本期预算指标预算期某项指标,2.,全面预算编制方法,40,（,4,） 比重法,比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：,本期某项目预算指标预算期该项指标总额,某个项目指标占该项指标总额的比重,（,5,）定额法,定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：,本期预算指标预算期某项业务量,单位业务量消耗定额,（,6,） 标准法,标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。,41,（,7,）因素法,因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。,（,8,）概率预算法,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,（,9,）滚动预算法,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,42,零基预算法应用,零基预算的编制程序：,要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发生及金额。,将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保证资金供应，对后者需要逐项进行“成本,效益”分析，按照各项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。,将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。,43,有限制,申报,有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。 。,无限制,申报,无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。,预算项目,金额,完全排序,优先类别,是否递延,是,是,44,2008,年预算,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1,月,2,月,3,月,总数,总数,总数,2008,年预算,2009,年预算,第二季度,第三季度,第四季度,第一季度,1,月,2,月,3,月,总数,总数,总数,差异分析,第,1,季度实际,第,2,季度预测,滚动预算法应用,45,预算,编制,表格,预算汇总表：,反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。,预算明细表：,反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。,预算编制底表：,反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。,46,47,岗位,人数,出差,天数,人均费用,差旅费,预算,备注,交通费,住宿费,补贴,合计,合计,48,序号,项目,预算金额,计算依据,计算方法,备注,合计,49,预算,编制,准备,分析上年预算执行情况,预测未来发展趋势，制定经营计划,确定预算总目标及具体目标,提出预算编制要求（包括指标限定）,各职能部门准备工作,分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据,责任中心与预算部门的沟通,预算部门对责任中心的指导,50,部门,预算编制前准备,财务部门,预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。,销售部门,销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等。,生产部门,生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）。,研发部,研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）。,人力,资源部,人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。,采购部门,采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。,51,3.,部门计划与预算编制,销售,部门,（,1,）分析现状,对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。,（,2,）确定目标,销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。,（,5,）制定销售策略,确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。,（,4,）编制销售计划和预算,由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。,52,项目,销售预算编制,目的,规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点。,内容,销售收入预算和应收帐款预算,依据,目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数,方法,销售收入预算预计销售量预计销售单价,应收帐款预计可按帐款回收天数计算,表格,销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）。,应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）,53,方案,销售量,单价,变动成本件,固定成本,目标利润,2000,380,200,110000,？,250000,2000,380,180,？,150000,250000,2353,？,380,210,150000,250000,2000,415,？,210,160000,250000,预计产销量为,2000,件，单价,400,元，单位变动成本,200,元，固定成本总额,150000,元，目标利润,250000,元。,54,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,55,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量（件）,2000,3000,4000,3000,12000,销售单价（元）,80,80,80,80,80,销售收入（元）,160000,240000,320000,320000,960000,销 售 预 算,2009,年度,余额及本期发生额,每季度实收数,一,二,三,四,期初余额,50000,50000,第一季度销售收入,160000,96000,64000,第二季度销售收入,240000,144000,96000,第三季度销售收入,320000,192000,128000,第四季度销售收入,240000,144000,期末余额,96000,合 计,914000,146000,208000,288000,272000,应 收 帐 款 预 算,2009,年度,单位：元,假定当季收入,60%,收现，,40%,下季收现,56,生产,部门,生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的主要指标有：产品品种、质量、产量、产值、成本等指标。,57,计划层次,计划,频率,计划约束,条件,计划,展望期,计划涉及的人员,计划的细节,经营计划,年,市场环境、销售收入、生产规划,中长期计划,1,5,年,董事会、高级管理人员、中层干部,（,1,）工厂的选址或扩大设备投资,（,2,）投资、融资计划,生产计划,月,把销售收入落实到产品系列和产品品种,年度，,约,1,2,年,生产管理、市场营销、财务管理人员,（,1,）加工能力的获得,（,2,）采购提前期的物料采购,（,3,）劳动力需求,（,4,）综合库存计划,主生产计划、粗能力计划,周月,产品项目层的预测及订单数目,季度，,1,12,月,生产副厂长、计划调度员、生产人员、市场人员,（,1,）订单数量的确定,（,2,）物资采购计划,（,3,）能力水平及负荷计划,物料需求计划、详细能力计划,天周,物料库存水平、采购提前期、加工提前期,月度周,1,30,天,主生产计划员、设备科长、车间主任,（,1,）依,BOM,分解物料需求,（,2,）依工艺路线等分解详细能力计划,采购计划、生产加工计划,周月,或,天周,订单完工期、采购提前期、加工提前期,天周,1,7,天,或天月,1,30,天,车间调度员、采购员、班组长、车间主任、采购科长,（,1,）生产排程和完工时间,（,2,）采购发出及收货时间,MRPII,计划层次分析,58,项目,生产预算编制,目的,规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生产预算编制应体现以销定产的原则。,内容,生产产量和产品品种预算,依据,销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及人工获得情况、生产经验和质量等,方法,生产预算预计销售量预计期末存货量预计期初存货量,表格,生产预算表（按年分季度；按品种）。,59,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量,加：期末存货,2000,300,3000,400,4000,300,3000,220,12000,220,合 计,减：期初存货,2300,200,3400,300,4300,400,3220,300,12220,200,预计生产量,2100,3100,39000,2920,12020,生 产 预 算,2009,年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的,10%,60,直接,材料,项目,直接材料预算编制,目的,规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款。,内容,直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款预算,依据,销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、采购定价、采购管理、付款条件等,方法,采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量,应付帐款支付周期,表格,直接材料预算表（按年分季度；按品种）。,应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据,61,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（元）,2100,3100,3900,2920,12020,单耗（公斤）,2,2,2,2,2,材料耗用量,4200,6200,7800,5840,24040,加：期末库存,1240,1560,1168,920,920,减：期初库存,840,1240,1560,1168,840,预计材料采购量,4600,6520,7408,5592,24120,单位采购成本,5,5,5,5,5,预计采购金额,23000,32600,37040,27960,120600,直 接 材 料 预 算,2009,年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的,20%,，年初库存为,840,公斤，年末库存为,920,公斤,62,余额及本期发生额,每季度实付数,一,二,三,四,期初余额,12000,12000,第一季度材料采购,23000,9200,13840,第二季度材料采购,32600,13040,19560,第三季度材料采购,37040,14816,22224,第四季度材料采购,27960,11184,期末余额,16776,合 计,115824,21200,26880,34376,33408,应 付 帐 款 预 算,2009,年度,单位：元,假定当季支付采购金额,40%,，下季支付,60%,63,直接,工资,项目,直接工资预算编制,目的,规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。,内容,工时消耗和直接工资成本,依据,生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、人力资源管理等,方法,直接人工总工时预算预计产品产量单位产品直接人工工时,直接工资预算直接人工总工时预算预计小时工资率,表格,工资总额预算表,直接人工分配预算表,64,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（件）,2100,3100,3900,2920,12020,单位产品直接,人工（小时）,5,5,5,5,5,预计工时,10500,15500,19500,14600,60100,小时工资率,5,5,5,5,5,直接人工成本,52500,77500,97500,73000,300500,直 接 人 工 预 算,2009,年度,金额单位：元,65,岗位,人数,人均工资,工资预算,备注,基本工资,补贴,奖金,合计,合计,66,研发,部门,前提条件,预测假设前提,研发,管理目标,现状分析,研发项目和研发费用执行情况分析,研发预测,研发项目和费用预测,研发计划,研发项目、方式、人员、经费等计划,措施,预算指标,研发费用预算；本部门可控费用预算,风险提示,一个完整的项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源、成本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、 阶段里程碑等。,67,研究开发预算明细表,科 目,2007,年预算,一季度,二季度,三季度,四季度,合计,新产品设计费,工艺规程制定费,设备调试费,用于研究开发的原材料、半成品试制费,技术图书资料费,中间实验费,用于研究开发的仪器设备折旧,研究人员工资,委托其他单位进行科研试制的费用,与技术开发有关的其他费用,合 计,68,费用,预算,项目,费用预算编制方法,营业费用,变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。,管理费用,采用增量法或零基预算法等确定。,财务费用,根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定,费用总额,变动费用水平、固定费用额度、总费用水平,69,项目,预算编制驱动因素,工资,补贴,员工人数、人均工资和补贴,业绩奖金,业绩完成情况和奖金办法,折旧费,固定资产原值、净残值和折旧年限,租赁费,租赁时间、租金标准,物品用具购置费,品名、规格、单价和金额,修理费,大修理：立项计划；中小修理：增量预算,业务招待费,招待人次、人均标准,差旅费,出差人次、地点、天数、人均费用标准,培训费,培训立项计划、费用明细,车辆养路费,车辆数量、每辆车养路费,市内交通费,增量预算,邮电费,增量预算,70,现金,预算,项目,现金预算编制,目的,规划企业预算期的现金收支及其平衡。,内容,现金收入、现金支出预算,依据,经营预算、投资和融资预算、期初现金余额等,方法,现金多余或不足期初现金余额本期现金收入本期现金支出,期末现金余额现金多余或不足融资现金流入融资现金流出,表格,现金预算表,71,季度,一,二,三,四,全年,期初余额,本期收入,24000,146000,20000,208000,20000,288000,22749,272000,24000,914000,小 计,170000,228000,308000,294749,938000,本期支出：,生产成本,21200,26840,34376,33408,115824,营业费用,52500,77500,97500,73000,300500,管理费用,53500,63500,71500,61700,250200,财务费用,31000,36000,41000,36000,144000,预计所得税额,10000,10000,10000,10000,40000,预计购置设备,40000,40000,预计分配利润,4000,4000,4000,4000,16000,小 计,212200,217840,258376,218108,906504,收支相抵现金结余（不足）,-42200,10160,49624,76641,31476,银行借款,62200,9840,72040,偿还借款,25000,47040,72040,支付利息（年利率,10%,）,1875,4458,6333,期末余额,20000,20000,22749,25143,25143,现 金 预 算,2009,年度,72,预算,准备,1,预算准备费是,公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算 。,2,预算预备费比例：,预算预备费一般控制在预算成本费用总额的,5%-10%,。预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例。,3,预算准备费使用：,当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。,73,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,74,1.,全面预算审批控制,预算,审批,要求,本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。, 如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。, 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,75,预算,审批,制度,预算审批程序,预算内审批、预算外审批和立项审批,预算审批标准,重要事项与非重要事项审批标准的划分,预算审批权限,审批层级：董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总经理、职能部门负责人（审核、批准和核准）,76,预算,审批,权限,董事长,财务,总监,总（副）经理,部门,经理,财务,经理,联签,投资活动,购买设备,对外投资等,融资活动,增加资本,长期借款,短期借款等,经营活动,购材料,差旅费等,77,预算,审批,程序,78,针对例外情况的特批也必须附加,控制措施：,明确规定特批项目和情形，,尽量要少,特批时需由预算室提供预算执行情况的,说明,特批人应明确特批后,对预算执行的影响,例外审批,79,80,立项审批是指对于重大或大额预算项目在执行前，先由责任中心提出立项申请，然后根据财务授权报有关职能部门和授权领导评价、审核、审批和核准。, 立项申请,由立项部门提出立项申请，经本部门负责人审核签字后，报主管领导审核。, 预算审核,经主管领导审核签字后，报财务部预算管理组按预算管理要求进行审核。, 授权审批,经财务部预算管理组审核签字后，报授权领导审批,(,凡属于合同会签范围的立项执行合同会签程序,),。, 立项执行,经授权领导审批签字或合同会签后，立项申请部门按立项审批要求安排支出。已经办理立项审批手续的支出在实际支付时审批程序可以简化，即在经必要的验收人、财务负责人核准和财务部审核无误后，即可支付有关款项。,立项,审批,81,82,2.,预算执行差异控制,汉斯公司协调会是,根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。,预算,协调,83,确定分析对象,及分解标准,收集信息,判断差异,重要程度,差异计算与分解,对重要差异,进行解释,差异原因的,报告与确认,采取相应的,控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差,异,分,析,程,序,84,分析报告,月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。,预算分析报告主要包括：,进度分析,：,累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。,业绩分析,：,根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。,分析建议,：,为各级领导决策提供支持和建议。,85,4.,预算调整和追加,F,预算调整,-,预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新,分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程,-,预算调整是在已有预算项目之间的调整,F,预算追加,-,公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，,从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预,算项目和预算指标的过程,-,预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由,预算管理工作组（小组）负责调整,F,预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,86,87,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,88,1.,预算考核与绩效管理,预算,考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,89,类别,责任中心,预算指标,财务目标,投资中心,权益利润率：销售利润率、资产周转次数、权益乘数,EVA=,息税前利润资金成本,利润中心,可控利润,=,边际利润可控固定成本,成本中心,可控成本费用完成率,90,绩效,管理,绩效考核,绩效管理,判断式,计划式,秋后算帐,问题解决,成败,双赢,结果,结果与过程,人力资源程序,管理程序,关注过去绩效,关注未来的绩效,91,战略,战略目标、,CSF,和,KPI,（针对组织）,过程中的,CSF,和,KPI,（关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、,CSF,和,KPI,（针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,注：,成功关键因素（,CSF,，,Core Success Factors,）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。,CSF,由关键绩效指标（,KPI,，,Key Performance Indicators,）进行定量（即使其可以计算和测量）。,使用,CSF,和,KPI,，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,92,学习发展类指标,例如：,新业务服务收入,内部员工满意度,部门协作满意度,每员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,内部营运类指标,例如：,故障率,经营周期率,合格率,返工率,客户类指标,2.,关键绩效指标确定,93,世界一流通信企业,规模,财务,市场,客户,创新,管理,资产规模,公司市值,用户总数,营业收入,EBITDA,市盈率,所有者权益报酬率,三年营业收入增长率,网络覆盖率,品牌知名度,市场份额,MOU,千人投诉率,网络覆盖,人口数,服务网点数,研发投入占收入比率,新业务收入比例,制度创新,使命，远景和价值,每员工服务话务量,国际收入所占比例,营业利润,全员劳动生产率,资产负债率,ARPU,离网率,用户增长率,薪酬体系,统一财务,/,采购,/,人员,网络质量,信息化,客户满意度,服务质量,6.6,倍,4.8,倍,3.8,倍,3.0,倍,13.7,倍,1.0,倍,4.0,倍,0.23,倍,185,倍,2.3,倍,本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与,CMCC,同一指标的比值，即差距,=,标杆企业指标值,/CMCC,指标值,定性指标差距按照项目组对各企业的研究与,CMCC,实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价,市盈率,/,公司市值为中国移动香港上市公司（,CMHK,）的数据,注：,1.3,倍,3.3,倍,1.8,倍,大,大,大,极大,大,小,大,大,中,0.9,倍,75%:0,中,16.3,倍,小,94,人与文化,工作氛围,文化,能力,HR,系统,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,产品多样化,响应市场的速度,研发的有效性,供应,商管理,物料,管理,质量,改善,服务质量,培训客户,主要项目管理,资产管理,收入管理,成本管理,华为关键成功因素及,KPI,（案例）,95,指标,公司,采购,生产,销售,服务,人事,财务,财务指标,销售收入,经营活动现金流,权益利润率,毛利率,净利润,可控制费用等,客户,指标,市场占有率,客户满意度,客户投诉,顾客利润,部门配合等,96,指标,公司,采购,生产,销售,服务,人事,财务,营运,指标,产品合格率,产品质量,产品品种,设施利用率,设备故障等,主要任务完成,创新,指标,新品种收入,员工满意度,员工培训,人均收入,经营创新,制度建设和落实,预算准确率,97,第二讲 全面风险控制与预警,98,1.,企业风险管理概述,风险,特征,风险,是企业在组织经营管理活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，导致企业经营管理活动具有不确定性，从而使企业蒙受损失的可能性。,风险的特点：,客观存在,不确定性,复杂性（直接或间接引起）,可以测量,风险与收益对等,99,风险,分类,根据风险对目标的实质影响，可分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是指只能带来危害和损失的纯粹风险。投机风险指既可能带来损失又可能带来收益或有利于目标的机会风险。,根据风险的发生要素分为：环境风险、市场风险、客户风险、质量风险、法律风险、政策风险、人员风险、财务风险（融资、投资、并购、盈利、外汇、纳税等）等。,根据风险损失的后果分为人身风险、财产风险、责任风险和信用风险。,100,根据财务风险的来源可以将其划分为：,（,1,）筹资风险：,由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性,（,2,）投资风险：,企业投入一定资金后，因市场需求变化而,影响最终收益与预期收益偏离的风险。,（,3,）盈利风险：赢利模式、销售增长和成本控制的不确定性。,（,4,）现金流量风险：,企业现金流出与现金流入在时间上不一致所形成的风险。,（,5,）外汇风险：,由于汇率变动引起的企业外汇业务成果的不确定性。,（,6,）纳税风险：,由于纳税管理问题引起的违法风险或增加税负的风险。,101,风险,成本,风险成本是指由于风险的存在和风险事故发生后人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少。 风险成本一般分为三类：,第一，风险损失的实际成本。风险损失的实际成本由风险造成的直接损失成本和间接损失成本共同构成。,第二，风险损失的无形成本。,第三，预防或控制风险损失的成本。为预防和控制风险损失，必须采取各种措施而支付的费用费。,102,管理,模式,比较,项目,传统模式,新模式,集中度,分散的：以部门,/,职务为单位进行风险管理（会计、财务和内审部门负责）,一体化：在高层的参与下，各部门进行风险管理协调；各职务把风险管理作为自己的职责。,连续性,非连续的：只有当经理认为必要时才进行风险管理,连续的：风险管理应该是一个连续不断的、每时每刻都要进行的工作。,范围,小范围、局部性的：主要是可保性和财务风险）,大视野、全方位的：把所有风险和机会都考虑进去。,103,风险,管理,体系,COSO,企业风险管理框架于,2004,年,4,月由美国,COSO,委员会正式颁布。,COSO,委员会认为企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项，并在其风险容纳量范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。,104,（,1,）内部环境。内部环境包含了组织的风格，它确定了组织人员如何看待和处理风险的基础，是其它要素的基础。内部环境具体包括风险管理哲学、风险偏好、董事会、诚实度和道德价值观、组织结构、胜任能力、人力资源政策与实务、权责分配。,（,2,）目标设定。在管理层辨别影响其目标实现的潜在事项之前，必须有目标。企业风险管理要求管理层设定目标，选择的目标需要能够支持组织的使命并与组织使命相一致，并与其风险偏好相一致。,（,3,）事项识别。即识别那些影响组织目标实现的内外部事项，并区分为风险和机会。机会将被考虑进管理层的战略或目标设定过程中。,（,4,）风险评估。必须对风险加以分析，考虑其发生的可能性以及影响，并作为确定这些风险应如何加以管理的基础。应当对固有风险和残存风险加以评估。,105,（,5,）风险应对。管理层应在不同的风险应对（包括回避、接受、降低、分担风险）中做出选择，从而采取一系列与组织的风险容忍度和风险偏好相一致的行动。,（,6,）控制活动。应建立相关的政策和程序，以确保风险应对策略得到有效的执行。控制活动通常包括两个要素：确定应从事何种活动的政策、执行政策的程序。,（,7,）信息与沟通。应当按照特定的格式和时间框架来识别、捕捉相关信息并加以传递沟通，从而使人们可以履行其职责。有效的沟通存在于较广泛的意义上，包括向下、向上以及平行交互沟通。,（,8,）监控。整个企业风险管理都应当加以监控并根据需要做出调整。监督可以通过持续性的管理活动、单独评价或者二者同时来实现。,106,董事会,总经理,副总经理,财务总监,副总经理,风险管理执委会,各部门支持,部门,部门,部门,分支,分支,分支,法律部门,内审部门,风险主管,风险管理部,风险,管理,组织,107,2.,企业风险管理过程,风险,识别,对企业存在的风险有无进行判断，对尚未显现的处于潜在状态的各种风险进行系统的归类和辨别。,环境风险（经济周期、市场竞争、政策调整、突发事件等）,决策风险（信息、程序和方法等）,过程风险（研发