高绩效团队培训讲座

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,高绩效团队,培训师介绍,1990-1998,麦当劳北京公司营运,/,培训,1999-2002,麦当劳北亚州区公司,/,香港汉堡大学,2002-2003,香港鸿基集团人力副总,/,北京公司总经理,2004,年至今,客乐客公司中国北区总经理,清华大学总裁班客座教授,课 程 大 纲,团队概念与团队实践,团队角色,与团队中的领导力,团队发展阶段及与之相应的领导风格,团队的培训发展体系,团队,决策与冲突管理,团队概念与团队实践,第一单元,为什么所有的公司都面临持续问题？,持续成功机制,一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后,-,斯坦福商学院教授柯林斯：,从优秀到卓越,P179,持续增长,模式探讨,的问题,准备,创业期,企业可持续发展的危机演进,丧失,控制,战略,领导能力,可持续发展,成长,可持续发展的驱动力,中国企业可持续发展,(,外在表现,:,品牌,),（内在因素,:,核心竞争力,/,比较竞争优势）,洞察力,/,预见力,（管理层战略制定能力）,战略的执行力,（企业中层团队执行能力）,什么是团队？,由员工和管理层组成的一个利益共同体,团队成员拥有互补的知识和技能，他们,协同工作，解决问题，达到共同的目标,T:,together,E:,everyone,A:,achieved,M:,more,TEAM?,团队的优势,迅速解决突发事件,为管理层防火,增加个体的安全感,促进员工队伍多元化,人才保留转移,团队,:,人本管理的新阶段,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,控制型,参与型,自主型,团队型,权力和威望已趋向从个人向团队转移,!,问题解决型团队,自我管理型团队,交叉功能型团队,团队类型,斯蒂芬,p,罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为四种类型,虚拟团队,？,5-12,名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量,/,效率,/,环境,改进程序建议和工作方法,问题解决型团队,真正独立自主,10-15,人组成,责任范围广泛（决定,工作分配,/,节奏,/,休息）,可挑选队员,自我管理型团队,相互,进行评估,A,部门,B,部门,C,部门,交叉功能,型团队,交叉功能型团队行由来自同一等级、不同领域的人员组成，成员之间交换信息，激发新观点，解决面临的问题,.,自主性强,n+1,人组成,工作为导向,结果,y/n,明显,虚拟型团队,无法互动及,第三教学,背景有限,缺少副语言,技术和文化,应对重大危机的管理团队,其成员来自于营运部、训练部、采购,部、公共关系部的资深人员,他们一起培训，并在危机出现时快速响,应并进行专业化处理,。,危机管理团队,/,自我管理型,知识型员工占比例,企业人员的年龄,比例,（官本位不强）,企业发展的不同阶段,团队角色与团队中的领导,第二单元,2,种 角色,人物专家角色,社会情感角色,技术专家,完美者,凝聚者,监督者,信息者,创新者,推进者,协调者,实干者,实干者（,Implementor,）,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们,崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解,决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，,对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而,较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动,工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力,在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣,而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会,因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而,胜任高职位。,缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻,碍变革,实干者（,Implementor,）,协调者（,Coordinator,）,角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着,共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任,办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有,一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现,每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运,用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：冷静、自信、有控制力,作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群,体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调,能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右,铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解,决问题。,缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于,自己,优 点：目标性强，待人公平,协调者（,Coordinator,）,推进者,(Shapper),角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的,明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难,时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格,外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而,且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是,一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信,的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和,欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在,压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的,管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加,快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对,推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或,道歉的方式来缓和局势,推进者,(Shapper),创新者,(Plant),角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新,富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出,主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分,偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束,不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以,奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项,目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非,常重要；创新者通常会成为一个公司的创,始人或一个新产品的发明者。,缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人,合作本可以得到更好的结果时，却过分强,调自己的观点。,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,创新者,(Plant),信息者,(Resource Investigator),角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏,捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往,信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，,在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外,界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接,挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报,适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自,身角度出发获取信息的能力。,缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣,信息者,(Resource Investigator),监督者,(Monitor/Evaluator),典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的,人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，,在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚,至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，,在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判,能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面,因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地,挖苦、讽刺别人,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选,择方案，许多监督者处于企业的战略性位置,他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎,决策和从不出错而最终获得成功。,监督者,(Monitor/Evaluator),凝聚者（,Team worker,）,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善,于与人打交道，善解人意，关心他人，处事,灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应,环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人,都没有威胁，因而也最受欢迎。,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队,合作,缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境,中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信,奉,“,和为贵,”,，有他们在的时候，人们能协作,得更好，团队士气更高。,凝聚者（,Team worker,）,完美者（,Finisher,）,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求,完美；完美者性格内向，工作动力源于内心,的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大,可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬,亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随,便便的人。,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛,求疵,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完,美者起着不可估量的作用；他们力求在团队,中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来,完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准,确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一,筹。,完美者（,Finisher,）,技术专家,典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献,角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识,和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，,当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的,主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭,窄领域的绝对权威。,技术专家,优 点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能，致力,于维护专业标准。,缺 点：只局限于狭窄的领域，专注于技术而忽略大,局；忽视技术之外的因素,作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和,服务提供专业的支持；作为管理者，由于他,们在专业领域知道得比任何人都多，因此他,们要求别人的服从和支持，通常他们会根据,其深入的知识经验做决策。,世间万物各有功用,创新者 首先提出点子；,信息者 及时提供支持；,实干者 开始运筹计划；,推进者 希望散会后赶紧实施；,协调者 想谁干更合适？,监督者 开始泼冷水；,完美者 强调细节！,凝聚者 润滑调适。,优良团队的特点,畅开式交流, 相互支持, 相互信任,/,相互尊敬, 所有的成员都出一份力, 能解决冲突, 以成果为导向, 成员间相互关心, 负有责任的, 愉快, 对工作有激情, 积极的、勤奋的态度, 协同作用, 健康的竞争, 灵活,/,合作, 都是成功者, 目标一致,有问题团队的特点,不确定的、有冲突的目标 混乱, 人际间的不和, 不公开的议事, 不敢发表主张、观点, 利己主义,/,嫉妒, 暗斗,/,内耗, 玩弄权术,小,团,体, 没有反馈,团队角色,一个都不能少,实干者 会 乱,协调者 领导力弱,信息者 封 闭,监督者 大起大落,凝聚者 人际关系紧张,完美者 太 粗,推进者 效率不高,创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,团队中的领导,领导应该具有的特质,体质特征：,精力、外表、身高。,。,智力特征：,智慧、联想、记忆。,个性特征,：适应力、进取心、热情，自信。,任务特征：,追求、干劲、坚持、创新,。,社会特征,：合作精神，社交能力。,其他：,价值特征：,诚实、正直、义气,。,远景特征：,理想、远景。,领导特质研究,研究强调领导的特质,领导是可以精选出来的！,领导特质,智慧,个人魅力,精力充沛,果断力。,。,领导特质的四种类型,1,型（胆汁质类型）,2,型（多血质类型）,3,型（粘液质类型）,4,型（抑郁质类型）,权力,权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力,权威个人权力位置权力,领导者的权力与影响力,2,、权力的类型,领导者的权力与影响力,强制权,法定权,奖励权,惩罚权,专家权,个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。,3,、权威所产生的理想效果,领导者的权力与影响力,顺从感,敬畏感,敬重感,敬佩感,敬爱感,信赖感,4,、个人影响力的决定因素,领导者的权力与影响力,知识,才能,年龄,资历,个性,社会背景,环境因素,领导者的权力与影响力,同有权势的人保持联系,正确认识企业中的领导者,分而治之,分类处理信息,快速显示,收集和使用“欠条”,不激怒别人,小步子前进,等待一次危机,谨慎的与他人商量,状态 下的选择,你是否,被“点头称是的人们”,所包围。,下属害怕向你承认自己的疑问和无知。,管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。,中层管理者的会议是否很难决策。,非正式组织的文化,是否过分注重人的感受。,德高望众比高绩效更重要。,组织过度按惯例惯性工作。,管理层过多采用参与式领导风格。,员工的,离职率异常的低。,团队发展阶段及,与之相应的领导风格,第三单元,团归发展阶段,第一阶段,寻求阶段,/,初始期,/,形成期,第二阶段,探索阶段,/,风暴期,/,震荡期,第三阶段,规范阶段,/,稳定期,/,执行期,第四阶段,联盟阶段,/,高产期,被选入团队的人既兴奋又紧张,高期望,自我定位？试探环境和核心人物,有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑,依赖职权,第一阶段 成立期,如何帮助团队度过第一阶段？,士气：,生产力：,团队组建的工作重点！,P,P,Power,领袖,团队的领头羊！,最好的领导：是行为举止和形象符合人们期望,的领导呢,?,还是有能力带领成员完成目标的人,?,高智商的领导可能是最好的领导吗？是狮子领,导羊群好？还是让羊领导狮群厉害？,领导风格的选择,以 为基础,决策模式：领导决定,以创意为切入点,以 为中心,第二阶段 动荡期,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,对领导权不满（尤其是出问题时）,生产力遭受持续打击,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,人际关系紧张（冲突加剧）,如何帮助团队度过动荡期？,士气低,生产力,不好过不等于不好,高效团队都是从动荡中走出来的,团队不能粉饰太平或否认危机的存在,如何看待动荡期？,动荡期的工作重点！,冲突管理,技能,提升,规范,管理,造钟，而不是报时！,领导风格的选择,安抚人心是首要前提,以 为重心,理顺分工,/,构架,注重核心专长的培养,人际关系由,敌对走向和谐,工作技能提升,建立了工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,如何帮助团队度过稳定期？,士气：,生产力较高,稳定期的两个注意要点,最重要：,最危险：,怕冲突不敢提建议,以 作为团队的,“,点,”,！,领导风格的选择,以价值观为团队灵魂,团队会议可以帮团队作出正确选择,沟通：多问少说并反馈,培养团队活力,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题,用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,团队成员自由而建设性地分享观点与信息,团队成员分享领导权,颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高产期,如何维护团队的高产期？,士气,生产力,变革：随时更新工作方法与流程, 团队领导行如团队成员而非领袖,通过承诺而非管制追求更佳结果,给团队成员具有挑战性的目标,承认个人贡献，庆祝团队成就,如何带领高产期的团队,高产维护的两个建议,承诺,挑战,有魄力寻找,“,点,”,！,领导风格的选择,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,永不知足的雄心,感受 的境界,第五阶段 调整期,团队解散,团队休整,团队整顿,团队何去何从？,团队治理四阶段,P:,目标,Purpose,E:,授权,Empowerment,R:,关系与沟通,Relation&communication,F:,弹性,Flexible,高效团队的特征,O:,最佳生产力,Optimal productivity,R:,认可,Recognition,M:,士气,Morale,团队培育与发展,第四单元,中外企业管理水平的差异,1.,无知而为,2.,哲学制度,4.,无为而治,3.,数学量化,组织的难题,组织目标的共享性，要求与达成组织目标的成员多样性 之间的矛盾,员工必需服从组织目标，与员工追求个人自主的矛盾。,解决难题的方法,组织控制,团队发展与系统培训,将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的循环过程。,培训体系就是,将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、,传授内容、追踪结果的综合体系,-,语文课,以,谁,为 本,利用人,人,走人,不信价值观,有能力,无能力,信价值观,育人,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,理念技能,技能的影响因素,人的劳动技能,=,适用率,x,发挥率,x,有效率,适用率,=,适用技能,/,拥有技能（即是否用其所长）,发挥率,=,耗用技能,/,适用技能（即干劲如何）,有效率,=,有效技能,/,耗用技能（即效果如何）,V,价值,=S,技能,/C,成本,培训体系,体系,将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，,使管理过程 成为一个周而复始的循环过程。,培训体系就是,将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、,传授内容、追踪结果的综合体系,-,语文课,建立培训体系的步骤,1,6,5,4,3,2,7,培训升华：,追踪培训转化,了解培训需求,制订培训计划,设计培训课程,选定培训方式,组织培训实施,统筹培训评估,顺序,范围,课程内容,加以限定,组织,初级经理人员职业技能,领导能力 业务熟练能力 人际关系,中级经理人员职业技能,领导能力 业务熟练能力 以客户为中心能力,高级经理人员职业技能,战略管理能力 变革管理能力 国际化思维能力,人员职业技术,业务熟练能力 人际关系,安全和健康,组织发展,培训类别,1,培,训,方,式,模拟类培训,研讨类培训,实践类培训,其他培训,体验,式,电子,模拟,游戏,角色,工作轮替,考察,工作指导,案例,头脑风暴,讨论,学者的定义,职工大学 研究专家（,Mark Allen,）,2002,提出,一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业达成目标。,从业者的定义,是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台,是传承 文化无形到有形的育种中心,是职工,全职涯发展规划的台阶,企业大学的定义,企业大学模式定位,中层,基层,高层,企业内部,全价值链,全社会,企业大学的关键特征,企业是否有明确的管理体系和发展通路,是否有明确的核心胜任力模型,是否建立基于核心胜任力模型与职员发展的课程体系（培训发展体系）,员工的职业规划与人生规划是否相连接,22%,20%,9%,7%,42%,通过,.,教室,在职培训,导师,自学,同学交流,重要人物影响,?,经理人如何学习和发展,?,团队决策与冲突管理,第五单元,比较项,个人决策,群体决策,速度,准确性,创造性,效率,风险,团队决策的原则,不要为自己的观点争辩，多听！, 陷入僵局时，不要钻进非赢即输的死胡同, 不要因为怕冲突而妥协，太快太容易达成的结论,值得怀疑！, 避免采用投票、取平均数、抛硬币、和讨价还价,来减少冲突，当一个反对者最终同意时，不要认,为他必须得到某种奖赏, 不同意见的存在是正常的,角色兑变：传统型,参与型, 决策方式：自我决策,共同,/,授权决策,避免导向：初期，领导者要少发表意见,驾驭会议：当决策陷入,各述己见,的僵局时，用群体的价值观来缩小差距,决策中的领导角色,角色调整：受命,担负决策责任, 开放心态：公开讨论问题，发表个人意见,保持弹性：不要执着于个性表现,尊重他人：欣赏和肯定对方的立场是非常重要的,决策中的成员角色,影响群体决策的因素,年龄因素,规模因素,沟通因素,程序因素,角色分工,组合,寻求阶段 探索阶段 联盟阶段,命令式,教练式,顾问式,授权式,什么是冲突（,conflict,）,定义,人与人 、人与组织 、组织与组织，相互作用产生的分 歧、争论 、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，,并为双方所意识到。,两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。,只要人们感觉到差异，冲突的,壮态,就存在,一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时,如何看待冲突？,传统观点,掩杀！,人际关系,接纳！,相互作用,鼓励！,冲突是不良或消极的,表明团队内功能失调,原因可能很多,态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除,建议接纳冲突,对团队绩效有益,使冲突的存在合理化,鼓励冲突,和平安宁,=,对变革表现出冷漠、静止和迟钝,适当冲突,=,保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,支持团队目标并增进团队绩效的冲突,内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干,带动创新和改变,冲突暴露恰如提供一个出气孔,冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯,两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争,冲突可促使联合,建设性冲突,/,有争论才有高论,团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突,使人力、物力分散，减低工作关心,造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低,持续的人际冲突有损情绪或身心健康,制造,“,我们,-,他们,”,的对立态势,有可能导致事实真相的扭曲,破坏性冲突,冲突,5,个阶段,美国管理学家,(stephen.p.robbins),斯蒂芬、罗宾斯,冲突被认识,注入个人感情,竞争,协作,迁就,回避,折衷,公开冲突,一方行为,对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,沟通,结构,个人因素,潜在的对立或不统一,认知和情感投入,行为策略,行为,结果,第一阶段 潜在的对立或不统一,沟通,结构,个人因素,稀有资源,责任不明确,过度激发竞争性,的薪资体系,对架构不理解,动机产生偏见,沟通不全面,个人价值观,以往的私人,矛盾,冲突的紧张度,/,结果,毁灭性冲突,无冲突,公开致力于破坏对方,轻微的意见不合或误解,威胁及最后通牒,肯定性的言语攻击,公开质疑或挑战他人,侵略性的肢体语言,冲突的解决,(,一,),处理冲突的原则,(,二,),处理冲突的策略,附,:,情感篇,_,如何管理好你的情绪,处理冲突的四部曲,1,）寻来源,深,2,）守原则,神,3,）深了解,_,审,4,）多选择,_,慎,冲突处理的,原则,不能天真,不能一视同仁,结果的选择,你是裁判,运用,竞争,协作,回避,迁就,折衷,第三者,冷战,压制,转移目标,慎,行为,策略,情感认知,冲突源,结果,建设性,/,破坏性,各方行为：冲突出现,行为意向：五种冲突策略,情感介入：认识到冲突,沟通、结构、个人因素,竞争,武断性,合作性,迁就,合作,回避,妥协,冲突处理的策略,竞争策略,在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式,行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价,缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服,迁就策略,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点,行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标,缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现,回避策略,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，一躲了之,行为特点：不合作、不武断，忽视或放过问题，否认这是个问题,采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略，通常受欢迎,行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题,缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由,妥协策略,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案，没有明显的输家和赢家,行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标,原则性的问题不能妥协,冲突的紧张度,/,结果,毁灭性冲突,无冲突,公开致力于破坏对方,轻微的意见不合或误解,威胁及最后通牒,肯定性的言语攻击,公开质疑或挑战他人,侵略性的肢体语言,冲突的预防,信息的公开和共享,加强正式和非正式的沟通,团体间个体差异,作动态的饼,权利,/,义务,轮替工作,建立中性气氛,15-20,如何激发冲突,改变组织文化,冲突,运用沟通,/,正式和非正式,增加空降兵,跨部门工作,引进新人,合作时代,二十一世纪的经济特征是高成本的昂贵竞赛，小企业,时代彻底成为过去，超强国际竞争力将主宰世界,巨无霸式的兼并和联盟不断涌现,波音和麦道展示了顶尖企业的鲨鱼式的合并，,惠普和康柏,但合作决不是扶贫，也不仅仅是把企业做大，比大更,重要的是品牌,