工业工程与世界级运营

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工业工程与世界级运营,2012,年,7,月,29,日,1907,：信使服务 ,1913,：零售时代 ,1919,：普通承运 ,1930,：城市扩展 ,1953,：空运服务 ,1975,：黄金链接 ,1981,：航空公司 ,1988,：国际发展 ,1991,：拥抱技术 ,2000,：扩展服务 ,内容摘要,v,世界级运营的三个层次,细节层次(science,of,work),定量层次(Operations,Research),系统层次(Engineering,Systems),v,现代工业工程与世界级运营实践,工业工程方法论:意识-方法-实践,中国如何成为世界工厂,生产率的革命,历史上的工厂管理,早期工厂制度,v,家族制,商人将材料发到家庭，家庭则从事纺织、染,色、漂白等工作；由此产生了纺织者、染布,者、裁缝等名称；,v,手工作坊制,工作分阶段进行，先有鞣革匠完成工作，交,给鞣皮匠，最后交给鞋匠或马具匠将预制好,的皮革做成产品。劳动是专业化的； ,早期关于工厂规模的争论,v,扩大规模：工业革命带来大量公司，而在日,益激烈竞争的环境中一些公司发展壮大，从,而形成了能更有效进行竞争的经济规模；,v,维持小规模：如果坚持家族制生产，企业家,不需要大规模投资，同时也不用经常为监督,太多工人而感到烦恼和担忧；,v,现代中国版本：东莞大型鞋厂倒闭，工人自,己租用原生产线接单生产，降低了管理成本； ,早期工厂的四大难题：招募,v,习惯农村生活的工人不愿意背井离乡；,v,不习惯单调而时刻要求他们全神贯注的,工作状态；,v,劳动力对工资诱因的敏感性；,v,劳动力的高度流动性； ,早期工厂的四大难题：培训,v,反对新方法：工人习惯按自己的方式老师，,反对实现部件、方法和工具的标准化；,v,学习效果差：缺少标准的工作方法，新工人,盲目地学习只比他多工作几天的同事学习；,v,劳动分工不仅在于提高效率，而且在于解决,发现和训练人才的实际问题 ,早期工厂的四大难题：纪律,v,旧习惯：个体手工艺习俗和自给自足的农,业习俗；,v,新习惯：工业习俗,严守时刻、按时出勤；,按机械速度劳动；,新的监督制度；非主仆关系，代之与纪律；,工作方法等一切标准化，不能按个人爱好； ,早期工厂的四大难题：激励,v,胡萝卜：积极诱导,w,计件工资制度,最饥饿的工人就是最好的工人（重商主义经济学派）,对劳动力的慷慨报酬使普通人的勤劳程度提高了（亚当斯密，,古典经济学派）；,w,计件标准大都以历史平均工时为基础，而不是以对工,作本身进行仔细研究形成的工时标准基础；,v,大棒：消极制裁,w,爱惜鞭子，惯坏孩子。罚金做为工人互助基金，由雇,主处理；,v,工厂精神风气：工业文明,w,用宗教和伦理形成价值观，来培养工人正确的工作态,度； ,早期工厂制度下的管理问题,v,有效地组织技术、材料、工艺流程和工,作职能的方法；,v,为实现预想目标，激励、控制和发展人,的行为,v,两者结合的问题 ,泰勒的方法：磨洋工,v,无意磨洋工：人懒惰的天性和脾气引起,的。比如：抽颗烟、聊天；,v,有意磨洋工：由于工人同别人的关系引,起的。比如：害怕做快了，老板会增加,额度；做快了，会影响别的工人等；,v,计件工资制对第一种磨洋工有效果，对,第二种磨洋工效果不好，原因在于工时,标准的不“科学”；,v,工作研究和差别计件工资制,v,任务管理制：计划工作和执行工作分离 ,哈林顿,.埃默森,v,通过组织实现效率：直线参谋制,w,参谋小组：管人、管设备、管物料和管方法,条件,w,十二个效率原则：,管人：目标明确利用知（常）识有能力的参,谋纪律待人公平,管事：可靠、及时、精确的记录（情报和会计制,度）工作计划和程序时间标准和进度表标,准化的成本标准化的操作标准说明书效率,报酬,v,使科学管理行之有效的不是制度，而是对,制度中人们对制度的信任（莫里斯,.,库克） ,人的因素,v,科学管理时代不仅以效率而且以人的,因素为核心,v,员工的招聘、培训、激励等管理措施,对工作效率产生重要的影响,v,雇员通过各种代表计划参与决策，促,进了对员工的理解 ,一般管理理论,v,管理的五大要素,w,计划,w,组织：组织工作和人员配备,w,指挥：,w,协调：平衡不同要素、不同层级,w,控制：检查,管理理论体系,管人 ,人际关系 ,组织行为 ,组织 ,社会技术,系统 ,管事 ,管理过程 ,理论丛林 ,科学管理 ,运筹学,管理信息,系统,效率的逻辑和感情的逻辑？ ,工业工程的演变和发展,v,经典工业工程,(19,世纪末,-1945),:,w,科学管理阶段：工作的科学,v,近代工业工程,(1945-),:,w,管理科学阶段：运筹的科学,运筹学的诞生,;,计算机的发明,;,v,现代工业工程,:,(1960),w,工业与系统工程阶段：系统的科学,企业概念的扩展：车间、企业,和虚拟企业,信息化、全球化； ,效率的逻辑,52,工业工程100年:科学管理时代,“科学管理”时代，19世纪和20世纪初；,泰勒（,1856-1915）科学管理之父；,吉尔布雷斯夫妇将工业工程（运动分析）从艺术,变为科学；,甘特（Gantt）(1916)，发明了运用作业计划安排的甘特,图；,休哈特（Shewhart）(1931)发表”制造工业产品质量的经,济控制”，成为基于统计质量控制的先驱；,亨利.福特：第一条装配线,其它工作：库存、工厂布置、,物料运送、经济决策等,54,科学精神与科学管理,v,诸葛孔明：足智多,谋的谋略家,v,泰勒：年复一年进,行探索试验的科学,家 ,55,细节决定成败,v,丰田汽车社长认为：丰田公司最为艰巨的工作不是,汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索,的摆放，要不高不矮、,不偏不歪，而且要确保每位,技术工人在操,作这根绳索时都要无任何偏差。 ,59,62,方法工程,发明,更好,的做,事方,法！,1.,动作经济性,;,2.,流程经济性,;,3.,布局经济性,;,总工作时间,作业时,间,无效时间,of,process,工作时间的分配,操作时间,work,content,设计废品,无效作业方法设计,管理缺失,工人缺失,64,66,员工作业系统,v,MTM,67,员工作业系统,68,员工作业系统,可以更快吗？,28,1秒钟值多少钱?,29,振超效率,v,振超效率：,300,箱小,时，,60,万箱年,v,一般：,250,箱小时，,50,万箱年,v,装卸费：,400,元箱,2,上海粉末换箱作业,移动距离 ,弯腰次数 ,空箱处理时,间 ,空箱水平,移动 ,空手走动 ,袋子水平搬动,距离,(15kg),空箱垂直移,动距离 ,改善,前 ,122m,298m,176m(,手工搬,运,),29.5m,128,8.00min,改善,后 ,48m,202m,162m(,使用小,车,),14.8m,64,4.24min,11,与現状的比較,每4个托盘的比较,(64,箱),69,工作研究,工,作,研,究,方,法,研,究,作,业,测,定,对,象,选,择,对,象,选,择,记,录,现,行,方,法,选,择,研,究,方,法,流程分析,作业分析,动作分析,时间研究,PTS法,工作采样,培,训,操,作,者,实,施,新,工,作,方,法,和,标,准,时,间,提,高,工,作,效,率,方,法,改,进,宽,放,时,间,拟,定,新,方,法,标,准,时,间,工作智慧(Work,Smarter),v,经济学家认为,资本,很重要，而科学家认为,技术,很重要。但是,“,工作智慧,”，或者称为科学管理、工业工程、人际关系、,效率管理、任务分析，已经成为推动生产率爆增的主要力量。,v,资本,投资与,技术,在工业革命后的一百年里（即泰勒之前的世,纪）与此世纪同样充裕。但只是在“,工作智慧,”产生了,一定影响后，生产率才开始迅速提升。,v,在制造业和物流业，“,工作智慧,”只不过是提高生产率的,一,个关键因素,，但在服务和知识领域，它是,唯一的关键因素,。 ,大师中的大师：管理未来 ,70,经典改善案,v,设备管理：设备稼动率的改善,v,生产现场管理：生产线平衡,v,品质管理：电子产品品质与产能提高,v,物料管理：物料管理的流程再造,v,工时管理：标准工时的确定 ,71,例子:细节出效益,v,某外资企业：库存减少40%，交货期减少40%；,v,某军工企业：产能提高45%；,v,某民营企业：在制品库存减少55%，质量稳定性,提高23%；,72,发明更好的做事方法！,1.,动作经济性,;,2.,流程经济性,;,3.,布局经济性,;,73,讨,论,v,是否需要为看门人制定作业标准和工时,标准？,v,作业标准和工时标准该由谁制定？,74,工业工程100年：科学管理阶段,v,早期工业工程最重要的成果,就是被称为“科学管理”的,思想,v,从20世纪20年代起，越来越,多称这样一个学科为“工业,工程”,75,工业工程100年：管理科学阶段,v,“管理科学”时代，起源于二战后,w,优化运用有限的资源；,w,二战中的运筹研究；,w,George,Dantzig在1947年提出线性规划理论；,w,Remington,Rand在1951年发明数字计算机,w,在1960年之后，一系列采用定量和计算方法的,研究获得重要的进展：仿真系统、PERT/CPM、,排队轮等。,运筹学,v,规划论（确定性问题）,v,排队论（随机性问题）,v,博弈论,v,存储论,v,优化理论,v,应用统计学,v,实验设计 ,70,条船向,70,个港口运货，要,制定一个运输费用最低的方,案，如果用枚举法计算，计,算方案有,70!70,100,计算,MRP,手算几个月，计,算机软件计算几秒钟；,20,个工作站的缓存方案是,k,19,； ,76,如,何,捡,的,快,一,些,？,问题背景：需要几个人？,v,分拣中心的分拣工为顾客订单分拣,v,平均,150,笔,/,时,;5,品类,/,笔；,1.5,个,/,品类；,v,货架走道总长度：,2000,英尺，包含,12000,个品类；,v,一般货物的包装,20,个,/,包,;,v,5%,最常见的货品占分拣次数的,50%,，,20%,常见,的货品占分拣次数的,80%,。余下,80%,不常见的货,品占分拣次数的,20%,v,工人的作业时,2,班,/,天，,5,天,/,周,v,三类作业时间,w,拣货,w,行走,w,准备 ,纸质清单，每次捡一个订单,v,步行速度：,0.5,英尺,/,秒,v,拣货速度：,12,秒,/,品类,v,准备时间：,5,秒,/,订单（箱）,v,计算时间：,1065,秒,w,拣货时间：,5,品类*,12=60,秒,w,准备时间：,5,秒,w,步行时间：,2000,英尺*,0.5=1000,秒,v,计算效率：,3600,秒,/1065=3.4,订单,/,小时,v,需要工人：,150,订单,/3.4=44,名 ,纸质清单，小推车，每次捡六个订单，,投资小推车,v,步行速度：,0.6,英尺,/,秒,v,拣货速度：,13,秒,/,品类,v,准备时间：,5,秒,/,订单（箱）,v,计算时间：,1620,秒,w,拣货时间：,30,品类*,13=390,秒,w,准备时间：,30,秒,w,步行时间：,2000,英尺*,0.6=1200,秒,v,计算效率：,3600,秒,/1620,*,6=13.3,订单,/,小时,v,需要工人：,150,订单,/13.3=12,名 ,电子清单，小推车，每次捡六个订单，,投资小推车和读写器,v,步行速度：,0.6,英尺,/,秒,v,拣货速度：,15,秒,/,品类,v,准备时间：,6,秒,/,订单（箱）,v,计算时间：,1686,秒,w,拣货时间：,30,品类*,15=450,秒,w,准备时间：,36,秒,w,步行时间：,2000,英尺*,0.6=1200,秒,v,计算效率：,3600,秒,/1686,*,6=12.8,订单,/,小时,v,需要工人：,150,订单,/12.8=12,名,v,错拣率大幅度降低 ,电子清单，小推车，每次捡六个订单，,虚拟行程，投资软件,v,步行速度：,0.6,英尺,/,秒,v,拣货速度：,15,秒,/,品类,v,准备时间：,8,秒,/,订单（箱）,v,计算时间：,1527,秒,w,拣货时间：,30,品类*,15=450,秒,w,准备时间：,48,秒,w,步行时间：,2000,英尺*,0.6,*,6/7=1029,秒,v,计算效率：,3600,秒,/1527,*,6=14.2,订单,/,小时,v,需要工人：,150,订单,/14.2=11,名,分类拣货：常用件，分区按灯拣货；,不常用件，小车配送,v,常用件,w,计算效率：,26,订单,/,小时,w,需要工人：,2.5,名,v,非常用件,w,计算效率：,11,订单,/,小时,w,需要工人：,6.5,名,v,总；需要工人：,9,名,分类拣货：常用件，分区按灯拣,货；不常用件，自动旋转货架,v,自动旋转货架：,250,订单,/,小时,/,人,v,5%,最常用的货品：分区按灯拣货,v,20%,常用的货品：有引导的小车,v,75%,不常用的货品：自动旋转货,架,v,需要工人：,5,名,分类拣货：常用件，分区按灯拣,货；不常用件，二次拣货,v,不常用件，每次捡大批量的货，,6,个容器,中，每个容器放,5,个订单的东西，取来的,货放在常用件的特定区域中，等待捡常,用件的小车再分拣每个订单；,v,需要人工：,6,名 ,82,排队论,v,入库,/,出库：两个作业处理“入,库”和“出库”两种情况，如果“入,库”作业的处理时间平均,15,分钟，,“出,库”作业的平均处理时间是,7.5,分钟，如,果两个作业的工作人员数一样问：排队,人数差多少？,v,生活问题：女性上厕所平均,1.5,分钟，男,性,40,秒，问：排队人数差多少？,v,答案：,a)1:1,b)2:1,c)4:1,d),不确定 ,能力 ,比例 ,出库队长 ,入库队长 ,15,分钟,*100%,无穷大 ,1,无穷大 ,15,分钟,*90%,11,0.818182,9,15,分钟,*80%,6,0.666667,4,15,分钟,*70%,4.333333,0.538462,2.333333,15,分钟,*60%,3.5,0.428571,1.5,15,分钟,*50%,3,0.333333,1,15,分钟,*40%,2.666667,0.25,0.666667,15,分钟,*30%,2.428571,0.176471,0.428571,15,分钟,*20%,2.25,0.111111,0.25,15,分钟,*10%,2.111111,0.052632,0.111111,15,分钟,*0%,2,-5E-16,-1E-15,83,排队论,排队论,!,银行排队系统：,多队列、多服务台；,单队列、多服务台；,贵宾服务台；,!,随机投料的生产线,在制品库存与投料的不确定性有何关系,10%,的返工，会对交货期产生何种影响,54,事情 ,时间（分） ,搬运 ,12,加工 ,15,检验 ,21,清洗 ,18,人 ,时间（分） ,王新 ,12,张维 ,15,李三 ,21,吴开 ,18,次数 ,1,2,3,4,5,时间（分） ,19,19,22,20,21,85,波动性法则,v,变动性：不同人作同一事时间不同，同一人多,次做同一事时间不同； ,游,戏 ,波动性法则,v,产品要经过,4,个工序完成加工，需要家公,4,个产品，平均加工时间是,2,小时； ,4,个产品的加工时间,1.,32,小时,2.,16,小时,3.,12,小时,4.,8,小时 ,4,个产品的波动性,1.,8-0-0-0,2.,4-0-4-0,3.,3-1-3-1,4.,2-2-2-2,v,流程的变动性越大，流程效率越低。 ,86,87,波动性法则,v,外部波动性,w,顾客,w,供应商,v,内部波动性,w,可控：生产计划,/,换线,w,不可控：设备故障,/,领导干涉,v,效率管理和应急管理 ,58,89,工业工程100年：管理科学阶段,v,“,管理科学,”,时代，使得工业工程从一门较,多依赖经验的学科，转变成为一门数学相当,复杂的硬科学；,v,工业心理学和工业生理学：这个时代另一个,不可忽略的研究领域是研究人的因素，又称,人类工效学； ,理论时间（分）,生管准确率（双）,班组,换线时间,加工时间,平衡损失,学习效,记录效率,率损失,损失,未明原因,实际/理论,实际/生管,生管/理论比,比较,比较,较,生产补单,生产尾数,机器故障,品质,裁断,面部,面A组,0,359,72,48,0,62,0.89,1.34,0.66,0.00,0.0,0.0,0.,面B组,0,171,34,29,0,306,0.43,0.42,1.03,0.00,0.0,0.0,0.,C,0,295,59,10,0,177,0.67,0.94,0.71,0.00,0.0,0.0,0.,D,0,331,66,27,0,115,0.79,0.83,0.94,0.00,0.0,0.0,0.,E,0,515,103,43,0,-122,1.23,1.01,1.21,0.00,0.0,0.0,0.,G,0,293,59,87,0,102,0.81,0.74,1.10,0.00,0.0,0.0,0.,H,0,0,0,0,0,540,0.00,0.00,0.0,0.0,0.,I,0,166,33,24,0,317,0.41,0.75,0.55,0.00,0.0,0.0,0.,J,0,392,78,48,0,22,0.96,0.81,1.19,0.00,0.0,0.0,0.,底部,底一线,0,174,35,7,0,324,0.40,0.97,0.41,0.00,0.0,0.0,0.,底二线,0,150,30,2,0,358,0.34,0.53,0.64,0.00,0.0,0.0,0.,平均,63%,83%,0.0,0.0,0.0,0.0,综合绩效排名,换线绩效,综合绩效,班组,排名,班组,班组,/,62,306,177,115,-122,102,540,317,22,324,358,面A组,面B组,面C组,面D组,面E组,面G组,面H组,面I组,面J组,底一线,底二线,-122,22,62,102,115,177,306,317,324,358,540,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,面E组,面J组,面A组,面G组,面D组,面C组,面B组,面I组,底一线,底二线,面H组,面A组,面B组,面C组,面D组,面E组,面G组,面H组,面I组,面J组,底一线,底二线,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,加工时间,换线时间,平衡损失,学习效,率损失,其他,生产补单,生产尾数,机器故障,品质异常,60,材料异常,技术异常,欠料,集合,面A组,面B组,面C组,面D组,1,0,1,1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,0.00,18,哪一个安全？,v,计算根据,NOISH(,美国国家职业安全与健,康研究院,),标准；,v,安全是效率的前提，工业工程是安,全科技 ,年龄 ,性别 ,RWL,L,Li,20,岁 ,男 ,22,58,3,7,0,16,女 ,16,56,3,1,0,19,40,岁 ,男 ,15,05,3,7,0,25,女 ,12,04,3,1,0,26,60,岁 ,男 ,7,53,3,7,0,49,女 ,7,53,3,1,0,41,19,工业工程是安全的科学,年龄 ,性别 ,RWL,L,Li,20,岁 ,男 ,34,98,35,1,00,女 ,25,38,29,5,1,16,40,岁 ,男 ,23,32,35,1,50,女 ,18,45,29,5,1,60,60,岁 ,男 ,11,66,35,3,00,女 ,11,53,29,5,2,56,20,工业工程是安全的科学,年龄 ,性别 ,RWL,L,Li,20,岁 ,男 ,27,57,35,1,27,女 ,20,93,29,5,1,41,40,岁 ,男 ,18,38,35,1,90,女 ,15,22,29,5,1,94,60,岁 ,男 ,9,19,35,3,81,女 ,9,51,29,5,3,10,21,工业工程是安全的科学,65,总装车间基于人机工程的高负荷劳,动强度下人体疲劳度的研究,徐旭,90,项,目,案,例,v,生产管理：生产周期的减低,v,生产线的仿真,w,例子一；生产线产能,w,例子二；投料策略,v,供应链管理：生产计划的优化 ,91,讨,论,v,工厂的那些决策是基于数字的定量决策？,v,基于数字的定量决策的难点在哪里？ ,92,工业工程100年：工业与系统工程阶段,v,在50、60年代，系统科学（SS）有了长足进展。一种承,袭了SS思想和包含自然科学、社会科学知识的、并声称也,以OR为理论基础但很注重工程应用的技术系统工程,（System,Engineering,SE）脱颖而出。SE重视系统哲学,思想的培养和系统分析方法的训练，又包含有较丰富的自,然科学和社会科学的知识，正是IE所需要的一种“统,帅”学科。,93,W.,Edwards,Deming,v,生于1900，卒于1993,v,工程师和物理学家,v,二战后，以教授,日本质量控制方法,闻名；,v,用统计方法分析流程,v,调动现场工作人员积极性，并在决策中包含他们的意见。,94,系统设计,v,设计包含人的系统,w,人员作业系统：,w,管理控制系统：设计（规划、评估和控制时）,组织中作业的步骤。,控制流程,/,体系,控制策略,控制参数 ,管理控制系统：超市产品质量保证,订单送达供应商 ,工厂认证 ,购买工厂责,任保险 ,包装设计 ,独立检,验机构 ,实验室测试,预生产和生,产测试 ,样品送达门市，等,待批准 ,95,安排运输 ,安排检验 ,质量检验 ,管理控制系统：,能力平衡 ,物料平衡 ,生产控制,资源平衡 ,96,97,物流,生产控制策略,v,生产计划,/,能力计划,/,生产调度,/,生产控制；,v,计算机集成制造：,MES/MRPII/FA,；,v,推式生产,/,拉式生产,/TOC,理论,/APS,理论； ,指令流,物流,指令流,物流,指令流,平均库存,(Q*/2),时间 ,98,提前期 ,优化订购,量,(Q*),再订购点,(ROP),管理控制系统：库存控制策略,定量订购方法 ,库存水平 ,99,时间 ,库存水平 ,目标最大值 ,周期 ,周期 ,周期 ,管理控制系统：库存控制策略,定期订购方法 ,生产系统,一环出错，,全局皆输。,市场营销,销售,产品建议书,生产计划,采购,分包,制造,仓库,包装,库存管理,配送,安装,开发票,售后服务,合同,研究与开发,产品设计,Source:,Waller,1999,p.,88,100,103,生产系统：层次,作业方法：工作研究 ,作业系统：作业计划与控制 ,供应链：供应链管理 ,101,生产系统：垂直和水平集成,集成产品,垂直集成产业 ,创新技术 ,复杂性 ,组织官僚 ,模块化产品,水平集成产业 ,技术领先 ,主导供应商 ,高获利性专,有权 ,105,执行系统：从行为到结果 ,C,A,D,P,C,A,D,S,166,时间管理的误区,构建：外部机会,+,内部能力 ,164,变成学习型组织,太多的“救火”工作，而不注重寻找长,远对策,不能持之以恒，急于寻找解决办法而没,有花时间进行全面的分析,试图自己解决问题，未能让相应的专家,参与问题的解决,没有制定清晰的目标，对整个过程也没,有存档记录,由于又发生了（更为严重的）问题，没,有对上一个问题的解决进行跟踪和评,估。也就是说，有些问题已经习以为,常，或成了难于根治的经常发作的,“慢性病” ,D ,C ,D ,C ,A ,P ,A ,P ,卡特比勒生产系统,3,个建立持续改善子系统,作业系,统,管理,系统,文化,系统,聚焦在消,除浪费和,六西格玛、,精益工具 ,82,管理系统聚焦建立绩,效衡量工具和组织体,系来退供持续改善 ,文化系统聚焦在接受,改变和形成良好的工,作习惯 ,作业系统,卡特比勒生产系统,15,个准则,作业系统,排除浪费,拉式生产,价值流动,标准作业,平衡负荷,管理系统,安全第一,顾客优先,现场现物,彻底解决,员工发展,文化系统,积极聆听,目视管理,目标查核,坚决执行,校验流程,83,48,等级,1,S生产系统,等级,4,等级,3,等级,2,106,讨,论,v,工厂如何进行生产管理？,v,作为一个传统行业的企业，代工利润过,低，如何选择下一步的发展战略？ ,108,物料管理信息系统,一个工业工程设计,125,结果,88,89,内容摘要,v,世界级制造的三个层次,细节层次(science,of,work),定量层次(Operations,Research),系统层次(Engineering,Systems),v,现代工业工程与世界级制造,工业工程方法论:意识-方法-实践,中国如何成为世界工厂,生产率的革命,126,如何应用工业工程,92,128,主要内容,v,如何运用工业工程提高企业竞争力,w,工业工程意识：,w,工业工程方法：,w,工业工程实践;,129,成功的工业工程：意识,v,成本和效率意识,v,系统意识,v,问题和变革意识,v,工作简化和标准化意识,v,人本意识,130,成功的工业工程：意识,v,成本与效率意识：,w,7种浪费,v,人人动脑筋，时时寻找,更好、更容易的方法，,处处想着节约材料和时,间，培养效率的意识。,v,不能容忍任何形式的浪,费，不放过一点一滴的,节约，是工业工程成功,的基础。,131,成功的工业工程：意识,v,系统意识：作业视角 ,供应链管理 ,作业管理 ,工作研究 ,成功的工业工程：意识,虚拟企业,:,供应链管理 ,生产系统,/,企业系统,:,生产计划与控制 ,工作单元,:,工作研究,/,时间研究 ,合理化,供应链优化,先进计划与,调度,工作/时间研,究,132,人性化,协同、合作,企业组织,工作组织,98,134,成功的工业工程：意识,v,系统意识,w,从全局出发，追求系统效益,w,提倡协作精神，不搞单枪匹马（在企业开展基础工业,工程要同标准化、生产管理、劳动管理、新产品开发、,技术改造、合理化、增产节约等活动相结合，必能收,到更好效果）；,135,成功的工业工程：意识,v,问题和变革意识：凡事多问为什么，企业里有许多事,（如：车间布置、运行路线、工艺方法等）原来就不合,理，但习以为常后，发呢人不觉得失问题。问题意识是,IE,工程是必备的基本功,w,眼睛向内（企业内），靠挖掘潜力提高生产率；,w,永不自滿，永无止境的改革意识和进取精神；,w,任何工作总会找到一种最佳的方法；,我们对此最了解了；,现状也不错，我们为什么要改变；,成本下降的话，品质也会下降；,我们也一直是这样做的；,要降低成本已不可能；,道理却是如此，但我们的情况不同；,方案是不错，但实际效果就难说； ,136,成功的工业工程：意识,v,工作简化和标准化意识,w,简化就是消除浪费；,w,标准化达至群体习惯，最终使系统达到最佳；,基础工业工程的成果一定要制成标准,无条件地遵守标准,v,人本意识,w,安全、高效、愉悦,取得工人的理解和支持是成功的保证，任何情况下不能,秘密进行。,102,138,产品和,服务设计,工艺和,能力设计,选址,设施规划,工作设计,供应链管理,计划与调度,库存管理,设备维护,质量,营运管理,工业工程的学科体系:营运视角,工业工程,作业管理,物料管理,设备管理,生产管理,品质管理,绩效管理,采购管理,人因,/,安全管理,成本,/,价值管理,供应链管理,项目管理,企业资源规划,企业信息化 ,139,工业工程的学科体系,v,生产体系与生产系统,v,制造系统与自动化,v,产品开发系统及其管理,v,工厂布局与设施规划,v,生产计划与控制,v,物资计划与采购管理,v,库存与供应商管理,v,物流分析与供应链管理,v,质量管理,v,设备维护与可靠性,v,成本管理,v,企业信息化与系统集成,v,工作设计与组织绩效,v,运筹学(确定性问题),v,运筹学(随机性问题),v,工业统计学,v,实验设计,v,仿真,v,系统工程,v,工程经济学,v,人因工程,v,安全工程,v,管理信息系统,v,项目管理,105,141,工业工程实践,v,工业工程的有效性,w,最大程度地提高解决方案的质量；,w,最大程度地提高方案接受和实施的可能性；,w,最大程度地利用现有资源和工业工程技术潜力； ,142,两种思路,v,持续改进,w,持续改进,的理念；,w,消除一切浪费：,精益,生产；,w,以顾客为本的质量：高,质量,的产品和工艺；,w,简化,的生产计划与控制系统；拉式生产、看板；,w,成本核算和,绩效,评估；,v,革新,w,充分运用新的产品和工艺,技术,，跨越式的发展；,w,信息,技术促进更为有效的合作和变化管理；,w,运用运筹理论，在更广泛的系统层次上,优化系统,；,w,动态的虚拟组织与,虚拟企业,。 ,143,准,时,制,内,建,质,量,“正确的时间、正,确的数量、正确的,零件,“,连续流,拉式系统,均衡生产,作业稳定性,标准化作业,稳定的产品和工艺,全面生产率维护（TPM）,供应商协同和管理,精益生产,顾客,质量,成本,交期,排除浪费，缩短生产流程,质量系统,手动/自动停线装,置,防呆设计,可视管理,文化,柔性,胜任,高度进取的工人,109,144,7种浪费,How,do,you,spell,that?,废品,Repair,or,Rework,Types,of,Waste,动作,Any,wasted,motion,运输,Wasted,effort,to,transport,materials,parts,or,finished,goods,into,or,out,of,storage,or,between,processes.,to,pick,up,parts,or,stack,parts.,Also,wasted,walking,过分生产,Producing,more,than,is,needed,before,it,is,needed,库存,Maintaining,excess,inventory,of,raw,materials,parts,in,process,or,finished,goods.,等待,Any,non-work,time,waiting,for,tools,supplies,parts,etc.,过分工艺,Doing,more,work,than,is,necessary,145,生产线价值流图,非增值:,68.33%,(,Data:,CRL,on,July,&,Aug,2007,),54.98%,DP,82.05%,FOL,56.06%,EOL,57.18%,TPO,86.23%,FPO,146,非增值比例最高的作业是：,FOL：82.05%,FPO：86.23%,在制品库存最高的作业,TPO：87k,FOL：33.6k,FPO：38.5k,成品率最低的作业,TPO：99.3%,FPO,：99.3%,生产线价值流图 ,FPO和FOL,应该特别注意.,147,六西格玛,v,六西格玛管理：采用突破性改善策略，六西格玛就是,6,个标准差，即：每百万个商品中有,4.3,个次品。这是世,界级企业的质量标准； ,1.5,4.5,148,Wherearewe?,六西格玛的标杆比较 ,无法显示图像。您的计算机可能因内存不足而无法打开图像，或图像已遭损坏。请重新启动计算机，然后再次打开该文件。如果仍然显示红色,x,，则可能需要删除此图像，然后重新插入该图像。,149,六西格玛的三大引擎,150,六西格玛,v,DMAIC业绩改进模型：定义-测量-分析-改进-控制；,w,定义：确立目标；,w,测量：测量现有过程和体系；,w,分析：分析现有过程和体系，确定达到目标的方法；,w,改进：改进过程和体系；,w,控制：控制过程和体系。,业务转变的程度,业务流程管理,技术业务,创新突破,发现问题,持续改进,标准方法,严格执行,比例,151,事情,100%,50%,15%,BPR,BPM,BPI,经营范围重组,经营网络重组,革命型,改进型,高,高,流程重组,外部连接,内部集成,局部应用,潜在收效,152,六西格玛,v,六西格玛是一个卓越的管理系统,w,组织/学习子系统：从资源的角度实施六西格玛，如,人力资源，主任黑带带领黑带和绿带实施六西格玛；,w,计划实施子系统：选择项目，确定团队，实施循环；,w,流程控制子系统：从流程的角度实施六西格玛，如确,定关键质量CTQs点；,v,质量控制技术体系：突破工具（QFD/流程图/统,计图）；统计分析工具,要素 ,全面质量管,理 ,准时制生,产 ,并行工程 ,快速反应,管理 ,业务流程,再造 ,主要目标 ,质量,/,顾客 ,降低库存 ,缩短提前,期 ,缩短时间 ,流程，减,少非增值 ,改进模式 ,渐进式 ,渐进式 ,激进式 ,激进式 ,激进式 ,组织侧重 ,共同目标所,有职能 ,单元与团,队 ,研发,/,制造,团队 ,基于流程 ,基于流程 ,顾客侧重 ,内部和外部 ,行动发起,者（拉）,内部伙伴,关系 ,快速反应 ,结果驱动 ,流程侧重 ,简化改进度,量控制 ,生产流程 ,开发流程 ,缩减流程,时间 ,理想化整,顿 ,主要技术 ,流程图，标,杆管理，统,计过程控制 ,看板，快,速换模，,目视管理 ,C3P,流程图，,标杆管理 ,流程图，,信息系统 ,153,管理哲理的比较,标杆管理，,内容摘要,v,世界级制造的三个层次,细节层次(science,of,work),定量层次(Operations,Research),系统层次(Engineering,Systems),v,现代工业工程与世界级制造,工业工程方法论:意识-方法-实践,中国如何成为世界工厂,生产率的革命,5,中国是不是“世界工厂”？,共同特点：,1,、制造业在世界上占有重,要份额；,2,、产业领先；,3,、技术领先。,历史上的“世界工厂”,v,英国,：纺织业、采煤业、炼铁业、机,器制造业和海运业；,v,美国,：铁路、汽车、石油化工,v,日本,：微电子、汽车、家电,未来,20-40,年中,国制造业的优势将,进一步发挥，中国,将一步一步成为,“世界工厂”,。 ,6,124,单件生产,(,小时,),流水线生产,(,小时,),节约比例 ,发动机 ,594,226,62%,磁电机 ,20,5,75%,车桥 ,150,26.5,83%,总装 ,750,93,88%,8,1913年不同生产方式下的效率,通用弗雷明翰厂 ,丰田高岗厂 ,总装工时 ,40.7,小时 ,18.0,小时 ,修正总装工时 ,31,小时 ,16,小时 ,每百辆车缺陷数 ,130,个 ,45,个 ,每车占总装面积 ,8.1,平方英尺 ,4.8,平方英尺 ,平均零件库存 ,2,周 ,2,小时 ,9,1986年通用公司与丰田公司总装厂,10,从美国制造到日本制造,v,美国制造：,w,流水线：大批量,/,低成本,w,泰勒主义：劳动分工、工作研究,/,标准化；,v,日本制造：,w,精益生产：消除一切浪费：空间（库存、设备）、,时间（等待、运输、研发）；,w,流程改善：全面质量保障；以顾客为中心；,w,供应链体系： ,11,2001年劳动生产率对比（GDP,PPP$）,生产要素 ,生产率利润总资本,23,人、财、物 ,投入 ,转换 ,产出 ,生产的财富 ,产品、服务 ,管理 ,何谓生产率？,没有一个国家可以在低廉工资的基,础上，在全球竞争中建立长期绝对,的优势，只有通过精益生产和精益,思想来维持优势 ,利润销售额销售额总资本,利润率周转率,技术 ,130,效率重要吗？,生产率,生产率方法速率,绩效速率,利用率 ,软件 ,硬件 ,制造系统 ,工艺方法 ,管理系统 ,速率 ,物料 ,设备 ,质量 ,131,生产率的8个境界,生产率 ,不变输出,减少输入 ,降低人工成本 ,减少工,降低工,人数量 ,作时间 ,其它方法 ,降低间,接费用 ,不变输入,增加输出 ,增加产量 ,提高作,业效率 ,增加设,备利用,率 ,增加价值 ,销售新,产品 ,改变产,实现更,品组合 ,多价值 ,v,生产率不是优先要务 ,w,生产率的提高和劳动力队伍的扩大对于经济增长做出了同等重要的贡献 ,v,生产率的提高会减少工作岗位 ,w,生产率和工作岗位几乎总是同步增长的 ,v,生产率只关乎效率，旨在提高企业的利润 ,w,需要通过两种提高生产率的方式使增长进入良性循环，在这种循环周期中，价值,的提,升会导致收入增长，而反过来，收入增长又会推动对于更多更好的产品和服,务的需求 ,v,只有落后的行业和公司才需要提高生产率 ,w,即使绩效最为出色的企业和行业在提高生产率方面也有很大的改进空间，它们可,以通过仿效他人的最佳实践以及开发自己的创新实践和,技术做到这一点 ,v,生产率的提高已经走到了极限 ,w,只需在各个行业运用最佳实践并利用新一波的创新浪潮 ,w,政府需要打破在我们整个经济中广泛存在的一直以来都在阻碍生产率增长的障,碍 ,对于生产率的五大误解,麦肯锡季刊 ,公司 ,员工数（万） ,营业额（亿） ,包裹数（万天） ,UPS,40,4200,1580,FEDEX,30,3400,900,中国 ,48,758,1000,公司 ,人均营业额（万人） ,人均包裹（个人,.,天） ,UPS,105,39.5,FEDEX,113,30,中国 ,15.8,20.8,营业绩效对比,生产率,成本,质量,安全,45,工业工程是什么？,v,美国管理大师彼得杜拉克说：20世纪工业取得重,大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技,术,这是一个由美国人创造，被世界接受并产生,重大影响的思想。不论什么时候他被应用，生产,率就会提高，在减少工人工作负荷的同时，他们,的收入就会上升。他已经提高工人的劳动生产率,超过百倍。,大批量生产 ,自动化