宝洁集团集团层次分析

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,宝洁集团集团层次分析,Part,1,成长,目,录,垂直整合,Part,2,委外,Part,4,水平整合,Part,3,多元化,Part,5,Part,1,成长,宝洁公司（,Procter & Gamble,），简称,P&G,，始创于,1837,年，是世界,最大的日用消费品,公司之一。,宝洁自成立至今，已经走过了一百七十几个春夏秋冬。下面，我们就来看看成立一百多年仍屹立不倒的宝洁是如何成长的。,宝洁一路走来,整体成长流程,宝洁中国,一九八八年,，宝洁公司在,广州,成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。,二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：,建立了领先的大品牌,宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。,海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌,在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。,业务保持了强劲的增长,宝洁,中国,是宝洁全球业务增长速度,最快,的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。,建立了出色的组织结构,如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的,98%,以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的,人才输出地,。,承诺做模范企业公民,二十年来，宝洁向中国的各项,公益事业,捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。,展望未来,宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，,努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务,，使他们的生活日臻完美。,Part,2,垂直整合,垂直整合的含义,垂直整合（,Vertical Integration,）是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法，也即公司对其生产投入、产品或服务的分配的控制程度。,对其生产,投入,的控制,对其产出,分配,的控制,市场在下游，利润来自市场，垂直整合的方向应尽可能地往产业链的下游延伸发展，靠近市场，靠近最终消费者。企业要抓住品牌、渠道、物流三个环节。,垂直整合的原因,垂直整合的措施,品牌是垂直整合下游产业链的许可证。没有品牌，一个企业在最终消费市场里就没有发言权，就不可能取得与消费者的话语权，因而，就不可能夺得对产业链的掌控权。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象，赢得巨大的市场成功，使其产品为中国消费者所接受并且占领了越来越多的市场份额。,宝洁公司在并购吉列后，采取了一系列措施进行整合，在产品线进行有效延伸的过程中，重构企业的竞争力范围，关注吉列产品的协同效应。通过吉列产品的加入，使宝洁公司未来的产品组合更加完善，突出了美容护理业务的框架结构。,品牌,与强势渠道商建立强强联盟，如 宝洁 同 沃尔玛 的供应链协同管理模式，使得双方在需求信息、门店库存、仓储运输进行多方面的合作，而让宝洁一手掌握实时的产品需求信息，优化在各门店的库存，建立起经济、准确、快速的供应链。“宝玛模式”创造了制造商与零售商紧密合作的样板。,渠道,作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。,针对宝洁公司的物流需求，宝供规划设计和实施物流管理系统，优化业务流程，整合物流供应链，,以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性，降低物流总成本，提高了宝洁公司的客户服务水平。,物流,Part,3,水平整合,水平整合,一、水平整合的概念,水平整合,，是收购或合并产业竞争对手的过程，目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。,二、水平整合的经济利益,二、水平整合的经济利益,（一）降低成本结构,扩大规模经济,减少资源重复,二、水平整合的经济利益,（,二,）,增加产品差异化,二、水平整合的经济利益,（,三,）,复制商业模式,在同一产业的不同市场细分中进行。,二、水平整合的经济利益,（,四,）,减少,产业内竞争,消除产业中的过剩产能,方便竞争对手间协商定价,二、水平整合的经济利益,（,五）,增强议价能力,市场支配力,，又称垄断力，是指企业具有,对消费者提高价格、,以及,通过讨价还价,方式向供应商压低,价格的更大能力。,合并后,企业,可能获得市场支配力。,三、水平整合的缺陷和局限,三、水平整合的缺陷和局限,（四）,反托拉斯法的限制,反托拉斯局认为，就客户一般而言，多一些竞争和选择总比少一些竞争好，他们担心,在产业中占主导地位的大型企业利用他们的市场支配力来抬高商品价格,，,让客户支付高于在更多竞争条件下的金额。,反托拉斯局还认为，,占主导地位的企业能够利用他们的市场支配力来迫使竞争对手退出,，在威胁消除后再一次提高价格。,四、,2005,年宝洁并购吉列案例分析,四、,2005,年宝洁并购吉列案例分析,（一）并购行业背景,2004,年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨,更,提升了企业本身市价,。,四、,2005,年宝洁并购吉列案例分析,（,二,）并购双方概况,四、,2005,年宝洁并购吉列案例分析,（,三,）并购,动因,四、,2005,年宝洁并购吉列案例分析,（,四,）并购,结果,四、,2005,年宝洁并购吉列案例分析,（,五,）并购,启示,被收购的公司和收购公司,朝着同向,发展。,并购,决策兼顾各方利益,慎重,权衡,并购所带来的收益,Part,4,委外,HR外包宝洁与IBM,2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的BPO（商业处理外包）合同宝洁将人力资源项目外包给IBM,宝洁：从2004年1月起把全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM,IBM：原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：,工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。,利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供,应用开发和管理服务,。,HR外包给宝洁带来的优势：,优势一：,能够通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本。,优势二：,通过为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量。,优势三：,能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。,优势四：,通过外包，能够实现资源共享与集约化管理，产生效率和利益的最大化。,优势五：,将这些商业功能以低价外包给IBM，宝洁可以集中精力专注于产品的配送与公司资源的重组上，能把更充足的精力放在开发核心业务上。,外包“盲点”,宝洁深知，一个外包计划能否成功，与运作模式是否合理关系重大，,必要的资源协同、发展战略磨合、运行架构调整,，都是重要,制约因素,。,应对：宝洁在人力资源服务外包前，在内部做了许多铺垫工作，其中包括内部标准制订、与相关厂商接触、搜集材料、与员工沟通等，而且这些工作在一两年前甚至更早就开始进行。,IT外包宝洁与惠普,2003年4月11日，宝洁与惠普签下一项为期10年、价值30亿美元的信息技术(IT)管理服务原则协议。,惠普专业与支持服务集团(HP Services)将为宝洁在全球160个国家的运营,提供IT基础设施管理、数据中心运营、桌上和终端用户支持、网络管理、应用开发和维护支持等服务,。,外包劣势：,1,、,企业的信息系统中包含,的,某些关系到企业核心竞争力的内容,容易泄露,2,、,外包给惠普去做，人力成本和其他成本,不,比宝洁自己雇佣,IT,人员,低,为避免商业机密外泄，宝洁外包给惠普的只是公司IT业务中相对基础的部分，比如基础设备的管理与系统的维护。,外包购买的服务不一定是最贵的，也不一定价格是最低的，其原则是以服务质量和成本控制为坐标轴所画出的曲线中最优化的那个点所决定的，即,寻求一个性价比的最优解,。,物流外包,宝洁与宝供,（日用产品生产商）,宝洁公司,：物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。,（第三方物流企业）,宝供,：承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，提供“门到门”的服务。,宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流服务提供商，开始了正式的,合作,。,宝洁与宝供建立了长期的合作伙伴关系，在这种合作模式下，实现了“双赢”的目标,Part,5,多元化,宝洁的多角化战略,斯蒂格勒,( Stigler),有一个著名的投资理论,:,“不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。”即通过投资多角化分散风险。,多角化经营,又称多样化、多元化经营，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。,宝洁实施多角化战略的,原因,有利于获得更多的,战略协同机会,。通过多角化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。,有利于培养公司的,整体竞争优势,。通过多角化战略，从功能、价格等方面对市场进行细分，令竞争对手难以插足。,有利于企业更好地,匹配外部环境,。通过多角化战略使保洁在多变的市场环境中更能适应外部的环境，总有适应需求的产品来占领市场。,宝洁,多角化战略的,实施,阶段,1837,年，宝洁公司以“象牙肥皂”一炮而红，并生产销售肥皂和蜡烛。由于电灯的发明和使用，公司在,20,世纪,20,年代终止生产蜡烛。在之后的几十年里，宝洁不断研发，提高产品品质。,这一时期，宝洁公司的研究实验室里异常忙碌，新产品一个接一个地诞生：象牙皂片（一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂）；,CHIPSO,（第一种为洗衣机设计的肥皂）；以及,CRISCO-,改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。,宝洁在美国获得初步成功后，不断增加其产品品牌。,1926,年，宝洁继象牙香皂后又推出,Camay,香皂。,1930,年，宝洁在英国购买了,Thomas Hedley,有限公司，开始经营,Fairy,香皂。,1934,年，宝洁推出,Drene,： 第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。,在这,35,年时间里，宝洁通过自主研发、收购兼并等方式使多元化战略迅猛发展。宝洁公司先后推出了汰渍，第一支含氟牙膏佳洁士，可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适，织物柔顺剂,液态,Downy,和,Bounce,，,Folgers,咖啡等产品，涉及洗衣粉、牙膏、纸品、织物柔顺剂、食品和饮料等市场。,在这几年中，宝洁还是通过不断地研发和收购。推出护舒宝，扩大,纸品市场,；推出飘柔、潘婷、伊卡璐，扩大,洗发护发产品市场,；推出无热量的,食用油,Olean,用于各种咸味小吃；开发,PUR,品牌水,过滤系统,；扩展,男士个人护理用品,的生意；扩展,成药保健用品,市场；与赫斯特公司共同营销骨骼保健新药物；与,Aventis,制药集团共同营销防治骨质疏松症的新药,Actonel,；进入化妆品和香料生意行业；进军宠物保健和营养产品领域；开辟了男士剃须用品市场。,宝洁实施多角化战略的,特点,不同的品牌针对,不同的目标市场,。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。,品牌的经营具有相对的,独立性,。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。,多角化战略的,优势,多角化战略的,劣势,资源可能过分,分散,，不能集中投放在较成功的产品。,品牌可能,自相竞争,；需要有完善的跨部门管理协调体制。,容易,造成,品牌混淆。,研发投入造成,成本上升,，风险较大；需要足够的高质量的品牌管理人才。,多角化战略既能扩大公司的业务量，也能增加公司市场份额，还能打破公司的壁垒，使公司迈向新的旅程，走向辉煌。,但是,，它也有缺点，投资范围大，资金分散，管理成本增加，管理难度增加。在国际环境瞬息变化的信息时代，如何选择战略显得尤为重要。事实证明，,宝洁是成功的,。它在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书。它的多角化战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。,现如今,，中国的本土日化企业也正在不断发展，但是要达到稳步的市场份额，无疑要付出许多。多元化战略有着诱人的经济意义，对众多企业有很强的吸引力，但是它也蕴藏了巨大的风险，因此要慎重选择，在采用多元化战略时做好体制的管理工作。,总 结,Thank you,Have a good weekend,谢谢！,