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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略管理,重庆礼品公司 ,企业战略的基本概念战略管理的过程战略分析的主要方法企业几种主要战略,企业战略的基本概念,企业战略的定义,企业的使命与目标,企业战略的层次,企业战略的定义,目的,使命 宗旨,终点 经营哲学,传统概念 目标,企业战略,途径,现代概念 途径,美国哈佛大学迈克尔波特(Michael Porter)教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，,“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”,（1980）。波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性,计划性、全局性和整体性。,明兹伯格（H. Mintzberg）在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为,“一系列或整套的决策或行动方式”,，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。从本质区别看，现代概念更强调企业战略的另一方面属性,应变性、竞争性和风险性,。,事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。,“战略是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”,（美）汤姆森（Tomson,S.）,1998。,企业的使命与目标,企业的使命,目的,宗旨,经营哲学,企业的使命,企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：,企业目的。,特别是企业的经济目的。企业的生存、发展、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。,企业宗旨。,企业宗旨旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明企业目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者德鲁克(Peter F. Drucker)认为，提出“企业的业务是什么”，也就等价于提出了“企业的宗旨是什么”。企业的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术几个方面。,经营哲学。,经营哲学是企业为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。,企业目的,自然垄断行业、国有企业的多重目的问题。,产品、服务定位,：,1992年，诺基亚归核化战略；,2002-2003年，诺基亚又一次调整产品结构,。,产品、服务定位,：, 我国首都钢铁公司近年来将其非钢产业部分的发展超过主业部分，特别是大大提高非钢产业中高科技产业的比重。,顾客对象,：,北方尼奥普兰的顾客对象定位。, 深圳万佳超市在沃尔玛进入后及时调整顾客对象。, 监狱系统企业产品是政府采购、系统内使用还是面向市场？,市场,：,燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。,超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府。, 德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。,技术,：,90年代初，中国的录相机技术被VCD技术取代。,80年代初，沃尔玛花4亿美元买卫星，“卫星卖鸡蛋”，截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上的投资达7亿美元。高科技的运用使一个传统企业出现了惊人的发展，它不仅使管理者随时控制进货和出货，降低成本，让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息，而且它带来了传统行业管理理念的全新变革。, 广东电信小灵通与ADSL。,经营哲学, 美国通用电器的“数一数二原则”。,经营哲学,海信公司的经营哲学：海信公司总经理明确提出，不把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了进入世界500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学指导下，实施“稳健的财务制度”，资金周转速度提高40%，杜绝库存沉淀，7年来，产值扩大25倍，利润增长30倍。,利益相关者的利益均衡,投资者企业利润最大化,经理销售额最大化,员工工资收入最大化、工作稳定,政府税收最大化,企业战略变革中能否处理好各种利益关系，是战略实施的重要条件。,企业的目标,企业目标是企业使命和宗旨的具体化。德鲁克对企业目标作了恰如其分的概括：“各项目标必须从我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。”,战略目标,长期目标,年度目标,战略目标,这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。,长期目标,这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终的有效性。,年度目标,这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。,北京德成兴业房地产开发公司,宗旨与目标,公司宗旨与战略展望,公司战略目标,公司宗旨与战略展望,北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科技园建设股份有限公司控股成立的专业性房地产开发公司。,公司认真贯彻国务院和北京市政府、海淀区政府建设中关村科技园区的战略部署，为中关村科技园区的建设和发展营造良好的居住环境及加快相应的配套服务建设发挥积极的作用。,公司以“IT精英理想居所”为开发理念，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为中关村科技人员配备理想之家，同时为北京及外埠有志之士提供美好居所。,公司宗旨与战略展望,公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势，在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列。,公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京发展规划进一步拓展京内外市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，涉足相关多元化领域；公司将在发展中不断完善组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、祥和的企业文化，力争用10年左右时间，发展成为以房地产开发为主业，多种经营，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的大型企业集团。,公司战略目标,2001-2003年,，起步阶段，以房地产专业化经营为主，做精现有业务，打造“德成”公司和“百旺”产品品牌；同时，借办奥契机，运用海科建土地资源和资金优势，在北京开发新项目，成为北京房地产界的知名企业。,2004-2006年,，发展阶段，在北京房地产开发业务的基础上，确立“一业（房地产）为主，两轮（纵向整合、市场开发）并进”的发展模式，使企业做大做强；,2007-2010年,，成熟阶段，继续发展原有业务，并积极拓展经营渠道，走多元化发展道路，增强企业抗风险能力，实现资本运营、高科技投资收益占总收益20%左右，使企业成为国内一流的现代企业大型集团。,公司财务目标,2001-2003年,，平均每年开发建设*万平方米，总开发量*万平方米；总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*万元。,2004-2006年,，总开发量*万平方米；总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*亿元。,2007-2010年,，总开发量*万平方米，总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*亿元。,北京北方尼奥普兰客车股份有限公司,宗旨与目标,公司宗旨与战略展望,公司战略目标,公司宗旨与战略展望,北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安全之环境,为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。,公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿，继续保持技术领先的优势，努力成为中国客车制造业的中坚力量。,公司宗旨与战略展望,公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，进军国际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用5年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造平台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。,公司战略目标,2003-2005年,，调整巩固阶段，以高速公路豪华大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓国内市场；同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发北京高档公交客车市场，。,2006-2008年,，发展创新阶段，在高速公路豪华大客车业务的基础上，确立“一业（高速公路豪华大客车业务）为主，两轮（低地板公交客车、中高档系列客车）并进”的发展模式，使企业做大做强，实现资本运营、高科技投资收益占总收益*%左右，成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。,公司财务目标,2003-2005年,，平均每年生产销售车辆*辆，总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*万元。,2006-2008,年,，平均每年生产销售车辆*辆；总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*万元。,首都经贸大学到2010年的奋斗目标,服务北京、面向全国、融入世界，实现跨越式发展，把学校建设成为现代化、多科性、特色鲜明、基础扎实、在国内同类院校中具有一流水平的财经类大学。,企业战略的层次,公司战略,(corporate strategy),公司战略，又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。,业务战略,(business strategy),公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。,职能战略,(functional strategy),职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率,。,公司战略的主要构成要素：,经营范围,经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。,资源配置,资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置又称为企业的特殊能力。,经营范围案例, 2000年，美国菲利浦莫利斯公司在华子公司卡夫食品公司果断放弃弱势产品鲜奶业务（卖给北京三元牛奶公司），调整产品结构，发展固体饮料和饼干。,2001年1月，深圳南油集团将其优质资产六家加油站业务高价卖给中石化，重点发展其更具优势的产业港口物流和房地产。,1998年，摩托罗拉公司在华从BP机领域撤退，集中精力发展手机业务。, 跨国公司近年来的战略调整：归核化，回归核心主业，在产业价值链中占据最具优势的环节，其他环节与供应者、购买者结成战略联盟。如，诺基亚公司在中国的成功经营，2002年年初带动15家世界级的供应商进入北京“星网工业园”。,资源配置案例,以生产农机为主的山东时风公司在山东福田公司开拓新的经营范围，进入轻卡、轿车领域时，考虑到自身资源配置现状，认为自己在单缸发动机方面具有优势，没有盲目跟着走，当福田公司战略转移时，时风公司抓住机遇，成为中国农机行业中的龙头老大。,TCL公司进入冰箱领域时，不得不考虑在售后服务方面与海尔公司的差距。,1997年，中远的一次重大战略决策存在的问题。,1997年，中远的一次重大战略决策存在的问题。,1960年开始 广 大 上 青 天,1997年 中杂 中油 中集 中散,业务战略的主要构成要素,竞争优势,竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。,波特在1980年提出企业的“基本竞争战略”，主要的基础是两种竞争优势：一是差异化优势；另一是成本领先优势。,资源配置,竞争优势,被顾客觉察的独特性 低成本优势,全产业,差异化 成本领先,范围,特定细,集中,分市场,三种基本竞争战略,纵向差异(vertical differentiation)。纵向差异是指所有消费者对所提及的大多数特性组合是一致的，更一般地说，偏好次序是一致的。典型的例子是质量。大多数人都同意：在价格相等的条件下，较高的质量是更好的。,横向差异（Horizontal differentiation）。由于人们的偏好不同，对于某些特性，最优选择（给定价格相同）与特定消费者有关。明显的例子是对于颜色，另一个例子是对于地点。在这些横向差异的情况下，不存在“好”与“坏”的区别。,竞争优势案例,美国福特汽车公司与通用汽车公司不同竞争优势的定位。,顺天府超市成本领先战略定位。,格兰仕的成本领先战略。,海信的变频空调。,吉利车的成本领先战略。,资源配置,案例, 格兰仕根据自身资源状况选择成本领先战略。, 北京万通商厦竞争优势定位调整。,新天利公司竞争优势转换对资源配置的不同要求。,两种优势混合的,案例, 新东方从差异化战略入手，兼顾两种优势。,格兰仕从成本领先战略入手，兼顾两种优势。,职能战略的主要构成要素,资源配置,协同作用,协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。,资源配置案例,2000,亿额度分配。,X,1,、,X,2,、,X,3,X,40,Y,i,=A+BX,i,Y,i,=A+BX,i,2000=40A+BX,i,首都经贸大学科研工作定位, 以提升我校科研竞争力为导向, 以提高我校服务社会的水平为宗旨,资源配置案例,中粮油、五矿的组织结构与薪酬设计。,北京疾病防治中心的职务设计。,协同作用案例,2001年水仙公司摘牌。,2001年华远离开华润。,企业战略的管理,战略管理过程,战略分析,战略选择,战略实施,战略分析,企业使命与目标,外部环境分析（机会、威胁）,内部条件分析（优势、劣势）,战略选择,提出战略方案,评估战略方案,选择战略方案,战略实施,制定实施计划,战略实施,战略控制,战略分析的主要方法,PEST分析,产业寿命周期分析,产业结构分析（五种竞争力分析）,战略群体分析,市场需求分析,成功关键因素分析,价值链,波士顿矩阵,SWOT,权力与利益相关者分析,PEST分析,P：政治与法律环境,E：经济环境,S：社会文化自然环境,T：技术环境,外部环境的分析方法,定性方法,定量方法,定性方法,价值概况分析,专家座谈法,德尔菲（Delphi)法,定量方法,时间序列分析,回归分析,博弈分析,产业寿命周期,公司战略的定位,进入方式选择,竞争战略定位,行业结构分析五种竞争力,潜在进入者,供应者,购买者,替代品,行业内现有企业竞争,潜在进入者进入威胁,进入障碍,结构性障碍,行为性障碍,结构性障碍,规模经济,现有企业对关键资源的控制,现有企业的市场优势,行为性障碍,限制进入定价,进入对方领域。,替代品的威胁,两种替代概念,替代品的威胁,供应者、购买者讨价还价,买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。,产品差异化程度与资产专用性程度。,纵向一体化程度。,信息掌握的程度。,产业内现有企业的竞争,市场竞争结构。,伯川德模型,。,市场结构与竞争,完全竞争,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断,伯川德（Bertrand）模型,这一简单模型令人信服地证明了一个在企业价格博弈中的结论：“即使只有两家企业的垄断也足以恢复完全竞争。”也就是说，企业产品价格博弈的结果是，产品只能按边际成本定价，企业没有经济利润，等同于完全竞争市场的结果。,亚非（Yoffie)六种力量模型,购买者,互补品,替代品,供应者,潜在进入者威胁,行业内现有企业竞争,产业集群(industrial cluster)：,产业集群是指产业之间纵向或横向联系所形成的结合体，它包括核心产业、相关产业、支持产业。纵向联系是指核心产业与支持产业部门之间的典型关系，而横向联系是指核心产业部门与在技术市场上有互补关系的产业部门之间的联系,。,钻石模型(industrial cluster)：,例：,从传统的比较优势角度分析，北京产业环境中生产要素与市场需求两个方面的优势与劣势呈现出显著的特点。但是，由于钻石模型中后两个要素以及首都城市功能的作用，这些优势与劣势未必成为北京产业发展的优势与劣势。,北京的人才教育科技优势在一些领域中未能造就北京企业的技术开发优势。,尽管北京巨大的市场优势在某些领域中有效地拉动了产业的发展（如通讯器材），但在另外一些产业却未能起到相同的作用。,商务成本不应成为制约北京制造业发展的主要障碍。,传统的比较优势理论认为，一国竞争力主要来源于劳动力、自然资源、金融资本等物质禀赋的投入。然而，越来越多的例证显示，生产要素的比较优势并不足以解释国家或地区的产业竞争优势。例如，,朝鲜战争结束时的韩国，资本奇缺，但却建立了出口导向的钢铁、造船、汽车等资本密集产业；,在资源有限、必须依赖进口原料的意大利，小型、私人与松散的家庭企业构成制鞋、纺织与珠宝等产业的骨干，成为这些产业创新与发展的动力温床；,荷兰长年低温、湿寒，却每年出口鲜花高达10亿美元，成为全球第一大鲜花出口国,。,事实上，全球化移去了人为的贸易和投资壁垒，使传统投入要素的产地变得不再重要，竞争力的大小也不再由先天承继的自然条件所决定，公司因此也没有必要设立在原料或者低成本的劳动力市场附近，而应该选择有利于生产率增长的地域。,市场需求分析, 市场需求的影响因素,市场需求=人口购买力购买欲望, 需求价格弹性,战略群体分析,一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群体，它们采用特征完全不同的战略。,战略群体案例,中国手机市场：,第一梯队,Motorola: 29.7%；Nokia:27.1%,第二梯队,Siemens: 9.5%； Samsung: 6.4%； Alcatel: 3.3%；,Ericsson: 2.7%,第三梯队,TCL: 5.1%；Bird: 2.8%；Kejian: 2.0%,战略群体,它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。,它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。,它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。,利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。,成功关键因素分析,成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。它们可能是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构。,价值链分析,原料,供应,生产,加工,成品,储运,市场,营销,服务,采 购,技术开发,人力资源管理,公司基础设施,利,润,利,润,支,持,活,动,基 本 活 动,价值链分析：, 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。, 明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。, 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。,企业的核心能力,1990年，美国学者普雷哈拉德(C. K.Prahald)和英国学者哈梅尔(Hamel,G)合作在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力”一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。”1994年哈梅尔与普雷哈拉德又发表专著“竞争未来”。由此在西方管理学界掀起关于核心竞争力的研究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能力日益受到人们的关注，“核心能力”、“核心业务”也成为流行的术语。,企业的核心能力,核心能力（,core competence,）是,20,世纪,90,年代欧美企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略理论在,20,世纪,90,年代的最新发展。,企业核心能力，用创始者的话说是：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。,企业的核心能力,何谓核心竞争力？简单地说，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称为,“偷不走 ”,(指别人模仿你很困难)、,“买不来”,(指这些资源很难从市场上获得)、,“拆不开”,(,指企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效)、,“带不走”,(指资源的组织性，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力)。因此可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。,企业的核心能力,“capabilities”与“competence”都是西方文献用于描述“能力”的概念，有些学者认为二者是一致的，如美国西北大学教授戴维贝赞可（David Besanko）等在公司战略经济学中指出，普雷哈拉德与哈梅尔所提出的“core competence”的概念强调的是“capabilities”；也有些学者则认为，二者是两个层次的概念，美国学者亚历克斯米勒（Alex Miller）在战略管理一书中指出：“ (Tangible Assets + Intangible Assets),C,apabilities=Competencies,Competitive Advantages”，在这里，“capabilities”与“competence”显然是两个概念。这两个词译成中文都是“能力”，而且“core capabilities”与“core competence”在西方文献中都频频出现。,跨国公司“归核化”的战略趋势,世界著名的管理大师德鲁克（,P.Drucker,）在,20,世纪,80,年代初曾指出，今天典型的大企业是多种产品、多种技术和多种市场的多元化经营的企业。美国大企业,20,世纪,50,年代起施行的多元化战略在,70,年代达到高峰，,80,年代进入战略转换期，,90,年代多数企业实施归核化（,Refocusing,）战略。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚,5-8,年，,90,年代中期才陆续实施归核化战略；在亚洲，韩国大企业在金融危机中的,1988,年才开始实施归核化战略；而日本的大企业至今只有少数企业实施归核化战略。,跨国公司“归核化”的战略趋势,归核化战略的要旨是：,1,、把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；,2,、把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；,3,、强调核心能力的培育、维护和发展；,4、重视战略性外包这种新兴的战略手段。,财务、会计、信息技术、人力资源,新产品开发 市场营销 生产经营 配送 服务,从,价值链,角度看，研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其它们相互之间的协调是企业资源寻求战略的核心问题；而,供应链,是价值链中的一个重要组成部分，它是以生产经营为中心，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，因此，从供应链角度研究企业资源寻求战略主要着重于生产经营、配送和服务职能之间的协调。,波士顿矩阵,市场增长率,1.0,相对市场份额,10%,明星,问题,现金牛,瘦狗,市场增长率（当年市场容量上年市场容量）/上年市场容量,相对市场占有率本企业某业务的市场份额/该业务中最大竞争对手的市场份额,SWOT分析,SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats),劣势 优势,机会,威胁,增长型战略,扭转型战略,防御型战略,多元化经营战略,市场迅速增长,象限战略 象限战略,1、集中制定某一经营领域 1、集中于某单一经营领域,的集中战略 2、纵向一体化（假如它能加,2、与同行业的其他企业合并 强企业的竞争地位）,3、纵向一体化 3、相关多样化经营,4、多样化经营,5、放弃,竞争地位弱 竞争地位强,象限战略 象限战略,1、重新制定某一经营领域 1、相关多样化经营,的集中战略 2、不相关多样化经营,2、与竞争对手合并，以加强 3、通过合资经营进入新的,竞争地位 经营领域,3、纵向一体化 4、纵向一体化（假如它能加,4、多样化经营 强企业的竞争地位）,5、回收、分离 5、单一的集中经营,6、清理,市场缓慢增长,企业总体战略选择图,权力与利益相关者,企业主要利益相关者,企业利益相关者利益追求,利益相关者利益矛盾与均衡,利益相关者的权力来源,企业主要利益相关者,内部利益相关者,投资者,经理,员工,外部利益相关者,政府,贷款人,供应者与购买者,社会公众,企业利益相关者利益追求,投资者企业利润最大化,经理企业销售额最大化,员工工资收入最大化，稳定工作,政府税收最大化,利益相关者的权力来源, 对关键资源的控制, 在管理层次中的地位, 个人素质与影响, 参与或影响决策的能力, 联合程度,企业几种主要战略,发展战略,撤退战略,基本竞争战略,定价战略,中小企业战略,国际化经营战略,发展战略,企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展,。,方向,产品市场的扩张,企业边界的延展,途径,内部发展,外部发展（购并）,战略联盟,产品市场的扩张（Ansoff矩阵）,产 品,现有产品,新产品,现有市场,新市场,市场,市场渗透与集中,产品改进与革新,市场开发,相关多元化,不相关多元化,企业边界延展,横向一体化,（,炼钢厂A 与炼钢厂B）, 纵向一体化（炼钢厂A 与采矿或轧钢）, 相关多元化（炼钢厂A 与炼铝厂）, 不相关多元化（轧钢与电子厂）,炼钢,采矿,炼钢厂A,炼钢厂B,炼铝厂,轧钢厂,电子厂,购并战略,购并战略的动机, 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会, 获得协同效果, 克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力, 企业利益相关者的购并动机,购并战略的原则, 价值评估的要求, 对被购并企业的要求, 对购并企业的要求, 新的协同要求,购并动机分析（一）,避开进入障碍，迅速进入（案例）, 2000年山东“三联”公司购并“郑百文”, 中国啤酒企业的市场开发, 美国IBM公司1995年购并莲花软件,购并动机分析（二）,获得协同效果, 作用力“聚焦”,中信实业购并中广电, 作用力量的扩张,超市扩张中软件共享。,新疆石河子垦区电视台。, 作用力质的升华,蓝剑购并国有企业。,在“双缺口”不存在条件下，中国引进外国资本的作用。,购并动机分析（三）,减少竞争，增强对市场的控制力（案例）,2001年“华润”啤酒购并四川“蓝剑”。,1998年美国波音与麦道的合并。,购并动机分析（四）,企业利益相关者的不同动机, 政府推动。（北京叉车总厂购并北京“二通”）,经理：企业快速扩张；减少不良业绩。,员工：获得职业发展机会。,股东：通过市场机制制约经理的行为。,购并原则分析（一）,价值评估的要求（案例）, 年购并莲花软件。,跨国公司对中国国有企业的价值评估与国内评估的差距。,年月中石化购并“深南油”家加油站。,购并原则分析（二）,对被购并企业的要求,被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向 。,北人在年代后期在北海、云南的购并。,被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。,燕京啤酒对被购并企业的“五项基本原则”：,市场前景良好（品牌知名度、市场占有量）；设备可改造性；良好水资源；原领导班子强有力；地方政府支持力度大。, 海尔的吃“休克鱼”思想。,购并原则分析（三）,对购并企业自身的要求,购并企业是否有能力发扬被收购企业的优势、克服被购并企业的弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。,蓝剑购并13家国有企业的成功。,菲利浦莫里斯公司购并七喜的失败原因。,院校购并比较,购并原则分析（四）,新的协同要求,即使购并方与被购并方都能达到要求，两家企业的合并还可能产生新的协同问题。新的协同问题可能发生在多个方面，但最难以对付的，是与人相关的两个方面企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题。,2001年9月，华远与华润发生裂变。,1998年世界最著名的汽车公司梅塞德斯奔驰和克莱斯勒并购，组成新公司戴姆勒克莱斯勒集团，到2001年呈现出大量问题。,查尔斯汉迪（Charles Handy）对企业文化从理论上做过分类：权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。四种文化特点差异很大，相互融合需要一个很长的磨合过程。,特别值得注意的是被购并企业中的原有雇员在新的所有者支配之下其基本权益的丧失对企业长期经济效率的负面影响。,内部发展战略,应用条件：, 产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。, 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。, 企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。,克服进入障碍的能力：,（1）企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。,（2）企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。,（3）企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。,撤退战略,原因,方式,困难,撤退战略的原因,主动原因,大企业战略重组；,小企业短期行为,被动原因,行业走下坡路；,企业失去竞争优势,撤退战略的方式,紧缩与集中,转向,放弃,紧缩与集中：,紧缩与集中战略往往集中于短期效益，采取补救措施挽救利润下滑，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。,机制变革。,财政和财务战略。,削减成本战略。,转向,转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。,重新定位或调整现有的产品和服务。,调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。,放弃,放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。, 特许经营, 分包, 卖断, 管理层与杠杆收购, 拆产为股, 资产互换, 股权证,撤退战略的困难,对企业或业务状况的判断,退出障碍,产权改革的困难,对企业或业务状况的判断,汤普森(Thompson,J L)于1989年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强对企业或业务状况判断的能力会有一定帮助。,（1）分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。,（2）分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。,（3）识别腾下来的资源应如何运用。,（4）寻找一个愿出合理价格的买主。,（5）放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。,（6）关于成本问题。关闭一家企业或者一家厂场，是否比在微利下仍然维持运转合算？特别是，退出的障碍是否较大，而成本高昂？,（7）准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。,（8）用其它产品和服务来满足现有顾客需求的机会。,（9）企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。,（10）寻找合适的买主。应否公开寻找买主？如何审查买主？应留意买主是否会因购入企业的业务而对企业余下业务构成竞争威胁。,退出障碍,退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素,：, 固定资产的专用性程度, 退出成本, 内部战略联系, 感情障碍, 政府与社会约束,制度经济学的理论基础科斯（,Coase,）定理, 经济学的基本观点：通过市场可以实现资源的合理配置；, 市场失灵：企业外部性行为，“个体理性导致集体非理性”；, 福利经济学（庇古Pigou）：靠政府克服企业外部性行为；, 政府失灵（成本大；效率低）, 科斯定理,养牛,种麦,5元2元,4元2元,3元2元,2元 = 2元,1元2元,科斯（Coase)定理,不管财产权利归谁所属，只要产权能界定清晰，市场的运作力会应运而生，使资源使用达到最高效率，外部伤害可以被内化。,基本竞争战略,波特的基本竞争战略,差异化战略,成本领先战略,集中战略,“战略钟”,竞争优势,被顾客觉察的独特性 低成本优势,全产业,差异化 成本领先,范围,特定细,集中,分市场,三种基本竞争战略,基本竞争战略,成本领先战略与差异化战略,竞争定位：,P198表6-1,动机：,对付五种竞争力,应用条件：,产品、市场、内部组织,风险：,基本竞争战略,成本领先战略与差异化战略,成本驱动力(成本领先战略优势来源)：规模或范围经济;要素成本;生产率（学习曲线）;产品工艺设计;生产能力利用程度;交易的组织形式;重点集聚等。,收益驱动力(差异化战略优势来源):产品的物理特性;公司或销售商提供的服务或互补产品的数量和特性;与产品销售或交货相关的特性;有关使顾客形成对产品性能感性认识或使用成本期望的特性;对产品的主观想象.,基本竞争战略,成本领先战略与差异化战略,动机与优势：,对付行业五种竞争力,在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势,形成和提高产业的进入障碍,增强与购买者和供应者讨价还价的能力,降低替代品的威胁,行业结构分析五种竞争力,潜在进入者,供应者,购买者,替代品,行业内现有企业竞争,基本竞争战略,成本领先战略与差异化战略,应用条件：,产品、市场、内部组织,产品寿命周期不同阶段的战略适用性,产品生产的规模经济与学习经济状况与战略适用性(如格兰仕),消费者对产品的价格、差异程度的敏感性与战略适用性,搜寻型、经验型商品与战略适用性,基本竞争战略,成本领先战略与差异化战略,成本领先战略的主要风险,：,技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销(如西服制作)。,产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。, 顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。,采用成本领先战略降低价格,而为消费者提供的消费者剩余,不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值,而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去竞争优势。(床罩空调),为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差,。,基本竞争战略,成本领先战略与差异化战略,差异化战略的主要风险,：, 企业形成产品差别化的成本过高。,市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。,竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。,基本竞争战略,集中战略,竞争定位,集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。,基本竞争战略,集中战略,动机与优势,由于采用集中战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以，成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中战略中体现出来。此外，由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。,基本竞争战略,集中战略,应用条件,购买者群体之间在需求上存在着差异。,目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。,在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。,集中战略,风险,由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。,由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了。,以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施集中战略，从而使原来实施集中战略的企业失去了优势。,基本竞争战略,“战略钟”,低价低值,（集中成本领先）,1,低价（成本领先）,2,3,高值低价（混合）,4,高值（差异化）,5,高值高价,（集中差异化）,6,7,8,失败的战略,低,价格,高,顾客认可价值,高,低,企业定价战略,成本导向定价,需求导向定价,竞争导向定价,需求导向定价,可销价倒推,理解价值,需求差别定价（价格歧视）,一级价格歧视（完全价格歧视）,二级价格歧视（通过买者的自我选择机制实现）,三级价格歧视（多市场价格歧视）,价格歧视的原理,逆弹性法则（以胶卷为例）,中国,弹性大,低价,美国,弹性小,高价,P,1,Q,1,P,2,Q,2,P,1,Q,1, P,2,Q,2,P,1,Q,1,P,3,Q,3,P,1,Q,1, P,3,Q,3,竞争导向定价（一）,市场结构与竞争,完全竞争,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断,竞争导向定价（二）,伯川德（Bertrand）模型,这一简单模型令人信服地证明了一个在企业价格博弈中的结论：“即使只有两家企业的垄断也足以恢复完全竞争。”也就是说，企业产品价格博弈的结果是，产品只能按边际成本定价，企业没有经济利润，等同于完全竞争市场的结果。,竞争导向定价（三）,如何解开伯川德悖论？,伯川德模型的条件,两家企业产品无差异,两家企业成本无差异（C,1,=C,2,）,两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）,完全信息静态博弈（完全信息动态；不完全信息静态；不完全信息动态）,竞争导向定价（四）,企业对付价格竞争的手段,非价格手段, 产品差异化, 成本领先, 科学投资决策,竞争导向定价（五）,价格手段, 价格合谋, 跟随领先者定价,容纳与合谋,限制进入定价,囚徒困境：个体理性导致集体非理性,乙,坦白 抵赖,甲,坦白,坦白,抵赖,-8， -8,0， -10,-10， 0,-1， -1,中小企业战略,零散行业战略分析,新兴行业战略分析,零散行业战略分析,零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散型产业由很多中、小型企业构成。零散型产业存在于经济活动的许多领域中，如服务业、零售业、分销业、农产品等。,零散行业战略分析,造成产业零散的原因,进入障碍低,市场需求多样导致高度产品差异化,不存在规模经济或难以达到经济规模,零散行业战略分析,零散产业的战略选择,克服零散获得成本优势,连锁经营或特许经营,技术创新以创造规模经济,增加附加价值提高产品差异化程度,专门化目标集聚,零散行业战略分析,谨防潜在的战略陷阱,避免寻求支配地位,保持严格的战略约束力,避免过分集权化,了解竞争者的战略目标与管理费用,避免对新产品做出过度反应,新兴行业战略分析,新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。例如，电讯、计算机、家用电器等产业是创新技术的产物；搬家公司、送餐公司、礼仪公司等则是新需求的产物；典当行是我国解放前的老产业，随着改革开放的发展它又成为我国的一个新兴产业。,新兴行业战略分析,共同的结构特征, 技术的不确定性, 战略的不确定性, 成本的迅速变化, 萌芽企业和另立门户, 首次购买者,新兴行业战略分析,新兴产业的战略选择,
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