沟通力：事业成功的关键

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,有效沟通概述,1,自我简介,孙恒有，教授，硕士生导师，国际经贸系主任，中国世界贸易组织研究院客座研究员，省营销协会专家委副秘书长，省新闻出版局报刊审读和评委。曾兼任某公司副总和某大酒店有限公司执行总监。主讲国际商务服务营销管理沟通等课程。曾多次参与企业营销策划和调研活动。2004年7月被评为“河南省十大营销专家”。,2,一、沟通是一种关键能力,从“巴比伦塔失败”说起,个人事业的成功需要沟通,美国人力资源管理学家科尔曼曾说：“职员能否得到提升，很大程度不在于是否努力，而在于老板对你的赏识程度”,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析的结果显示：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。,3,管理需要沟通,诺基亚公司董事长兼首席执行官沙玛奥里拉在自己的管理箴言中这样写道：“我觉得有两个技能很重要。第一是沟通力，第二是人才管理的能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”,管理学有一个著名的双50%定理，即经理人的50%以上的时间用在了沟通上；可是，管理中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。,据国外调查，在管理工作中，管理者约70的时间是用在与他人沟通，这其中的13的时间用于单个会谈。剩下30左右的时间用于分析问题和处理相关事务。,4,沟通团队精神的黏合剂,团队精神的基础挥洒个性,团队精神的核心协同合作,团队精神的境界凝聚力,团队精神的培养：愿景、激励、理解与福利、沟通。,销售在沟通中了解顾客期望,5,二、正确理解沟通,大英百科全书认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。”,韦氏大辞典认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。”,拉氏韦尔认为，沟通就是“什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果。”,西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，借此程序，组织中的每一成员，将其所决定的意见或前提，传送给其他有关成员。”,沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。,6,内涵：,1要有一个明确的目标。,2沟通要有传、受双方。,3,要有信息上的传递。沟通信息就可分为：事实；情感；价值观；意见观点（思想）。,4,传递的信息被理解。,5,达成共同的协议。,沟,通,方式,：言语与非言语,实质上沟通过程是申明价值（需求）、创造价值以及克服障碍的过程。（分橙子的故事）,7,团队建设中沟通误区,误区一 身陷沟通不畅的恶性循环而茫然不知。,误区二 沟通者不能容忍另类思维。,误区三 沟通者放不下“架子”。,误区四 沟通者有自卑心理。,误区五 沟通者过于迷信沟通技巧,。,误区,六,“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗,?,”,误区,七,“我告诉他了，所以，我已和他沟通了。”,误区,八,“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。”,8,三、有效沟通的原则,1,沟通应以对方为中心,2,学会角色互换,3,你的目标是要沟通,4,要简单明了,5,用通俗的语言做沟通,6,要非常直接地表达,7,注意大众风俗和语言禁忌,9,信息,编码,传递,接受,译码,理解,噪音,反馈,传送者,接受者,沟通过程模型,背景,四、有效沟通模式,10, 管理沟通信息, 管理沟通主体, 管理沟通客体, 管理沟通通道, 管理沟通背景, 管理信息反馈, 管理沟通噪声,11,甲方经验背景,共同经验范围,乙方经验背景,共同经验范围,12,“口”,字游戏,在“口”字上加两笔，使它变成,另外一个字。时间两分钟。,Good Will,13,参考答案,田，甲，由，目，召，只，叭，叻，号，叶，叽，可，旧，另，古，右，叮，史，兄，句，叱，台，叹，叨，叼，司，叩，叵，石，电，囚，巴，占，申 ，旦，加，白，四，尺,14, 管理沟通通道,不同的信息内容要求使用不同的通道,有时人们可以使用两种或两种以上的传递渠道,影响力最大的仍然是面对面的原始沟通方式,15, 管理沟通背景,心理背景（情绪和态度；对对方的态度）,物理背景 （场所）,社会背景 （双方角色关系；第三者影响）,文化背景,16, 管理信息反馈,（检验程度、速度、质量）,好互动,反馈的特征：语义明确、心灵相通、探究咨询。除此之外，树立自己可信度、把握好时机及反馈方式可事半功倍。,反馈障碍：主从关系、竞争关系、方式不当、出于私利而不愿反馈、文化差异等,怎样反馈：善于倾听（下页）、良好沟通气氛凝造、建立信任关系、反馈适度、建设性反馈。,17,积极聆（倾）听,用耳朵听；用眼睛看,用心聆听,聽,敬为王者,18, 管理沟通噪声,主要噪音来源；,情绪状态与环境情景对正确发送或接收信息形成的障碍；,双方个性特点如气质、性格、能力等会影响沟通顺利进行；,价值标准与认知水平的不同导致无法理解双方的真正意思；,地位级别所造成的心理落差和沟通距离；,编码和解码时采用的信息符号系统的差异；,信息通道本身的物理性问题。,19,消除沟通中的障碍是实现良好沟通的第一步。,（一）传送者的障碍,目的不明确 表达能力差 选择失误 形象因素 形式不当,(二)信息传递过程的障碍,信息遗失外界干扰物质条件限制,（三）接收者的障碍,信息过度加工 选择性知觉偏差 心理定势障碍 思想差异 信息过量 目标差异 知识经验的局限,沟通中的（,噪音）,障碍,20,五、克服沟通障碍的策略,1系统思考，充分准备,2使用恰当的沟通通路,3角色互换的沟通策略,4充分利用反馈机制,5调整好自己心态,6以行动强化言语,7注意非言语信息,8学会积极倾听,原则：专心；移情；客观；完整,9组织沟通检查,21,案例分析：名医劝治的失败,我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。,22,再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。,请从沟通的角度进行分析该案例,名医劝治的失败,23,案例,1990年1月25日,由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。,1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空112777米的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。,24,晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。,当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢?下面我们针对这一事件作进一步的分析。,首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52 航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。,25,其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52 航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。,最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的 飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。,问题,（1）飞行员、地面控制人员之间的沟通障碍在哪里？,（2）不同对象的心理特点是如何影响沟通的？,（3）如何解决这些沟通障碍？,26,附：强势老板最需要学习管理沟通,“强势老板管理沟通综合症”！,（判断标准）,见了人总是凶巴巴的，眼神过于发亮，似乎随时要向他身边的人进攻；,要就不说话，板着个脸装深沉，一说话就打击或攻击别人的观点和看法，对下属和身边的人采取的态度90%是否定的态度，似乎天下就只有他一个人是能人，天下谁也不能达到跟他一样的水平，取得一样的成就；,容忍不了身边的人有出色的才能展示或工作表现，专门打击这些人的情绪，甚至经常把他们的优点采取巧妙的方法说成是他们的错误，哪怕是身边的人才能和成就接近于他也不行；,每次开会都采取强硬政策，逼迫全体人员接受他个人的观点和看法，对别人的好的意见和工作贡献总是极力加以否认；,27,每次你有事要去找他，你就会心生恐惧，因为你一旦说错一句话，或你提的方案“不好”，他就会打击你的自信心和自尊，让你的心灵受刺激；,从不真正在乎别人对某件事的感受，合作或共事时表现极其自我中心，极其自私，完全置对方的利益和情感不顾；,不愿意倾听下属和亲人说话，你一说话，他就打断你，你一发表意见，他就“反攻大陆”；,不愿意使用和会见跟他有个性差异和有不同意见的人，胸怀欠宽广，不能容忍持不同政见者；,喜欢给别人一次次“洗脑”，直到把别人洗得臣服于他为止，经常有意识地伤害别人的自尊；,明知道自己有错，但死不认，而且一定要想方设法维护自己的错误，自圆其说，证明自己“英明神武”； ,28,反过来说，从他身边的人对他的反应，也能有助于判断他，强势的老板是否已经或者即将患上“强势老板管理沟通综合症”:,下级不敢向“他”说出自己真实的看法或意见，因为害怕“他”否定或与“他”的想法不一样；,当下级向“他”反映情况或表达想法时，存在极大的心理压力，不自觉地顺着“他”的思路去思想，丧失了自我的想法；,当下级在工作上与“他”存在不同意见时，“他”总是先发火，动不动就与自己的下级吵架；,下级经常感到“他”不是在以理服人，以德服人，而是在以势压人，自己在被强迫接受“他”个人的观点和做法；,下级在“他”面前经常感觉自己没法跟“他”说话，原因是“他”从不让自己的下级好好地说话，不让身边的人充分地表达自己的意见；,下级感觉自己总是无缘无故地被“他”批判，在“他”面前感觉没有受到尊重，自尊心受到严重挫伤；,下级感到自己有不同的观点看法是一种罪，原因不是下级自己的看法不对，而是“他”这样认为,29,强势老板一旦成了患者，会给自己和企业以及身边的人带来多大的恶劣的影响？,对他自己：,老是情绪不好，老是感觉别人都不能让他满意；,自我严重膨胀，感觉整个企业或组织里只有自己一个人行，别人都“怎么那么笨”；,老是不停地说话，发号施令，但效果又不怎么样，劳神伤心，身体状况不良；,听不到下级真实的意见，越来越主观武断；,不愿意学习，把正常的差异看成是对自己的否定，整天不开心；,不尊重别人的结果，是也不被别人尊重；,没有真正的朋友，也没有感情上的温暖,30,对企业：,良好和谐的组织气氛被破坏，他总是搞得别人心神不安，神经高度紧张；,整体工作效率下降，因为人们情绪不好，因此思路不顺畅，精神压抑；,员工越来越丧失个性，创造性不断下降，原因是他们老是被一个人否定和批判；,员工感觉自己在企业不受尊重，没有地位，因此就没有归属感和安全感；,团队的凝聚力不足，合作流于形式和表面；,一些人随时准备走人，脱离这个苦海，原因不是金钱，而是缺少个人发展空间；,组织变得沉闷，总体决策水平下降,31,对他身边的人：,难受，头痛，气愤，感觉自己象一件物品，被人作弄；,自尊心严重受伤，人格完整和健康性受到影响；,压抑，痛苦，看不到自己工作的成绩和发展方向，因为被否定得太多了；,开始变得不自信，工作能力打折扣，智商好象下降了,32,许多患者还是有救的。具体措施是：,改变管理沟通理念，沟通沟通是要相互沟通，是一种双向活动，双向活动就意味着要互动，而不是单向的表达和“灌输”；,改变过于强烈的自我中心主义，尊重他人的人格，认可他人的价值和权利，平等对待对方；,放弃唯我独尊的错误态度，采取一种宽容开放的心态，乐于倾听并且认真思考别人的不同意见，把它看作是一种必要的思维补充，而不是对自己观点的宣战；,学会控制自己的情绪和感觉，考虑到对方的心理感受，以礼待人，求同存异，允许别人有自己个人的意见；,放弃强势沟通方式，改用“和风细雨”式的平等交流方式进行沟通，让别人表达自己的真实想法；,强迫自己做到一些事件，并养成习惯。,33,谢谢！,34,