叶明现代企业规范化管理49996

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代企业规范化管理,没有规矩,不成方圆！,企业老板的困惑,?,累、忙,盲,烦、愁,问题的提出,:,第一部分,企业管理存在的问题,企业管理的问题(1),“摸着石头过河:,企业目标不清晰,没有战略规划,走到那是那；,爱谁就是谁；,赢了是赚的、输了是交学费！,企业管理的问题(2),“人治与“法制：,岗位职责不清，有过互推，有功相争；,管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人；,行政控制无力，有禁难止；,上有政策、下有对策。,企业管理的问题(3),“八仙过海：,部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；,企业管理的问题(4),以“我为本：,老总文化绝对权威；,决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋；,组织层次多，官僚主义严重；,用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人！,企业管理的问题(5),无章可依、有章不循：,制定制度的随意性；,执行制度的等级性；,奖惩制度的不公性。,企业管理的问题(6),四无企业：,无明确工作目标；,无明确工作程序；,无明确工作标准；,无明确工作计划。,明确的战略目标规划系统；,健全的人力资源管理系统；,扁平的组织结构系统；,严密的规范化管理系统；,严谨的成本控制系统；,合理的绩效考核系统；,双向的沟通网络系统；,有效的层级授权系统；,迅速的危机应变系统；,务实的企业文化系统。,成功企业的十个特征,第二部分,规范化管理系统的建立,问题的解决,实现规范化管理的目的,目标明确，权责分明；,有效授权，有效沟通；,跨越部门，协调互动；,市场导向，客户满意。,1,、,目标化,：,四个方面,一、何为规范化管理？,五化,企业发展的战略目标；,企业运转的年度目标；,部门设置及目标分解；,岗位职责及工作承诺。,关键词：,没有目标，企业组织毫无意义！,13,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF,）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与行为模块的对接,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,KPI,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,企业目标管理体系设计,2,、规范化,：,制度为王,二、何为规范化管理？,企业部门功能职责的划分；,企业员工言行规范的界定；,企业员工礼仪文化的规范；,一把无形的“铡刀。,15,3,、管理标准化,：,12,个具体要求,决策程序化,控制过程化,目标计划化,组织系统化,措施具体化,工作流程化,行为有据化,权责明晰化,考核定量化,评估定时化,工作日记化,信息反馈及时化,二、何为规范化管理？,16,4,、流程化,：,自运行的基础,二、何为规范化管理？,达至目标的“过程设计；,工作推进的“路径设计；,“工作流程的设计；,“工作流程的实施；,“工作流程的优化；,“工作流程实施的困难。,17,5,、人性化,：,发展的基础,二、何为规范化管理？,18,管理最终就是对人的管理；,“林子大了什么鸟都有。,人性化管理的目的：,愿意工作的问题；,能不能工作的问题。,人性化管理的主要方面：,薪酬与福利,考核与发展,企业文化建立,三、如何实现规范化管理,19,系统化,企业管理规范化的形式依据,。,由单位部门块块思考到系统整体思考。,一用三只眼睛看待规范化管理,20,投资者,员工,客户,站在企业的角度,为社会提供产品和服务，并且获利。,注重企业、团队、员工利益的均衡。,解决员工“能力与“愿力的问题；,企业管理变革程序与流程的设计。,站在员工的角度,找到自己的定位职业生涯设计；,设立工作目标工作承诺计划；,同心同德共谋发展共同的愿景。,站在客户的角度,第一需求,：,方便快捷；,核心需求,：,诚心服务；,实质需求,：,价廉物美。,二规范化管理系统内容,经营理念、企业文化；,组织结构、部门功能；,规章制度、行为规范；,岗位操作、权责描述；,日常工作、程序流程；,相关表格、汇总汇编。,24,“操作手册的建立健全,操作手册的作用：,常规工作“照本子办事；,员工言行的准那么与规范；,有效授权的理想工具；,有效沟通的理想工具。,关键词：,操作手册必须具“可操作性！,1,、经营理念、企业文化,明确企业成立的社会意义；,明确公司经营的服务宗旨；,明确产品系列的行业定位；,明确员工遵循的企业文化。,关键词：,渗透到员工、市场及社会上去！,2,、组织结构、部门功能,企业年度工作计划的明确；,相应组织机构部门的构成；,各部门功能职责的界定。,关键词：,组织建立是为了完成企业目标！,你知道么？组织应该是,石墨与金刚石,士兵布阵,企业的组织,关键：,高水平的组织要像核裂变,一样放出“蘑菇云的能量,组织结构,指组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关联的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。,企业组织架构的四个标准,组织设计的基本原那么,任务与目标原那么,专业分工和协作的原那么,实行系统管理，把职能相近或工作关系密切的部门归类。,设立必要的委员会及会议来实现协调,创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互的共同语言,有效管理幅度的原那么,集权与分权相结合的原那么,稳定性和适应性相结合的原那么,部门功能的设定,部门功能定位的原那么：,既无重叠、又无空隙；,部门分工的原那么：,分工=分权+分责+分合作！,职能分解表和权利分解表,31,3,、规章制度、行为规范,规章制度的意义：,全体员工均须遵守的规那么；,规章制度的误区：,越多越细、越严越罚越好；,优秀企业的特征：,明显地缺乏规章制度！,33,A,公司,B,公司,C,公司,2005年8月，中国一批国企高层主管到美国接受培训。上?管理与企业未来?这门课时，拿到的是一份具有测试性质的案例： 请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途,公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。,公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。,公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。,请根据各自的管理经验作出判断，哪一家公司的前景会更加乐观？,34,96%,的人认为第一家公司有更好的前景,三家公司的真实身份,公司A:广东金正电子。1997年成立，一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月因管理不善申请破产，生存期9年。,公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。,公司C：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。,35,启 示,管理形式并不是最重要的，管理不是约束人，而是建立一种有效的机制，调动人的聪明才智为企业发展作贡献。,4,、岗位操作、权责描述,岗位职责描述的建立；,任职资格描述的建立；,岗位描述的授权功能；,资格描述的判断功能；,岗位规范的约束功能。,实例：,标准安装工序,5,、日常工作、程序流程,工作流程的定义：,日常工作“过程的设计；,工作流程的作用：,常规性工作有条不紊；,突发性工作未雨绸缪。,关键词：,合理清晰、预见前瞻！,没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散如，物料、设备和模具由不同部门实施采购，公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。,比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；,在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；,案例：,xx,企业采购流程优化前,供应商档案,1,审批,4,2,生产计划,中标供应商,资料,供应商,供销公司,物资供应处,原材料定额,汇总表,装备动力部,生产部,计划调度处,原材料,燃料,生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；,询价、报价,报价答复函,生产部,计划调度处,动力分厂,查询库存和在途物资资料,采购,-,油料,-,橡胶,-,帘子布,设备动力处,设备材料处,固定资产,设备材料,模具,煤,中标供应商资料,3,比价采购处,财务部,审批,4,3,2,1,询,价,报,价,报价答复函,38,仓库,统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；,生产部,采购需求单,采购订单,采购计划,供应商数据,采购进度控制报告,制定采购计划,询价议价,协议合同,安排送货时间,评估供应商,1,2,在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；,3,所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；,1,2,3,4,供应商,某企业采购流程优化后,已审批采购需求单,各部门,原材料、燃料需求,固定资产需求,设备材料需求,模具、煤需求,采购订单,收货发货,采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。,4,采购部,ERP,39,优异流程应具备,使价值最大化而使浪费最小化,有记录下来的设计,简单且灵活,注重压缩时间,与其他流程有清晰的链接,提供实时反馈,注重客户并对用户优惠,实例：,某企业招标流程设计,Process,流程,流程设计的简明原那么,流程一定要看得懂；,流程一定要分得清；,流程一定要学得会；,流程一定要用得着；,流程一定要走得通。,强调思考与持续改善的哲理,每个人应思考自己在做什么？,思考自己为什么要做这项工作？,/,增值性,做任何工作都有一个流程？,当前工作流程存不存在问题？,/,效率性,我们应该怎么做最有效率？,我们的做法是否达到目标整体最优？,如何清除不增值、冗余、无效率的环节？,我们的目标是什么？,我们的顾客是谁？,工作方式应该怎样？,如何进行流程优化：,让流程增值，彻底的思考很重要,6,、相关表格、汇总汇编,企业表格设计的严谨性；,企业表格使用的严肃性；,表格与操作手册的关联性。,关键词：,简明好用、成序配套；,一张不多、一张不少！,三规范化管理系统内容侧重,经营理念、企业文化；,组织结构、部门功能；,规章制度、行为规范；,岗位操作、权责描述；,日常工作、程序流程；,相关表格、汇总汇编。,注：表示重要性程度,成立企业规范化管理项目领导小组；,全面动员，把全体员工导入企业规范化管理项目中来；,全员参与进行企业诊断调研分析，找出企业管理现存的问题；,讨论、分析、归纳整理、确定企业的核心价值观念；,三、企业实施规范化管理的程序,选择、讨论、确定企业目标管理模式；,对企业进行系统分析，并分系统制定规范化管理实施方案；,讨论、设计、论证企业组织结构和流程；,论证确定企业下属单位、部门的职责、权力、权利；,草拟单位、部门的工作标准；,三、企业实施规范化管理的程序,讨论、设计、改造企业流程；,勾画流程图；,讨论、制定工作程序制度；,讨论确定各部门、单位和岗位工作标准；,分部门、单位和岗位制定工作责任制度；,三、企业实施规范化管理的程序,归纳整理统一的员工行为守那么；,分系统讨论、审定各种制度规范；,编辑汇总规范化管理文件，并打印装订成册；,正式颁布，付诸实施。,四、企业实施规范化管理的程序,五、实现规范化管理的保证,宁缺勿滥，循序渐进；,领导带头，以身作那么；,令行禁止，奖罚分明；,专人查控，结果量化；,定期检讨，及时调整；,全员渗透，企业文化。,企业快速扩张之时；,企业制度变换之时；,企业陷困之时；,企业领导人更替之时；,企业改行之时。,六、实施管理规范化的时机选择,50,欢迎进一步沟通与交流,联系 ： 叶明,电子信箱,