精效招聘与面试实用手册

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,116,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,136,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,165,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,164,单击此处编辑母版标题样式,*,*,精效招聘与面试实用手册,主讲：丁坚(Kevin Ding),博锐管理在线,-企业管理培训课程：,课程大纲,第一单元 态度决定一切,-,建立,对招聘工作的正确,理念,第二单元 企业要什么样的人,-,招聘需求分析,第三单元 哪里去寻找更多人,-,招聘渠道选择技巧,第四单元 候选者是否真的胜任,-,面试理论与实践,第五单元 切忌虎头蛇尾,-,面试后的细节工作开展,第六单元 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨,态度决定一切-,建立对招聘工作的正确理念,主讲：丁坚（Kevin Ding）,第一单元,为什么必须做好招聘工作？,“挣”钱,“生”钱,“赚”钱,“来”钱,企,-,人=止,愿景/现实,4,招聘失败的成本,第一，费用,第二，时间,第三，人员反复流失，影响正常工作连续性与保密性,第四，引起组织的内部冲突，企业形成隐性病态,企业人员招聘的十大理念,理念之一:,最好的不一定是最合适的,企业人员招聘的十大理念,理念之二:,坚持用人所长,情景分析：,“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色呢？ 你看清楚，我给你做个示范。”,说着，考官扳起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。,“如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我等你一星期。”,思考：如果你是面试主考官，你估计会出现什么情况，你如何针对性给出用人判断？,企业人员招聘的十大理念,理念之三:,学历,不代表,能力;,经历,不同于经验；,企业人员招聘的十大理念,理念之四:,强调企业文化的认同感,案例：某企业招聘会计的算术问题,企业人员招聘的十大理念,理念之五:,企业与应聘者之间的 “互动营销”,企业人员招聘的十大理念,理念之六:,宁缺勿滥，,“请神容易送神难”,案例分享：“巧妙布局”,美国西南航空公司怎么进行招聘初试,职位空缺产生：,招揽人才的决定,有两种情况需要做出招聘的决策：,有人调岗或者离职,工作量增加，需要增添人手,在决定招聘人员前，你需要确定：,是否真的需要招聘人员,是否无法把离职人员的责任分摊给现有员工,是否公司内没有别的员工可供提升或者培训达到要求,用人部门 PK 人力资源部,是否真的,要招人?,企业人员招聘的十大理念,理念之七:,理解招聘工作的两面性：招聘既有,“科学性”,，又有,“艺术性”,两组简历实验,招聘工作的“两面”性,一方面，我们强调招聘工作是理性的，并可以科学预测的；,另一方面，我们必须承认面试在特定环境下又是很感性的、并根据不同企业情况有相当复杂性、甚至于主观性。,企业人员招聘的十大理念,理念之八:,小心遭遇,“面霸”,，切莫无效提问；,面试案例讨论：,某企业招聘的岗位是营销员，由销售总监王总亲自担任主考官，在1小时里，他对三位候选人分别问了三个同样问题：,1、这个职位要保证完成公司每月下达的销售指标，你认为自己的执行能力如何？,2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？,3、这个职位要开发外地的新市场，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,你认为王总的面试有什么问题？你有什么具体建议要提供给王总，并请为王总重新设计面试提纲？,宝洁的行为面试提问评价体系,宝洁的面试由8个核心问题组成：,第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。,第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。,第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。,第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。,第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。,第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。,第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。,第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。,企业人员招聘的十大理念,理念之九:,招聘不只是人力资源部的工作，而是从公司总经理，到部门主管甚至所有管理干部的工作。,用人部门对招聘的参与、理解与支持程度如何，直接决定了招聘的成败。,选才过程中,HR部门的职责,人力资源部的职责主要包括：,人力规划与招聘需求确认,设计申请表格、面试题库等,组织笔试、面试,人才综合测评,背景调查,（某些关键职位的需要）,参与录用决定,（人力资源部只是建议而无权直接决定）,为直线经理提供适当的面试技巧培训和咨询,用人部门的职责主要包括：,向人力资源部提供具体职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。,面试候选人。,做出录用决定。,如果部门经理不能做录用决定，就由分管领导决策。,人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。,选才过程中,用人部门的职责,企业人员招聘的十大理念,理念之十:,人才库储备，帮助企业备足粮草,招聘工作只有开始，没有结束,成功招聘,理念先行,-优秀面试官的职业心态?,员工不仅是,人力“资源”,、更是,人力“资本”。,敬人者，人恒敬之。,8分人才，9分使用，10分待遇。,24,给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪,1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；,2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；,3.介绍此次招聘的基本程序；,4.简要介绍公司及产品概况（标准话术）；,5.介绍招聘职位的主要职责；,6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；,7.提问（多种面试方法灵活使用）；,8.最后留出时间让候选人提问；,9.说明何时通知候选人的最终面试结果；,10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；,11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,准备工作做失败了，你就是准备着失败,面试过程中的尊重,（,211工程,）,在办公桌上,只摆上,这个人的简历；,面试过程中,持续鼓励,;,熟悉面试考察要素,，熟悉要问的问题；,确保面试的环境私密性，,减少干扰,；,第二单元,企业要什么样的人-招聘岗位需求分析,主讲：丁坚（Kevin Ding）,博锐管理在线,-企业管理培训课程：,某快速消费品企业的招聘计划,招聘需求,营业员10名,职位说明,要求有高中以上学历,两年以上营销或食品行业工作经历,年龄35岁以下,热爱营销工作,招聘时间,2010年8月1日9月18日,时间安排,7月31日,组织招聘面试工作小组会议,进行工作分工,8月12日,人才市场张贴招聘启事,并设摊招募,8月37日,筛选求职材料,确定面试对象并发出面试通知书,8月1416日,进行集中面试,确定拟聘用人员,9月115日,组织新员工报到和岗前培训,9月16日,新员工分配到营销部各部门,进入试用期,经费预算,人才市场招聘摊位费:800元,交通费:200元,午餐费:200元,通信联络费:200元,面试材料费:500元,培训费:1000元,其他费用:100元,合计:3000元,示例,如何进行招聘岗位需求分析,-实战技巧：,“钻石模型”,如果一开始就不知道要选择什么样的人，那么招聘结果很可能是失败的。,岗位基本刚性要求,特别,加分项,工作必备,综合技能,职业态度,应知应会专业知识,“钻石模型”,“钻石模型”之一：,岗位基本刚性要求,性别；,年龄；,专业及学历要求；,从业经验；,工作地点；,户口；,身体健康状况；,人数限制；,.,举例：,某公司招聘岗位：,客服，,年龄18-30岁，女，大专以上学历,司机，,持A2/B2驾照，有货运从业资格证；B2驾照至少有5年以上驾龄；年龄要求28岁-42岁之间；,“钻石模型”之二：,应知应会专业知识,电脑操作常用办公软件(word,excel,ppt）；,英文写作、口语表达；,驾驶技术；,财务报表分析；,单证业务操作；,熟悉岗位作业操作规范SOP；,举例：某公司招聘岗位：,客服,：,主要负责接听电话和电脑记录，电脑打字要熟练。,“钻石模型”之三：,工作必备综合技能,学习能力；,沟通能力；,团队协作；,执行力；,时间管理能力；,抗压力；,商务演讲能力；,举例：某公司招聘岗位：,业务员：,沟通能力，客户开发能力，时间管理能力，工作计划性等。,“钻石模型”之四：,职业态度,基本职业操守；,本人性格特质；,与所属部门领导与小团队的关系融合；,与企业整体价值观认同；,忠诚、责任、创新、主动,.,“钻石模型”之五：,特别加分项,家庭关系资源；,客户关系资源；,区域人脉资源；,独特的职业经历；,生活背景；,.,七步成诗-如何构建“钻石模型”,1、,工作分析，编制岗位说明书；,2、针对职责清单，逐条推理可能需要的工作技能与专业知识；,3、访谈岗位的直接上级、下级与平级（甚至外部关联客户），了解可能需要的工作技能与专业知识；,4、访谈公司内部类似岗位的业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质，了解可能需要的工作技能与专业知识；,5、分析该岗位今后隶属部门的部门负责人性格特质与人才偏好，并结合企业价值观定义，规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；,6、根据历史经验，有哪种特别资源、条件可帮助本岗位关键指标达成，可列为人员素质要求的加分项。,7、综合上述所有的需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理后，填报XXX岗位招聘需求之“钻石模型”表格,常用的工作分析方法,问卷调查法,访谈法,观察法,工作日志写实法,示例,38,七步成诗-如何构建“钻石模型”,1、工作分析，编制岗位说明书；,2、针对职责清单，逐条推理可能需要的工作技能与专业知识；,3、访谈岗位的直接上级、下级与平级（甚至外部关联客户），了解可能需要的工作技能与专业知识；,4、访谈公司内部类似岗位的业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质，了解可能需要的工作技能与专业知识；,5、分析该岗位今后隶属部门的部门负责人性格特质与人才偏好，并结合企业价值观定义，规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；,6、根据历史经验，有哪种特别资源、条件可帮助本岗位关键指标达成，可列为人员素质要求的加分项。,7、综合上述所有的需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理后，填报XXX岗位招聘需求之“钻石模型”表格,某企业的销售人员-举例,主要职责,对应的工作能力、专业知识等,在分管区域内积极进行市场开拓，承揽合同，完成个人和部门年度销售任务。,代表公司与客户签订供货合同，重大、非常规产品及交期较紧的合同必须提交部门评审。,及时将客户需求信息以客户电话联络单的形式流转至生产与技质部门，为其制定生产总计划、做好技术准备提供依据。,保持常年与客户联系，及时了解客户使用情况、库存和需求信息，进行市场分析研究，提出相应对策，满足客户需求。,监督合同执行情况，若发现客户有违约情况，应及时指出并向上级汇报，促使货款及时回收。,产品特性熟悉，销售技巧,执行力,目标管理能力,部门沟通,商务谈判,应变能力,规范化流程理解,沟通协作,工作效率,市场敏感性,市场分析调研能力，客户沟通,工作主动性,正直品行,商业伦理,示例,七步成诗-如何构建“钻石模型”,1、工作分析，编制岗位说明书；,2、针对职责清单，逐条推理可能需要的工作技能与专业知识；,3、访谈岗位的直接上级、下级与平级（甚至外部关联客户），了解可能需要的工作技能与专业知识；,4、访谈公司内部类似岗位的业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质，了解可能需要的工作技能与专业知识；,5、分析该岗位今后隶属部门的部门负责人性格特质与人才偏好，并结合企业价值观定义，规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；,6、根据历史经验，有哪种特别资源、条件可帮助本岗位关键指标达成，可列为人员素质要求的加分项。,7、综合上述所有的需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理后，填报XXX岗位招聘需求之“钻石模型”表格,行为事件访谈法,明确这个职位的工作内容与职责；,大量样本的访谈，,详细的成功事件法；以及较差的事件；从而推知其背后的能力；,提练编码，得出能力结构模型；,实例重新进行验证，模型完善,模型定稿，输出,胜任力,七步成诗-如何构建“钻石模型”,1、工作分析，编制岗位说明书；,2、针对职责清单，逐条推理可能需要的工作技能与专业知识；,3、访谈岗位的直接上级、下级与平级（甚至外部关联客户），了解可能需要的工作技能与专业知识；,4、访谈公司内部类似岗位的业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质，了解可能需要的工作技能与专业知识；,5、分析该岗位今后隶属部门的部门负责人性格特质与人才偏好，并结合企业价值观定义，规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；,6、根据历史经验，有哪种特别资源、条件可帮助本岗位关键指标达成，可列为人员素质要求的加分项。,7、综合上述所有的需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理后，填报XXX岗位招聘需求之“钻石模型”表格,实例：某企业的员工全员核心价值观模型,“积极主动”一项是这样划分等级的：,1级： 发现问题，在力所能及的范围内及时调动/组织资源去解决；,2级： 主动承担“份外任务”；,3级： 经常提合理化建议并尝试新做法；,4级： 自觉从战略角度分析、评价国内外形势，在公司业务拓展、内部管理等方面有方向性的、系统的新观点与新思路。,判断候选人是否与部门内部的人际风格融合,除了企业价值观认同，也要慎重考虑所招聘的人是否很快可以被本部门的团队领导及同事所接受，是否能使团队变成更加全面。,无数经验教训证明：原则上都不应该把部门团队领导不喜欢的新员工（包括其人际风格特质等）放进去，强扭的瓜不甜，这既是对公司负责任，也是对应聘者负责任。,七步成诗-如何构建“钻石模型”,1、工作分析，编制岗位说明书；,2、针对职责清单，逐条推理可能需要的工作技能与专业知识；,3、访谈岗位的直接上级、下级与平级（甚至外部关联客户），了解可能需要的工作技能与专业知识；,4、访谈公司内部类似岗位的业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质，了解可能需要的工作技能与专业知识；,5、分析该岗位今后隶属部门的部门负责人性格特质与人才偏好，并结合企业价值观定义，规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；,6、根据历史经验，有哪种特别资源、条件可帮助本岗位关键指标达成，可列为人员素质要求的加分项。,7、综合上述所有的需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理后，填报XXX岗位招聘需求之“钻石模型”表格,“钻石模型”之五：,特别加分项,家庭关系资源；,客户关系资源；,区域人脉关系；,独特的职业经历；,生活背景；,.,七步成诗-如何构建“钻石模型”,1、工作分析，编制岗位说明书；,2、针对职责清单，逐条推理可能需要的工作技能与专业知识；,3、访谈岗位的直接上级、下级与平级（甚至外部关联客户），了解可能需要的工作技能与专业知识；,4、访谈公司内部类似岗位的业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质，了解可能需要的工作技能与专业知识；,5、分析该岗位今后隶属部门的部门负责人性格特质与人才偏好，并结合企业价值观定义，规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；,6、根据历史经验，有哪种特别资源、条件可帮助本岗位关键指标达成，可列为人员素质要求的加分项。,7、综合上述所有的需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理后，填报XXX岗位招聘需求之“钻石模型”表格,钻石模型表格示意,案例分享：,某大型电气设备公司招聘区域销售经理的,“钻石模型”,1、了解行业特点,2、工业品营销的业务模式,3、主要职责内容,4、企业的销售提成政策,5、寻找典型行为样本,6、设计能力模型,7、面试实践，反复论证,基本刚性要求,专业知识,工作技能,特别加分,职业心态,第三单元,哪里去寻找更多人-招聘渠道运用技巧,主讲：丁坚（Kevin Ding）,专题讨论,“招工难”将演变成为一种常态,2012年春节以来，几乎是全国各地都出现“一工难求”的现象，尤其是经济发达的地区，,“招工难”,一时成为企业最为头痛的第一大事。,结合视频内容，学员讨论,一、为什么企业“招工难”？,二、做为企业HR或老总，应该如何最大限度缓解本企业目前“招工难”的问题？请列举具体行动策略。,通常情况下,-招聘产出金字塔,8人,5人,3人,1人,被吸引的应聘者,被邀请的应聘者,被面试的应聘者,最终录用的应聘者,招聘计划提示：为了获得最终一定数目的员工，在招聘之初必须吸引相当的应聘者才有保证。,外部招聘,内部招聘,优点,减少企业内的裙带关系，避免不良的发生,有利于了解外部信息,为企业树立良好的外部形象,新员工为企业带来新观点和新思想,有利于企业管理和技术创新,人才来源广，能招聘到优秀人才,有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系,能够激发内部员工的斗志和潜能,直接获得拥有熟练技术的工人和高水平的管理人才，节省企业培训费用和时间,简化招聘程序，节省招聘成本，提高招聘效率,员工更快适应新工作,激发员工工作积极性,更容易接受指挥和领导，易于沟通协调,具有榜样力量，激励和鼓舞其他员工士气,对被选拔人有深入的了解，降低招聘风险,降低员工流动性，提高员工忠诚度,提高员工工作满意度,减少岗位培训的费用,能够产生凝聚力，有助于企业文化的形成,缺点,筛选难度大，耗费时间，招聘成本高，招聘风险大,影响内部员工的积极性，可能导致员工流动性大，对企业缺乏忠诚度,新员工需要长时间的培训和适应才能进入工作状态,新员工可能很难与新企业文化融合,新员工可能会被内部人员孤立,压缩企业内部员工的升职空间，内部晋升激励的效果可能降低,容易产生裙带关系或帮派现象,形成,“,近亲繁殖,”，,抑制创新，不利于引进新技术和新理念，不利于企业的长期发展,制度性的内部选拔难以保证其公平性,可能引发不良竞争，导致勾心章斗角、相互拆台等情况的发生,失去选取外部优秀人才的机会,对没有被晋升的员工产生消极的影响，可能形成内部冲突，导致人际关系紧张,从内部提拔人才可能会鼓励员工安全现状,55,招聘,方法,优点,缺点,具备条件,晋,升,有利于激励员工,人员来源有限,企业晋升制度公开，程序透明,胜任新工作所需培训少,可能导致不良竞争,晋升职位与本人职业规划相符,增加员工对企业的忠诚度,可能引发内部矛盾,企业应有完善的培训体系,竞聘,激发员工积极性与创造性,难以做到绝对公平容易引发争议,前期宣传工作要做好,避免不公平竞争,应保证招聘程序公平、公正,职位,调动,避免内部人才浪费,仅限于在工作内容相近的职位之间进行,企业应有完善的内部调动管理制度,扩展员工知识面,企业应对员工进行必要的培训体系,工作,轮换,使员工适应企业不同的环境,专业性强、技术要求高的工作很难实现,企业应有相关的培训体系,减轻员工工作压力,轮换时间适当,56,内部招聘的主要方法及分析,内部招聘案例讨论：,A部门小李知道B部门在内部招聘员工，小李希望以内部员工身份,自我推荐到B部门任职，但是又担心自己的现在A部门领导有想法.,于是小李向你求助，做为人力资源部招聘主管，你如何看待与处理这个问题？,58,渠道,目标群体,重点招聘岗位（示例）,人才寻访,同行中级人才,关键核心岗位,稀缺特殊岗位,营销经理,项目经理,高级工程师,猎 头,高级管理人才,高级专业人才,分公司总经理,财务总监,现场招聘,拟离职或已离职人员,通用型岗位及一般专业岗位,技术员,销售员,会计,内部推荐,中级、初级人才,中层、基层通用或专业岗位,普通工程师,文秘,销售人员,校园招聘,应届毕业生,储备人员,基层销售、技术类人员,网络招聘,在职人才,通用型岗位及一般专业岗位,经常上网的人群,普通工程师,职能管理人员,人力资源专员,报刊广告,通用型岗位及一般专业岗位,信息灵敏的人群,策划人员,职能管理人员,普通工程师,外部招聘渠道的选择,企业校园招聘技巧,经验：招聘时间宜早不宜迟，校园招聘可分为五个阶段：,一是9月下旬到10月底的中高温预热阶段；,二是11月初到12月中旬的高温白热阶段；,三是12月下旬到1月上旬的中低温退热阶段；,四是下年度的3月初到4月底中高温余热阶段；,五是下年度的5月初到6月中旬的低温凉化阶段。,校园招聘形式要在传统中求创新,信息发布,至少三次发布；,宣讲准备,雇主品牌宣传；,主题宣讲,师兄师姐以身试讲；,沟通交流,以诚相待,不要含糊其辞；,后续反馈,锁定,”,一面,”,人群。,困惑：,招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历？,内部推荐通知：,公司的各主要通道醒目张贴、各部门的宣传栏醒目张贴、公司各办公人员的邮箱群发，加强内部宣传，内部推荐的须签定内部推荐承诺书，规定内奖罚并施，推荐的人员由人力资源部安排分配，以避免部门的裙带关系（重点）；,厂门口张贴外部招聘通知，并,影印500份派出张贴于公司附近,（附近15分钟步行可到）的各个工业区内（重点）；,制作大条横幅,，悬挂于公司楼顶最显眼处，几百米内清晰可见（重点）;,全天不间断招聘,，随时有人、随时招聘安排，,尽量不错过任何求职者；,做好新进员工的后勤服务工作,，食宿安排、入职指引等，以减少流失人员（重点）；,与各职介保持良好的沟通关系,；,与学校建立良好的合作关系,，此项有用之处在每年的应届毕业生毕业时有用，需要做提前人力规划准备；,其他：特种兵计划；高中母校提前锁定人群；,62,如何快速招聘到基层员工,困惑：,如何有效开展中高端人才主动寻访,-向猎头公司学习招聘？,招聘人员通过,网络人才库主动搜寻,人才；,与招聘网站建立中长期的中高级人才推荐渠道；,收集公司中高层管理者的名片集,，挖掘可用的人才；,要求业务部门提供他们,在项目合作中发现的优秀人才,；,购买现成的行业姓名信息数据库；,向第一天上班的新员工询问,：,“,你以前工作的公司还有哪些优秀的人才？,”,请公司内部的骨干员工提供他们,曾交过手的竞争对手的名单；,64,寻猎中高端人才有哪些有效渠道,建立员工内部推荐制度,，对推荐的优秀人才的员工予以奖励；,审阅竞争对手发布的通告,，关注其中提到所聘用和提拔的人才名单；,在数据库中,查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历,人才名单；,参加行业精英人物的聚会,，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时,“,捕捉,”,人才；,高中级人才的大型招聘会与知名企业的,专场招聘会上“伏击”人才；,发出网上,“,人才通缉令,”,，高额,“,悬赏,”,举荐优秀人才者；,从应聘者提供的证明人信息中挖掘；,65,寻猎中高端人才有哪些有效渠道（续）,专题：简历筛选，收集整理求职资料,高效简历筛选的三个原则,第一，快。,最短的时间决定应聘者是否进入下一环节；,第二，准。,筛选出来的简历，应该与招聘岗位需求有较明显匹配性。,第三，为了达到上述两点，实践操作中可以用,“粗选+细选”,相结合的,两次筛选法处理。,从“简历正文内容”本身读出的信息,-细节决定成败,是否有错别字；,是否有错误标点；,是否表达通顺；,字体、排版是否整洁美观；,简历内容是否简炼且重点突出，还是长篇大作，不知所云。,如何提高简历筛选速度：,面试官要重点关注的简历信息,基本信息：家庭住址，家庭成员，户籍，婚育状况，照片,求职意向；,教育与培训背景（一般以,2-3,年为界限）；,工作经历，以及岗位匹配相关性；,社会实践,(,学生会,/,校内社团；企业兼职打工,),；,所获奖项（奖学金、单项大奖、科研成果等）；,专业课程与论文；,资质与资格证书；,自我评价；,兴趣爱好；,薪酬期望；,收集整理求职资料,根据与求职者初次见面印象和简历资料反映出来的问题，剔除明显不合格的求职者；,经验：,每次要按照不同的招募渠道，分别统计所获得的有效求职者总人数，以便于事后对招募渠道进行分析与比较，作为招聘工作改进的依据。,示例,需纪录的各种招聘渠道（包括细分渠道）的数据如下：,简历数量,现场面试人数,录取人数,从而计算出评估招聘渠道有效性的指标：,有效简历率（现场面试人数,/,简历总数）,面试录取率（录取人数,/,现场面试人数）,综合成功率（有效简历率*录取成功率）,以上三个指标可以在季度、半年度与年终统计一次。,72,73,渠道,简历,总数,面试,人数,录取,人数,有效,简历率,录取,成功率,综合,成功率,现场招聘,20%,50%,10%,网络招聘,24%,25%,6%,报刊广告,15%,16%,2.4%,猎 头,62%,20%,12.4%,人才寻访,55%,35%,19.3%,校园招聘,48%,28%,13.4%,内部推荐,27%,30%,8.1%,渠道有效性指标排序,衡量指标,排序1,排序2,排序3,排序4,排序5,排序6,排序7,有效简历率,猎 头,人才寻访,校园招聘,内部推荐,网络招聘,现场招聘,报刊广告,面试录取率,现场招聘,人才寻访,内部推荐,校园招聘,网络招聘,猎 头,报刊广告,综合成功率,人才寻访,校园招聘,猎 头,现场招聘,内部推荐,网络招聘,报刊广告,某企业2011年招聘数据对比分析,第四单元,候选者是否真的胜任-面试理论与实践,主讲：丁坚（Kevin Ding）,博锐管理在线,-企业管理培训课程：,常见面试方法,笔试,非结构化面试与结构化面试,情景模拟法,压力面试法,行为面试法,无领导小组讨论,人才测评技术,书面试卷进行笔试的特点,大规模进行，成本较低，费时少，效率高；,试题经过深思熟虑，具有较高的信度与效度，科学性强；,试卷评价相对客观，公平性强；,主要适用于应聘者的专业知识、技能方面的测试。,科举制度-中国第五大发明,案例：某企业招聘行政人事主管的笔试,第一单元 综合逻辑分析能力,第二单元 职业心态测试,第三单元 专业知识与技能测试（HR）,常见面试方法,笔试,非结构化面试与结构化面试,情景模拟法,压力面试法,行为面试法,无领导小组讨论,人才测评技术,为什么要进行“结构化面试”,面试类型,优势,不足,非结构化面试,灵活性强,主观性强,偶发因素影响大,受面试考官个人偏好影响,难以防范应聘者的社会赞许倾向与表演行为,半结构化面试,兼具二者优势,对主试影响大,评价结果的客观性、可比性受结构化程度影响,结构化面试,客观、公正,量化,不同主试的面试结果具有可比性,可大规模施测,灵活性弱,结构化面试的特点,面试问题多样化,面试要素结构化,评分标准结构化,考官结构化,面试程序及时间安排结构化,如何操作结构化面试：“六步法”,第一步，确定面试要素（5-8个）及权重。,综合分析能力；,言语表达能力；,应变能力；,计划与组织协调能力；,人际交往能力；,自我情绪控制能力；,求职动机与岗位匹配性；,举止仪表,评价要素,权重,18%,15%,11%,13%,15%,12%,8%,8%,“钻石模型”,第二步，编写各面试要素的详细定义说明。,举例：表达沟通能力,1、一般定义：,以言语的方式针对不同的听众采用不同的方式、风格，将自己的思想、观点明确表达出来，并试图让听众接受的过程。,2、详细定义：,一级：以自我为中心，谈话中缺乏对他人应有的尊重；,二级：懂得双向交流的重点，知道接受反馈，闲聊天；,三级：沟通中除了愿意接受对方的反馈，还会努力想办法说服对方听取自己的建议；,四级：通过同理心的沟通技巧，最终达成双方的共识。,如何操作结构化面试：“六步法”,如何操作结构化面试：“六步法”,第三步，根据面试要素，设计面试问题,，并编制面试要素测试记录表。,主要包括7种题型。,1、背景性题目；,2、意愿性题目；,3、专业性题目,4、情景性题目,5、压力性题目；,6、智能性题目；,7、行为性题目；,候选人排序,姓名,应聘职位,面试主持人,从简历中发现的尚需进一步核实的问题：,需考察的面试要素,有针对性问题,应聘者的回答记录,A、,B、,A、,B、,A、,B、,A、,B、,A、,B、,面试综合评价：,面试要素测试记录表,如何操作结构化面试：“六步法”,第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格。,三大结构化面试表格：,结构化面试评分表,结构化面试平衡表,结构化面试汇总表,请思考：为什么有面试计分平衡表？如何运用？,如何操作结构化面试：“六步法”,第五步，,组建面试小组，确定主考，并对所有面试官进行面试前的必要培训。,如何操作结构化面试：“六步法”,第六步，,现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录。,主考,考官,考官,求职者,专题分享,结构化,面试中常见的七大类型问题,主讲：丁坚（Kevin Ding）,博锐管理在线,-企业管理培训课程：,结构化面试提问主要包括7种题型。,1、背景性题目；,2、意愿性题目；,3、专业性题目,4、情景性题目,5、压力性题目；,6、智能性题目；,7、行为性题目；,92,我们公司的位置好不好找,?,你是怎么过来的,?,请简单介绍一下你的工作简历和家庭情况。,出题思路：背景性的问题，用于应聘人员的放松，面试话题导入。,一、背景性的问题,93,二、意愿性的问题,你为什么想应聘这个岗位？,你认为这个岗位需要哪些素质要求？,（追问）,如何每个素质满分,10,分，请自评你每个素质的得分，为什么？,你,喜欢,怎样的,工作,环境?,（追问）作为应聘人员，你可以给我们公司带来什么别人不能带来的？,出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。,94,三、专业性的问题,在营销理论中，,4P,与,4C,分别指什么？,描述你理解的这个岗位的核心考核指标是什么？,用一句话总结：销售与市场有什么区别？,出题思路：专业性问题，本题旨在为考察应聘者针对本岗位所必须有的专业知识与理论功底。,95,四、情景性的问题,假设你是公司销售人员，工作中不小心将,20000,元的产品以,10000,元的价格卖给顾客，你电话联系上顾客，你会怎么处理？请列举三种方案。,（追问）你认为上述提到的方法现实可行么？如果我认为这些方法不妥，你认为会是什么原因？,转变为压力型问题,出题思路：考察应聘者的工作经验是否丰富，是否有分析问题、解决问题以及多方利益统筹的能力,。,96,五、压力性的问题,现场随机给应聘者列出几个不关的词汇，如：,“商业 、 学校、 考核 、网络、 和谐、 百度、 销售”,给应聘者一分钟时间考虑，把上述词语编一个故事。,如何我们公司没有最终没有录用你，你认为是什么原因？,出题思路：,压力,性问题,，考应变与抗压能力，以及应聘人员必要的即时表达演讲能力。,97,私人飞机堕落在荒岛上，只有6个人存活。这时逃生工具只有一个能容纳一个人的橡皮气球吊蓝，没有水和食物。你认为谁应该先离开？为什么？,这6个人的身份分别是：,（1）孕妇：怀胎八个月。,（2）发明家：正在研究新能源（可再生，无污染）汽车。,（3）医学家：正在研究爱滋病的方案，已取得突破性进展。,（4）宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球。,（5）生态学家：负责热带雨林的抢救工作。,（6）流浪汉。,六、智能性的问题,出题思路：智能性问题。通过应聘者对事件的分析和判断，考察应聘者的综合分析能力。,请你举1个过去工作的例子，说明你是如何搞定一个非常难缠的客户，并最终完成设定的销售目标。,请你举1个过去工作的例子，说明在完成1项重要销售任务时，你是怎样和他人进行有效合作的？,（追问）现在看来，你对当时的表现方式如何评价？,出题思路：行为性问题，考察应聘者的销售技巧与团队协作精神。,七、行为性的问题,99,最近什么电视节目(或读过的什么书)给你留下的印象最深刻?为什么?,出题思路：行为性题目，用于收尾。,通过询问一些业余生活，同时也能对应聘者的兴趣与思维做一些侧面的了解。,此类题可不对应聘者做评分。,七、行为性的问题（续）,100,视频案例分享,请记录：,联想公司面试现场，主管共运用了哪些提问的问题类别？,常见面试方法,笔试,非结构化面试与结构化面试,情景模拟法,压力面试法,行为面试法,无领导小组讨论,人才测评技术,使用“情景模拟法”的技巧要点,情景问题的设计，一定是招聘岗位本身会面临的矛盾、问题与冲突；,情景问题提出后，应针对应聘者的回答，事先准备好一系列的跟进追问-绘制脑图；,应聘者回答过程中，要注意其回答思路前后逻辑、思路连贯性；,必要时，可以让应聘者举出过去类似的工作实例，结合行为面试法，综合评判。,情景模拟法面试案例,如果老板安排你负责推行一项新的绩效考核制度，但是实施中发现尽管有老板支持，但却遇到绝大多数同事的私下抵触与反对。,这时，这时你怎么办？请尽可能列举解决方式。,常见面试方法,笔试,非结构化面试与结构化面试,情景模拟法,压力面试法,行为面试法,无领导小组讨论,人才测评技术,压力面试的实施技巧,在组织形式上，如果安排多对一，本身就会产生较大的压力；,重点是考察在应聘者不断增加的压力面前，是否头脑思路始终保持清醒，整体的情绪状态是否保持稳定。,压力面试的两个实战技巧：,1、找茬，即故意论证应聘者的观点是错的；,2、追根问底，反复多问几遍“为什么?然后呢？”,压力面试案例1,-找茬,校园招聘中，某企业面试应届毕业生，让其自我评价有什么缺点或不足。,“我没有工作经验”；,“我做事过于追求完美”；,“我做事比较急”。,压力面试案例2,-“追根问底”,某企业面试人力资源薪酬专员，反复追问其工作分析与职位评估的细节。,常见面试方法,笔试,非结构化面试与结构化面试,情景模拟法,压力面试法,行为面试法,无领导小组讨论,人才测评技术,行为面试方法概述,行为面试方法：,是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的,具体行为样本,和,心理活动的详细信息,，从而来分析和判断应聘人员未来的表现,行为面试方法是心理学家用以进行心理测评的一种方法。,主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现”,在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节,行为面试的典型问题举例,请告诉我们，你在过去三年中，印象,最深刻,的一件事？为什么是这件事？,请给我们描述一下，在过去你的工作经历中，遇到,最困难,的一件事，当时是如何应对的？,请告诉我们，你在过去职业经历中，,最自豪,的一件事是什么？当时是什么情况？,情况,（,S,ituation）,任务,（,T,ask）,行动,（,A,ction）,结果,（,R,esult）,什么,情况与目标,行为,应对,结果,成效,从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。,行为面试-STAR样本,一个完整的STAR行为样本,提问：,请举出你过去一件事，说明你具备“积极主动”的心态。,回答：,我记得那时我初到软件开发部，尽管我不是程序员,（情景）,我还是决定学一门程序设计课程。,（目标）,于是我报名参加了一个培训班,每周六自费上课一天,（行动）,老板对我这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似课程,而我个人也得到职位晋升,（结果）,运用“拨洋葱”的追问方式,一方面进一步判断事件真伪，另一方面了解应聘者的主要行为表现细节,问题层次,提问方式,问题示范,基本问题,针对某个话题进行起始问题，,“如何”。,在过去，你是如何采用一些有创意的方法去改进工作程序？,二级问题,针对上一个回答提问,“为什么”。,你为什么使用这个方法呢？,三级问题,针对二级问题的回答提出有关,“什么”,等问题。,通过这个事情你学到了什么？,行为面试案例,针对应届毕业生的面试，有些社会实践工作可能有水分，面试官可用行为面试法，重点是关注细节表现。,案例分享1：,某应届毕业生求职销售员，讲解其暑假卖报纸打工的经历。,案例分享2：,某企业招聘市场策划，询问对方曾经主持过最成功的策划活动是什么？,提问方式,探讨式的,/,看似轻松的,跟在有效行为事例之后,观察应聘者的态度,询问应聘者的经验总结及改进,询问失败的行为事例,行为面试的操作要点,行为面试主要就是在采集STAR行为样本；,问过去的真实行为，而不是假设的场景；,通过“,连续追问细节”,，并且把前后细节对比和验证，以分析,事件的真假,。,对面试官要求全神贯注，注意力集中，对于重要数据、细节描述甚至要随时记录；,适当询问失败的行为事例,117,常见面试方法,笔试,非结构化面试与结构化面试,情景模拟法,压力面试法,行为面试法,无领导小组讨论,人才测评技术,无领导小组讨论,通过一定数量的应聘者组成一组(57人)，进行一段时间围绕一个主题进行讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定应聘者应坐的位置（或抽签随机决定），让应聘者自行安排组织；,面试官来观测应聘者的,组织协调能力、口头表达能力，人际关系处理能力，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点,是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应聘者之间的差别。,无领导小组讨论,参考视频：,请分析案例中，企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？,你认为应该如何实施“无领导小组讨论”？如何提升其人才甄选效果？,120,讨论主题：您认为以下中国企业管理人员通用资质模型哪三项最重要?为什么?,121,无领导小组讨论的实施步骤(以10位候选者为例),应聘者自我介绍，相互认识；（,5,分钟）,面试官宣布规则，并读题；（,5,分钟）,应聘者审题，思考；（,5,分钟）,开始依次发言；（限时,3,分钟*,10,人）,应聘者自由讨论；（,15,分钟）,应聘者共同决定最终结论；（,5,分钟）,选择代表总结发言。 （,5,分钟）,时间预估：70分钟,122,无领导小组讨论的面试官看什么？,应聘者参与有效发言次数的多少；,应聘者是否善于提出新的见解和方案；,应聘者敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点；,应聘者是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；,应聘者能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权。,应聘者语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何、看发言的主动性、反应的灵敏性等等。,123,注意无领导小组讨论的“陷阱”,对面试官的面试水平要求很高；,相对更适合管理职位的应聘者，而对于专业技术人员，适用度不理想；,面试时，设计的讨论题目要求较高，既让大家有发挥空间，同时又可以考察不同应聘者的思考问题深度；,无领导小组讨论是一种被动面试方式，面试官只能观察，不能直接参与，针对性追问；,部分应聘者受过类似“面霸”培训，表演或者伪装的可能性居多，参考价值明显降低。,综上，建议无领导小组面试结果可以作为淘汰应聘者的依据，但不要作为直接录用的主要依据。,124,常见面试方法,笔试,非结构化面试与结构化面试,情景模拟法,压力面试法,行为面试法,无领导小组讨论,人才测评技术,客观看待,人才综合测评系统,-不可不信，不可全信,职业潜能测试方面：,通过对候选者的演绎推理、数量分析、言语理解和创新等能力的测试，推断其职业基本能力，预测其职业发展潜能。,职业价值取向方面：,通过考察候选者在工作和生活中的行为导向，测试工作价值观，寻求其职业发展方向方面的深层次信息。,行为动机方面：,通过测试候选者在支配、进取和人际关系等方面的欲望，判断其职业发展动力特征。,职业兴趣方面：,通过测试候选者在人,物、观念,实际等方面的关注程度，判断真正的职业兴趣所在。,人格特征方面：,通过对候选者的理智性、直觉性和压力承受性等方面进行测试，判断其行为方式，为寻求适宜工作环境提供相关信息。,推荐三个常用的职业性格/行为测评问卷,人才综合测评参考资料一：职业心理测试问卷,人才综合测评参考资料二：MBTI性格类型测试问卷,人才综合测评参考资料三：九型人格测试问卷,1、求职动机；,2、正直诚信；,3、团队协作；,分享讨论企业招聘“中基层人员”,常规胜任素质的面试问题,4、客户服务意识；,5、责任心；,6、沟通能力；,1、求职动机,你为什么选择我们公司？为什么应聘这个职位？你为什么离开原来的公司？你为什么选择这个行业/这个专业？,-分散提问。,为了本次面试，你之前做了哪些具体的面试准备工作？,你选择工作的标准有哪些，请列举出来,（再追问）,在上述标准中，请从高到低排序；,你希望自己在5年，以及10年后，自己在是一种什么样的状态？（职业上/生活上）为什么？,2、正直诚信,假如你和领导一起出差见客户，在吃饭之后，客户给了你和领导一人一张篮球比赛的票，说是因为晚上有事不能陪你们，票面标价是550元。按照公司的规定，不能收受客户超过500元的馈赠，显然，收下这两张票的行为已经违规。你想把票退回给客户，但你知道这场比赛是领导最喜欢的一个球队，他表示非常想去，如果你把球票退给客户，一来领导很下不来台，二来客户也会尴尬。,这种情况下，你会怎么办？（连续追问）,假设你所在的部门，负责组织一次大型的活动，这个活动无论是公司还是部门，意义都很重大。在组织过程中，由于另外一个同事的责任，出现了一个较大的疏漏，但当时他与你的部门经理都不在场，结果你被在场的不知情的公司老总狠狠批评了一顿。,请问，当时你会怎么办？,3、团队协作,在上面的事件上，假设经过你的努力，终于把这个疏漏解决了，而整个事件过程，那个责任当事人和你的部门经理都不知情。你的经理一个很严厉的人，如果你汇报给部门经理，很可能你那位同事的月奖全部扣完，但如果不汇报，今后部门工作如果再出现类似问题也是绝对不行的。,这时，你又会怎么办？,3、团队协作（续）,4、客户服务意识,如果客户对所发生事情的判断是完全错误，即冤枉你了，你该如何解决处理？,请举例三种解决方式.,我们在工作中,总会多多少少遇到客户需求与公司规定有冲突的情况,你同意么?,那么你以前工作中,当客户的服务需求与公司的操作规范出现矛盾时，你当时是怎样处理的？请举例说明。,你认为现实工作中，每一项工作任务，每一条岗位职责都可以界定的非常明确，分工明确，没有任何争议么？,在你过去工作中，出现哪些分工不明确的情况？当时你是如何处理的？,5、责任心,在你过去的工作经历中，是不是处理任何问题的意见想法都与同事一样的？,如果不一样，你那时有没有最终说服他们接受你的想法？,你是当时具体是如何表现的？,为什么要采取这样处理方式？,通过这个案例，你有什么总结与体会？,6、沟通能力,第五单元,切忌虎头蛇尾-面试后的细节工作开展,主讲：丁坚（Kevin Ding）,博锐管理在线,-企业管理培训课程：,对更关键的职位进行背景调查,背景调查中易发现的问题,(以刚性内容核实为准,减少主观的抽象评价)：,工作时间不准确；,工作职务乱升级；,工作业绩多夸大；,职业操守不良记录；,背景调查的方式：,电话，问卷，熟人介绍，网络调查。,对更关键的职位进行背景调查（续）,背景调查的注意事项：,务必事先征得同意,（技巧：合理利用“求职登记表”，在职员工的特殊处理）,；,调查结果对当事人的保密；,多渠道了解，听出言外之意，减少主观偏差；,背景调查内容要简明、实用。,如何规避入职体检的潜在风险,1,、流程顺序：,先体检,报告合格后再正式签定劳动合同，以防潜在的劳动争议,（如就业歧视，需要承担法律责任）。一般面试后会排出顺序,先让第一候选人体检,不合格换二号。,-,体检报告真实性的问题,2,、看员工的招聘条件对身体是否有明确的要求，并且符合国家法律规定（如饮食行业对传染疾病的限制等等）；,3,、事先告知员工若不符合录用条件，则不予签订劳动合同，并员工得到员工签字确认。,劳动合同法规定:,-招聘岗位须“及时签定合同，明码标价”,劳动合同法规定，单位有义务告知报酬。规定用人单位与劳动者建立劳动关系、订立劳动合同，,应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者希望了解的其他与订立和履行劳动合同直接相关的情况。,“.已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。,用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。,.”,张某2011年10月应聘进入公司，签订了5年期劳动合同，并约定了6个月的试用期。2011年12月，公司派张某去日本接受为期3个月的技术培训，并与张某签订了一份培训协议。,协议约定张某在培训结束之后，须为企业服务5年；如在服务期内辞职，须赔偿培训费用5万元。2012年2月，张某完成培训回到公司，很快提出辞职。,公司要求张某按培训协议赔偿公司的培训费，但被拒绝。公司向劳动争议仲裁庭提出申请。,案例,你认为,劳动争议仲裁庭裁决结果是什么?,试用期内的培训风险？,建议：,不要在试用期内,用较大费用,培训员工，如果是必须情况，则可以对员工提前转正；,培训协议中要明确服务期，以及违约责任,花了钱给新员工培训，结果却“鸡飞蛋打” ？,新员工录用后，如果在试用期内发现不合适，怎么处理？,试用期可以随意辞退