高盛企业管理项目目标管理体系报告

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,1.1. 第二级,盛高傲力管理咨询项目,目标管理体系报告,105,盛高傲力企业管理项目,目标管理体系报告,盛高咨询（上海）,Monday, September 23, 2024,盛高傲力项目组,张颉、吴爱军、周健,绩效管理体系,职责体系,年度目标,业务流程,企业战略,培训管理体系,人才培养机制,组织体系,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人力资源管理信息系统,薪酬管理体系,组织层面,人员层面,支持系统,目标管理体系是衔接企业战略和绩效薪酬管理体系之间的桥梁，是战略落地的有力工具,目标分解体系,激励机制,组织和职责体系,流程体系,短期激励体系,长期激励体系,目 录,傲力企业战略的梳理,公司年度目标制定,目标的分解和落实,傲力的战略发展阶段,时间,1997年2006年,1997年，成立,香港恒山国际公司,主要从事健身器械的外贸业务,未来发展,未来业务,有氧力量型器材,核心业务,力量型高档力量型器材,公司远景,成为世界著名的健康生活方式的促进者,艰苦创业，要打造中国在服务、质量方面最好，成本具竞争性，有较强研发能力、物流分销和供应链整合能力，产品不断创新的力量型高档力量型器材供应商。,同时积累品牌营销经验；成为一个很强的世界级ODM。年销售额达到8000万至1亿美元，成功实现公司上市。,2007年2012年,2012年2017年,做大品牌，打造成为一个世界著名的健康生活方式的促进者和创新性系统解决方案提供商。,实现成为中国最优秀的力量型商用力量型器材品牌和下一代有氧力量型器材品牌的目标。,草创阶段,后创业期,创业阶段,企业的核心文化指导战略的制定，战略管控确保战略的实现,企业战略,业务战略,职能战略,绩效管控,核心文化,战略制定,战略管控,愿景,使命,价值观,使命：,为了实现愿景我们要做什么？,愿景：,我们未来要成为一个什么样的企业？,成为世界著名的健康生活方式的促进者,Become well-known promoter of active life style,核心价值观：,以客为先 诚信敬业,开拓创新 共享成功,傲力的核心文化,为您提供健康生活的系统解决方案,Bringing complete fitness solution for your healthy life,傲力企业战略需要确定的六个主要内容,产品方向,（我们做什么产品？）,市场方向,（我们的客户是谁？我们的客户在哪个区域？）,竞争对手,（我们的竞争对手是谁？）,战略方向,（我们采取怎样的一般战略？）,战略主题,（什么是战略实现的最关键因素？）,年度战略目标,（什么是我们今年要实现的目标？）,企业战略的前提假设,产品定位,区域定位,客户定位,竞争对手,低端杠哑铃,北美,力量型器材连锁店,中间商（进口商）,York, Cap, Exercera, Andy,低端杠哑铃,欧洲、纽澳,力量型器材连锁店,中间商（进口商）,中国出口商,高端杠哑铃,北美、欧洲、纽澳、中国,力量型器材连锁店,高端力量型器材专卖店,Nautilus, Hampton, Cap, Troy,商用杠哑铃,北美、欧洲、纽澳、中国,团体购买,Hampton, Cap, Troy,中低端力量型器材,北美、欧洲、纽澳、中国,力量型器材连锁店,力量型器材的网上销售商,Impex, Daytona, CanAmerica,高端力量型器材,北美、欧洲、纽澳、中国,力量型器材连锁店,高端力量型器材专卖店,力量型器材的网上销售商,Hoist, Precor, Life, Inspire,百货类产品,北美,零售商,中间商（进口商）,网上销售商,中国出口商，香港和台湾贸易商,机会,优势,威胁,劣势,企业战略,外部环境分析,内部资源分析,优点,劣势,机会,风险,内部能力,外部环境,SO,WO,ST,WT,了解企业的优点,掌握外部环境的,机会因素,了解企业的缺点,掌握外部环境的,风险因素,利用这些,消除这些,监视这些,改进这些,企业SWOT分析框架,战略分析：百货类产品,机会,优势,威胁,劣势,主要优势：,与客户关系良好；,战略分析：,百货类产品,机会,优势,威胁,劣势,主要劣势：,业务刚刚开始，产品知识有限，缺乏质量体系，供应商开发能力较弱；,业务运作部门团队还没有建立；,S,W,O,T,战略分析：,百货类产品,主要机会：,中间商带给我们新的商机；,拓展业务范围的商机，增加公司在业界的影响力；,机会,优势,威胁,劣势,S,W,O,T,战略分析：,百货类产品,机会,优势,威胁,劣势,主要威胁：,毛利水平较低，造成经营风险提高；,行业门槛较低，潜在竞争者较多；,供应商资源有限，与供应商信誉尚未建立，需要信用证交易，因此流动资金占用较多；,如出现供应商因质量问题索赔，可能造成货款回收风险；,S,W,O,T,战略举措：百货类产品,为达到客户优化供应商的需求，找到具有价优质好的潜在供应商，并对客户询盘快速反应，确保客户满意度，把机会变成订单，控制好潜在供应商的产品质量；,为公司未来寻找明星业务的发展机会；,建立业务运作部门；,建立健全质量控制体系；,提升产品知识的快速学习能力；,利用客户关系在供应商处建立信誉，使供应商向公司提供较长的帐期；,形成多供应商和多客户的业务关系多元化，降低失去供应商和客户时对公司造成的风险；,增强供应商开发能力，以及对供应商的掌控能力；,WO,ST,WT,SO,战略分析：低端杠哑铃,机会,优势,威胁,劣势,主要优势：,在客户和供应商中商誉较好；,具有丰富的跨洋补货运作经验；,与竞争对手相比质量较好；,战略分析：,低端杠哑铃,机会,优势,威胁,劣势,主要劣势：,已离开杠哑铃行业近,2,年，供应商资源需要重新整合；,对供应商的帐期较长，付款不准时，造成不良影响；,在美国本土缺乏物流经验；,业务运作部门团队还没有建立；,S,W,O,T,战略分析：,低端杠哑铃,主要机会：,DICKS,提供杠项目的机会；,DICKS,与其他两家主要竞争对手在合作上曾经出现问题；,竞争对手,Andy,对客户的供货出现问题，可能存在机会；,竞争对手,Cap,与供应商关系出现问题，使我们有机会与其供应商合作；,机会,优势,威胁,劣势,S,W,O,T,战略分析：,低端杠哑铃（北美市场),机会,优势,威胁,劣势,主要威胁：,竞争对手出现部分产品的倾销；,毛利水平较低，造成经营风险提高；,汇率变动可能造成损失；,原材料价格不稳定造成损失；,行业门槛较低，潜在竞争者较多；,S,W,O,T,战略举措：低端杠哑铃（北美市场）,利用良好的质量意识和商誉与,DICKS,进行项目合作；,与,CAP,的供应商达成共同为,DICKS,项目合作的意愿；,在赢得,DICKS,的项目后，快速建立业务运作团队；,及时清理与供应商的过期应付帐款，以后及时付款，改善供应商关系；,在美国寻找有经验的物流合作伙伴；,转变商业模式，从中间商向物流服务 商转变，避免垫资，从而建立与供应商的合作共赢，在新模式下尽可能由海外公司与供应商用美元结算；,在赢得,DICKS,项目,1,1.5,年后，向客户建议利用跨洋补货经验为客户提供增值服务；,WO,ST,WT,SO,战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）,机会,优势,威胁,劣势,主要优势：,在供应商中商誉较好；,与竞争对手相比质量较好；,海外营销能力较强；,战略分析：,低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）,机会,优势,威胁,劣势,主要劣势：,供应商资源需要重新整合；,对供应商的帐期较长，付款不准时，造成不良影响；,业务运作部门团队还没有建立；,S,W,O,T,战略分析：,低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）,主要机会：,中间商可能会提供市场机会；,部分竞争对手依然以低端杠哑铃作为主要盈利手段，预期收益较高；,机会,优势,威胁,劣势,S,W,O,T,战略分析：,低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）,机会,优势,威胁,劣势,主要威胁：,竞争对手出现部分产品的倾销；,毛利水平较低，造成经营风险提高；,汇率变动可能造成损失；,原材料价格不稳定造成损失；,行业门槛较低，潜在竞争者较多；,S,W,O,T,战略举措：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场）,转变商业模式，从中间商向物流服务 商转变，避免垫资，从而建立与供应商的合作共赢；,建立业务运作团队；,及时清理与供应商的过期应付帐款，以后及时付款，改善供应商关系；,在新模式下尽可能由海外公司与供应商用美元结算；,WO,ST,WT,SO,战略分析：高端杠哑铃,机会,优势,威胁,劣势,主要优势：,把握市场发展趋势，准确发现热销产品；,具有能将概念转化为产品的研发团队；,60,磅可选择哑铃在市场上具有独创优势；,具有自主知识产权；,制造成本相对较低；,产品可进行市场定制和大规模客户定制；,战略分析：,高端杠哑铃,机会,优势,威胁,劣势,主要劣势：,没有量产能力；,质量保证体系薄弱；,S,W,O,T,战略分析：,高端杠哑铃,主要机会：,美国的主要客户和欧洲的潜在客户对产品具有较高的关注度；,由于竞争对手在全球采用标准产品销售的模式，给我们带来客户化的商业机会；,国内潜在的竞争对手较少；,产品附加值高；,机会,优势,威胁,劣势,S,W,O,T,战略分析：,高端杠哑铃,机会,优势,威胁,劣势,主要威胁：,竞争对手实力强大；,没有成型的供应链；,S,W,O,T,战略举措,：,高端杠哑铃,利用展会和商务活动获得销售订单；,按市场和客户需求推出大规模定制的方案；,整合社会资源，建立供应链，建设自有的产品组装线，形成量产能力；,组建质量管理团队；,完善现有的产品，进一步拓展更多产 品；,WO,ST,WT,SO,战略分析：商用杠哑铃,机会,优势,威胁,劣势,主要优势：,制造成本相对较低；,产品可进行市场定制和大规模客户定制；,战略分析：,商用杠哑铃,机会,优势,威胁,劣势,主要劣势：,没有量产能力；,质量保证体系薄弱；,S,W,O,T,战略分析：,商用杠哑铃,主要机会：,竞争对手的价格较高；,国内潜在的竞争对手较少；,机会,优势,威胁,劣势,S,W,O,T,战略分析：,商用杠哑铃,机会,优势,威胁,劣势,主要威胁：,竞争对手的品牌优势较强；,没有成型的供应链；,市场容量较小；,S,W,O,T,战略举措,：,商用杠哑铃,利用展会和商务活动获得销售订单；,按市场和客户需求推出大规模定制的方案；,整合社会资源，建立供应链，建设自有的产品组装线，形成量产能力；,组建质量管理团队；,为强势品牌提供,OEM,；,WO,ST,WT,SO,战略分析：中低端力量型器材,机会,优势,威胁,劣势,主要优势：,相对成本优势；,产品差异化的能力；,战略分析：,中低端力量型器材,机会,优势,威胁,劣势,主要劣势：,产品不成熟；,质量体系不健全；,售后服务能力较弱；,S,W,O,T,战略分析：,中低端力量型器材,主要机会：,市场容量大；,与公司有较长的合作历史，并且对公司的创新能力具有期望；,机会,优势,威胁,劣势,S,W,O,T,战略分析：,中低端力量型器材,机会,优势,威胁,劣势,主要威胁：,现有的供应商不成熟；,S,W,O,T,战略举措,：,中低端力量型器材,利用研发创新能力，扩大产品差异化的范围；,利用基地优势，优化产品规格和制造工艺，提升产品可靠性，固化标准，整合社会资源，提升成本优势；,建立健全质量体系，提高产品客户满意度；,建立售后服务的配件供货体系，提高售后团队的反应速度；,开发合格的供应商，建立成熟的供应 商体系；,通过将供应商纳入售后服务的配件供货体系，提高售后服务能力；,WO,ST,WT,SO,战略分析：高端力量型器材,机会,优势,威胁,劣势,主要优势：,把握市场发展趋势，准确发现热销产品；,具有能将概念转化为产品的研发团队；,具有自主知识产权；,制造成本相对较低；,产品可进行市场定制和大规模客户定制；,战略分析：,高端力量型器材,机会,优势,威胁,劣势,主要劣势：,没有量产能力；,质量保证体系薄弱；,S,W,O,T,战略分析：,高端力量型器材,主要机会：,美国的主要客户和欧洲的潜在客户对产品具有较高的关注度；,国内潜在的竞争对手较少；,产品附加值高；,机会,优势,威胁,劣势,S,W,O,T,战略分析：,高端力量型器材,机会,优势,威胁,劣势,主要威胁：,竞争对手实力强大；,没有成型的供应链；,S,W,O,T,战略举措,：,高端力量型器材,利用展会和商务活动获得销售订单；,按市场和客户需求推出大规模定制的方案；,利用基地优势，优化产品规格和制造工艺，提升产品可靠性，固化标准，整合社会资源，建立优质的零部件供应链，建设自有的生产线和组装线，形成量产能力；,建立健全质量体系，组建质量管理团队，提高产品客户满意度；,建立售后服务的配件供货体系，提高售后团队的反应速度；,完善现有的产品，进一步拓展更多产 品；,WO,ST,WT,SO,企业一般战略分类下的战略举措汇总,低成本战略,产品差异化战略,客户差异化战略,开发大订单客户（低杠）；,开拓跨洋补货业务；,利用成熟供应商，改善供应商关系（低杠）；,开发潜在供应商（百货）；,建立信誉，延长供应商帐期，提高资金利用率；,建立业务运作团队；,在美国本土利用成熟物流商；,中间商向物流服务商转型，降低经营风险；,建立健全质量控制体系；,寻找未来明星业务机会；,形成多供应商和多客户的业务关系多元化，降低经营风险；,完善现有的产品，进一步拓展更多产品；,建设成熟供应商体系；,建设自有的产品组装线，形成量产能力；,组建质量管理团队，建立健全质量体系；,优化产品规格和制造工艺，提升产品可靠性，固化标准；,建立售后服务的配件供货体系，并将供应商纳入体系内，提高售后团队的反应速度；,按市场或客户需求推出大规模定制的方案；,为强势品牌提供,OEM,（商杠）；,总结企业战略,产品,企业战略,一般战略分类,低端杠哑铃,关注运营：,提高运营效率，降低运营成本，规避经营风险,注重以规模优势获取利润,低成本,百货类产品,注重寻找新的商业机会,中低端力量型器材,商用杠哑铃,注重成本控制下的产品改良和外观差异化,高端杠哑铃,高端力量型器材,关注产品：,把握市场需求，发展差异化产品，提供大规模定制，建设和整合价值链各环节，是公司发展的战略重点。,差异化,（产品和客户）,目 录,傲力企业战略的梳理,公司年度目标制定,目标的分解和落实,客户层面,运营层面,财务层面,成长层面,完成中低端产品 销售收入目标,实现高端产品销售增长目标,及时的交货,高效可靠的供应商体系,有竞争力的价格,稳定的质量,面向客户的质量体系的建设完善和质量的有效控制,成熟并顺畅运行的业务操作流程,建立和完善运营团队,强有力的,IT,系统,提高员工分销供应链管理技能，提高客户服务意识,差异化、个性化产品,优秀的售后服务,市场趋势和机会的把握,建立健全严格的质量管理体系,快速高效的售后服务配件供应,建立PLM 和 ERP 系统,快速的产品发布,高性能的产品,高效的产品开发,整合内外部资源，构建高标准高效率制造供应链,有创新能力的复合型人才及团队协作,知识管理和创新管理,推动企业的健身文化，深刻的产品功能感受,运营成本控制,维持公司当期 经营收益,控制公司运营成本,确保公司未来 持续发展,战略目标,为了确保傲力企业战略的实现，制定了企业本年度的战略目标，以及支持目标的相应战略主题，绘制出了傲力的平衡计分卡,根据公司的战略地图确定公司级的绩效考核指标、相应的权重、以及要达成的目标财务层面和客户层面,BSC层面,战略主题,绩效指标,指标公式,权重,目标,财务层面,完成百货类产品 销售收入目标,百货类产品年销售额,百货类产品开具发票金额,5%,US$400M,财务层面,完成中低端产品 销售收入目标,中低端产品年销售额,中低端产品开具发票金额,5%,US$400M,财务层面,实现高端产品 销售增长目标,高端产品年销售额,高端产品开具发票金额,20%,US$200M,财务层面,控制公司运营成本,年度运营成本额,年度运营成本额,10%,US$985M,客户层面,及时的交货,订单交付及时率,及时交付订单数/交付订单总数,10%,90%,客户层面,稳定的质量,客户检验合格率,客户检验合格的次数/客户检验的总次数,15%,95%,客户层面,优秀的售后服务,客户投诉率,消费者投诉电话数（出质量问题的台数）/出货台数,5%,5%,根据公司的战略地图确定公司级的绩效考核指标、相应的权重、以及要达成的目标运营层面和成长层面,BSC层面,战略主题,绩效指标,指标公式,权重,目标,运营层面,成熟并顺畅运行的,业务操作流程,流程建设计划达成率,流程建设完成的个数/流程建设计划的总个数,5%,70%,运营层面,高效的产品开发,产品开发计划达成率,产品成功转化的个数/产品开发计划的总个数,5%,60%,运营层面,建立健全严格的质量管理体系,质量体系建设计划达成率,质量体系建设的完成工作项数/质量体系计划工作总数,5%,70%,运营层面,整合内外部资源，构建高标准高效率制造供应链,供应商开发计划达成率,合格供应商开发的实际个数/供应商开发的计划个数,5%,60%,成长层面,建立和完善运营团队,组织体系建设计划达成率,组织体系建设的完成工作项数/组织体系建设计划工作总数,4%,80%,成长层面,强有力的IT系统,信息系统建设计划达成率,信息系统建设的完成工作项数/信息系统建设计划工作总数,2%,70%,成长层面,提高团队协作和团队管理的能力，提高市场意识和客户服务意识,培训计划达成率,培训完成工作项数/培训计划工作总数,4%,80%,战略板块中的总裁、总裁办经理、财务总监所关注的是整个企业的战略实施情况，因此这三个职位共同承担公司级目标,公司目标,总裁办经理,第一层,总裁,财务总监,战略板块,关注点,财务层面,客户层面,运营层面,成长层面,总权重,权重,23,15,9,4,51,关注点,财务层面,客户层面,运营层面,成长层面,总权重,权重,6,8,5,4,23,关注点,财务层面,客户层面,运营层面,成长层面,总权重,权重,10,8,5,3,26,总裁、总裁办经理和财务总监在公司级的每项绩效指标都根据不同的关注点而设定差异性的权重,目 录,傲力企业战略的梳理,公司年度目标制定,目标的分解和落实,战略目标,战略主题,产,品,开,发,职,能,人资职能,信息职能,品质职能,财务职能,营销职能,生产职能,技术职能,供,应,链,职,能,公司的战略目标和战略主题由九大职能承接，通过职能的分配确定各部门所承担的战略内容，使战略得以落地,确定每个职能对财务和客户层面上的战略主题进行承接的关联度,信息职能,品质职能,人资职能,财务职能,营销职能,产品开发职能,供应链职能,生产职能,技术职能,财务,层面,完成百货类产品,销售收入目标,完成中低端产品,销售收入目标,实现高端产品,销售增长目标,控制公司运营成本,客户,层面,及时的交货,稳定的质量,优秀的售后服务,战略层面/战略主题,职能分类,备注：相关标示为,确定每个职能对运营和成长层面上的战略主题进行承接的关联度,信息职能,品质职能,人资职能,财务职能,营销职能,产品开发职能,供应链职能,生产职能,技术职能,运营,层面,成熟并顺畅运行的,业务操作流程,高效的产品开发,建立健全严格的,质量管理体系,整合内外部资源,构建高标准高效率,制造供应链,成长,层面,建立和完善运营团队,强有力的IT系统,提高员工分销供应链管理技能，提高客户服务意识,职能分类,备注：相关标示为,战略层面/战略主题,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,营销职能,400M,年度目标,百货类产品销售额,职能指标,完成百货类产品,销售收入目标,注：为主要责任职能,维持公司当期 经营收益,供应链职能,90,年度目标,供应商开发计划达成率,职能指标,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,营销职能,400M,US,$,年度目标,中低端产品销售额,职能指标,完成中低端产品,销售收入目标,产品开发,职能,90,年度目标,产品开发计划达成率,职能指标,维持公司当期 经营收益,供应链职能,90,年度目标,供应商开发计划达成率,职能指标,生产职能,830万,RMB,（所有产品）,年度目标,生产中心年度销售额,职能指标,技术职能,95,年度目标,技术支持及时率,职能指标,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,营销职能,200M,US,$,年度目标,高端产品销售额,职能指标,完成高端产品,销售增长目标,产品开发,职能,90,年度目标,产品开发计划达成率,职能指标,维持公司当期 经营收益,供应链职能,90,年度目标,供应商开发计划达成率,职能指标,生产职能,830万,RMB,（所有产品）,年度目标,生产中心年度销售额,职能指标,技术职能,95,年度目标,技术支持及时率,职能指标,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,产品开发职能,职能指标,产品线年度变动成本率,年度目标,86,控制公司运营成本,生产职能,职能指标,生产年度变动成本率,年度目标,81,人资职能,职能指标,人资费用预算达成率,年度目标,90,供应链职能,职能指标,供应商产品进销差价率,年度目标,财务职能,职能指标,年度运营成本率,年度目标,98,维持公司当期 经营收益,营销职能,职能指标,年度运营成本率,年度目标,98,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,产品开发职能,职能指标,订单交付及时率,年度目标,95,技术职能,职能指标,技术支持及时率,年度目标,95,及时的交货,生产职能,职能指标,订单交付及时率,年度目标,80,供应链职能,职能指标,订单交付及时率,年度目标,95,维持公司当期 经营收益,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,营销职能,职能指标,客户检验合格率,年度目标,95,稳定的质量,生产职能,职能指标,产品检验合格率,年度目标,95,供应链职能,职能指标,客户检验合格率,年度目标,95,维持公司当期 经营收益,技术职能,职能指标,质量标准技术资料提供的完备率,年度目标,90,品质职能,职能指标,客户检验合格率,年度目标,95,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,产品开发职能,职能指标,产品线客户投诉率,年度目标,5,技术职能,职能指标,客户服务满意度,年度目标,90,优秀的售后服务,生产职能,职能指标,客户服务满意度,年度目标,90,品质职能,职能指标,客户服务满意度,年度目标,90,确保公司未来持续发展,供应链职能,职能指标,客户服务满意度,年度目标,90,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,营销职能,职能指标,流程执行有效性,年度目标,90,技术职能,职能指标,流程执行有效性,年度目标,90,信息职能,职能指标,流程执行有效性,年度目标,90,成熟并顺畅运行的,业务操作流程,财务职能,职能指标,流程执行有效性,年度目标,90,生产职能,职能指标,流程执行有效性,年度目标,90,品质职能,职能指标,流程执行有效性,年度目标,90,人资职能,职能指标,流程执行有效性,年度目标,90,维持公司当期 经营收益,供应链 职能,职能指标,流程执行有效性,年度目标,90,产品开发职能,职能指标,流程建设计划达成率,年度目标,70,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,营销职能,职能指标,产品转产成功率,年度目标,60,产品开发职能,职能指标,产品转产成功率,年度目标,60,高效的产品开发,生产职能,职能指标,打样计划按时完成率,年度目标,90,确保公司未来持续发展,技术职能,职能指标,工艺资料的提供及时率,年度目标,95,供应链职能,职能指标,供应商开发计划达成率,年度目标,80,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,营销职能,职能指标,客户质量数据提供的及时率,年度目标,90,技术职能,职能指标,质量标准资料提供的完备率,年度目标,90,供应链职能,职能指标,供应商质管体系推行计划达成率,年度目标,90,建立健全严格的,质量管理体系,生产职能,职能指标,质量管理体系实施计划达成率,年度目标,90,品质职能,职能指标,质量管理体系建设计划达成率,年度目标,90,确保公司未来持续发展,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,产品开发职能,职能指标,产品线供应商资料库建设质量,年度目标,90,技术职能,职能指标,提供产品技术资料的完备率,年度目标,90,信息职能,职能指标,供应链信息化管理计划达成率,年度目标,80,整合内外部资源,构建高标准高效率制造供应链,生产职能,职能指标,5S执行质量,年度目标,70,品质职能,职能指标,质量管理体系建设计划达成率,年度目标,90,确保公司未来持续发展,供应链职能,职能指标,供应链运营管理体系建设计划达成率,年度目标,80,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,营销职能,职能指标,组织建设完成质量,年度目标,90,技术职能,职能指标,组织建设完成质量,年度目标,90,建立和完善运营团队,生产职能,职能指标,组织建设完成质量,年度目标,90,品质职能,职能指标,组织建设完成质量,年度目标,90,人资职能,职能指标,组织建设计划达成率,年度目标,90,维持公司当期 经营收益,供应链职能,职能指标,组织建设完成质量,年度目标,90,产品开发职能,职能指标,组织建设完成质量,年度目标,90,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,强有力的IT系统,维持公司当期 经营收益,营销职能,职能指标,信息系统建设计划达成率,年度目标,90,产品开发职能,职能指标,信息系统建设计划达成率,年度目标,90,信息职能,职能指标,信息系统建设计划达成率,年度目标,90,财务职能,职能指标,信息系统建设计划达成率,年度目标,90,生产职能,职能指标,信息系统建设计划达成率,年度目标,90,品质职能,职能指标,信息系统建设计划达成率,年度目标,90,技术职能,职能指标,信息系统建设计划达成率,年度目标,90,人资职能,职能指标,信息系统建设计划达成率,年度目标,90,供应链 职能,职能指标,信息系统建设计划达成率,年度目标,90,每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能,营销职能,职能指标,培训计划达成率,年度目标,90,技术职能,职能指标,培训计划达成率,年度目标,90,信息职能,职能指标,培训计划达成率,年度目标,90,提高员工分销供应链管理技能,提高客户服务意识,财务职能,职能指标,培训计划达成率,年度目标,90,生产职能,职能指标,培训计划达成率,年度目标,90,供应链 职能,职能指标,培训计划达成率,年度目标,90,产品开发职能,职能指标,培训计划达成率,年度目标,90,维持公司当期 经营收益,品质职能,职能指标,培训计划达成率,年度目标,90,人资职能,职能指标,培训计划达成率,年度目标,90,各个职能中的核心职能是由第二层的经营部门承担的，分别由两层职位来逐步承接第一层的战略目标,公司目标,总裁办经理,第一层,总裁,财务总监,第二层,工厂厂长,营销总监,生产中心 副总经理,产品开发总经理,百货类经理,客户经理,产品经理,绩效目标营销总监,BSC层面,战略主题,绩效指标,指标公式,权重,目标,财务层面,完成百货类产品销售收入目标,百货类产品年销售额,百货类产品开具发票金额,US$400M,完成中低端产品销售收入目标,中低端产品年销售额,中低端产品开具发票金额,US$400M,实现高端产品销售增长目标,高端产品年销售额,高端产品开具发票金额,US$200M,控制公司运营成本,年度运营成本率,年度运营成本额/年度销售额,US$985M,客户层面,及时的交货,订单交付及时率,及时交付订单数/交付订单总数,95,稳定的质量,客户服务满意度,消费者投诉电话数（出质量问题的台数）/出货台数,0.1,运营层面,高效的产品开发,产品转产成功率,产品成功转化的个数/产品开发计划的总个数,70,高效的产品开发,市场活动计划达成率,市场活动实际完成个数/市场活动计划总数,90,成长层面,建立和完善运营团队,组织建设完成质量,组织建设情况评分,90,提高团队协作和团队管理的能力，提高市场意识和客户服务意识,培训计划达成率,实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数,90,绩效目标百货类经理,BSC层面,战略主题,绩效指标,指标公式,权重,目标,财务层面,完成百货类产品销售收入目标,百货类产品年销售额,百货类产品开具发票金额,20,US$400M,控制公司运营成本,百货类产品进销差价率,（百货类产品的年度销售额年度进价）/年度销售额,15,8,控制公司运营成本,百货类产品净利润率,百货类产品的年净利润/年销售额,20,5,客户层面,及时的交货,百货类订单交付及时率,及时交付订单数/交付订单总数,15,95,稳定的质量,百货类客户检验合格率,百户类产品客户检验合格的次数/百货类产品客户检验的总次数,25,97,成长层面,建立和完善运营团队,产品线组织建设完成质量,组织建设情况评分,2,95,提高团队协作和团队管理的能力，提高市场意识和客户服务意识,百货类培训计划达成率,实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数,3,95,绩效目标客户经理,BSC层面,战略主题,绩效指标,指标公式,权重,目标,财务层面,产品销售收入目标,产品年销售额,本产品线产品的开具发票金额,客户层面,及时的交货,订单交付及时率,及时交付订单数/应交付订单总数,95,稳定的质量,客户检验合格率,客户检验合格的次数/客户检验的总次数,95,优秀的售后服务,客户服务满意度,消费者投诉电话数（出质量问题的台数）/出货台数,0.1,优秀的售后服务,客户档案完整性,客户资料记录的评分,90,绩效目标产品经理,BSC层面,战略主题,绩效指标,指标公式,权重,目标,财务层面,完成产品销售收入目标,产品线产品年销售额,本产品线产品的开具发票金额,20%,控制公司运营成本,产品线年度运营成本率,本产品线产品的年度运营成本额/本产品线产品的年销售额,15%,14%,客户层面,及时的交货,产品线订单交付及时率,及时交付订单数/应交付订单总数,15%,95%,稳定的质量,产品线客户检验合格率,本产品线客户检验合格的次数/本产品线客户检验的总次数,10%,95%,稳定的质量,产品线客户投诉率,消费者投诉电话数（出质量问题的台数）/出货台数,5%,0.1%,运营层面,高效的产品开发,产品开发项目时间达成率,本产品线产品开发按时间完成的个数/本产品线产品开发计划的总个数,10%,98%,高效的产品开发,产品线开发产品转产成功率,本产品线产品成功转化的个数/本产品线产品开发的总个数,10%,70,整合内外部资源，构建高标准高效率制造供应链,产品线供应商资料库建设质量,供应商资料库建设质量评分,10%,90,成长层面,建立和完善运营团队,产品线组织建设完成质量,组织建设情况评分,2,95,提高团队协作和团队管理能力，提高市场意识和客户服务意识,产品线培训计划达成率,实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数,3,95%,绩效目标生产部副总经理,BSC层面,战略主题,绩效指标,指标公式,权重,目标,财务层面,完成产品销售收入目标,生产中心年度销售额,工厂年度销售额技术团队的营业收入品管团队的营业收入,10%,RMB830万,控制公司运营成本,生产中心年度变动成本率,生产中心年度变动成本额/生产中心年度销售额,20%,81%,客户层面,及时的交货,生产中心订单交付及时率,及时交付订单数/应交付订单总数,10%,80%,稳定的质量,客户检验合格率,客户检验合格的次数/客户检验的总次数,15%,95%,稳定的质量,技术支持内部客户满意度,产品研发内部客户满意度50技术支持内部客户满意度50,25%,90%,运营层面,成熟并顺畅运行的业务操作流程,流程执行有效性,流程执行情况检查表的评分,15%,95,成长层面,建立和完善运营团队,组织建设完成质量,组织建设情况评分,2,90,提高团队协作和团队管理能力，提高市场意识和客户服务意识,培训计划达成率,实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数,3,90%,绩效目标工厂厂长,BSC层面,战略主题,绩效指标,指标公式,权重,目标,财务层面,完成产品销售收入目标,工厂年度销售额,工厂年度销售额,5%,RMB830万,控制公司运营成本,材料成本率,材料成本额/工厂年度销售额,9%,控制公司运营成本,直接人工成本率,直接人工成本额/工厂年度销售额,9%,客户层面,及时的交货,工厂订单交付及时率,及时交付订单数/应交付订单总数,25%,80%,稳定的质量,产品检验合格率,1（抽检的不合格成品数量/抽检的成品总数）,25%,95%,运营层面,成熟并顺畅运行的业务操作流程,流程执行有效性,流程执行情况检查表的评分,6%,95,整合内外部资源，构建高标准高效率制造供应链,5S执行质量,生产主管5S执行质量评分50%+生技主管5S执行质量评分50,6%,70%,高效的产品开发,打样计划按时完成率,产品打样的按时完成个数/产品计划打样的总个数,10%,90%,成长层面,建立和完善运营团队,组织建设完成质量,组织建设情况评分,2,90,提高团队协作和团队管理能力，提高市场意识和客户服务意识,培训计划达成率,实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数,3,90%,在傲力的职能管理体系中，行政主管、人资专员、系统维护专员和财务人员分别承接了各个部门的相关职责,职能管理,前台主管,绩效薪酬专员,系统维护专员,招聘培训专员,财务会计,成本会计,出纳,总裁办经理,总裁,财务总监,行政主管,绩效目标行政主管,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,行政工作的执行效果,行政工作内部满意度,各部门对行政工作进行评价的加权平均值,30,60,管理制度的贯彻效果,行政管理制度及流程推广完成质量,行政管理制度及流程推广质量评分,25,90,行政工作流程的执行有效性,流程执行有效性,总裁办的流程执行情况检查表的评分,20,90,办公预算的完成效果,办公用品预算达成率,实际发生的办公用品成本/预算办公用品成本,25,90,绩效目标绩效薪酬专员,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,绩效管理体系的实际应用性,绩效管理体系维护及时性,绩效管理体系维护及时性评分,30,90,绩效考核的严密性,绩效考核基础资料收集完备率,实际收集的绩效考核数据的项目数/规定收集的绩效考核数据的项目数,30,90,绩效考核流程的执行有效性,流程执行有效性,总裁办的流程执行情况检查表的评分,20,95,人事工作任务的完成效果,人事工作任务完成质量,人事工作任务完成质量评分,20,90,绩效目标招聘培训专员,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,招聘任务的完成效果,招聘任务完成质量,招聘任务完成质量评分,40,90,培训计划的完成效果,培训计划达成率,实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数,20,95,招聘培训流程的执行有效性,流程执行有效性,总裁办的流程执行情况检查表的评分,20,95,员工培训的效果,受训员工满意度,受训员工满意度评分,20,90,绩效目标系统维护专员,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,电脑系统的各项维护服务的工作效果,电脑系统内部客户满意度,员工对系统维护工作进行评价的平均值,20,90,电话系统的各项维护服务的工作效果,电话系统内部客户满意度,员工对系统维护工作进行评价的平均值,20,95,门禁系统的各项维护服务的工作效果,门禁系统内部客户满意度,员工对系统维护工作进行评价的平均值,20,95,考勤系统的各项维护服务的工作效果,考勤系统内部客户满意度,员工对系统维护工作进行评价的平均值,20,90,日常工作态度,日常工作态度,日常工作态度评分,20,95,绩效目标财务会计,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,报表编制的完成效率,报表编制的及时率,按期完成报表的次数/计划完成报表的次数,20,95,纳税申报的完成效率,纳税申报及时率,按期完成纳税申报的次数/计划完成申报的次数,15,98,财务分析的工作效果,财务分析工作达成率,财务分析质量评分,15,90,财务对采购合同相关内容的监督效果,采购合同财务条款执行差错次数,采购合同财务条款执行差错次数,15,2次,会计基础的形成效率,会计数据准确率,会计数据的准确性评分,20,95,财务会计的流程执行有效性,流程执行有效性,财务部的流程执行情况检查表的评分,10,95,工作态度,日常工作态度,日常工作态度评分,5,80,绩效目标成本会计,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,成本分析的工作效果,成本分析工作达成率,财务分析质量评分,15,90,成本报告的完成效率,成本报告提交的及时率,按时完成的成本报告项目数/计划完成的成本报告项目数,20,95,成本管理基础的形成效率,成本费用归集的准确率,成本费用归集的准确性评分,20,95,对财务审计的效率,内部审计执行次数,内部审计执行次数,15,2次,对资材监控的效率,实物资产的盘点完成次数,实物资产的盘点完成次数,15,4次,成本会计的流程执行有效性,流程执行有效性,财务部的流程执行情况检查表的评分,10,95,工作态度,日常工作态度,日常工作态度评分,5,80,营销部的百货类商品经理的目标向下由百货类采购员承接,百货类商品经理,百货类采购员,营销部的经营性工作由营销总监、客户经理和百货类经理承接各自目标，营销支持性工作由运营部经理以及其下属的销售订单管理员和采购订单管理员逐级承接,营销支持,运营部经理,采购订单,管理员,销售订单,管理员,绩效目标营销总监助理,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,客户资料的完成效果,客户资料库建设质量,客户资料库建设质量评分,35,90,销售报表的工作效果,销售月报的编制质量,销售月报编制质量评分,35,90,对销售的支持效果,营销部销售计划完成率,部门完成的销售额/部门计划完成的销售额,15,80,工作态度,日常工作态度,日常工作态度评分,15,80,绩效目标运营经理,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,订单运营流程的执行有效性,订单运营流程的执行有效性,流程执行情况检查表的评分,40,95,工作态度,日常工作态度,日常工作态度评分,20,80,客户服务的效果,客户投诉次数,客户投诉物流服务的次数,20,对账款监控的效果,应收应付款收付计划结算及时率,超过应收应付计划时间的收付款结算次数,20,产品开发总监的目标除产品经理进行主要的承接之外，支持性职能分别由和体系建设师、工程供应商开发工程师和业务秘书承接,体系建设 工程师,产品开发总监,供应商开发工程师,业务秘书,绩效目标供应商开发工程师,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,供应商开发的工作效果,供应商开发计划达成率,实际完成开发的合格供应商个数/计划开发的合格供应商个数,60,70,供应商资料库的建设效果,供应商资料库建设质量,供应商资料库建设质量评分,40,90,绩效目标体系建设工程师,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,质量管理体系的建设效果,质量管理体系建设计划达成率,完成的质量管理体系计划项目数/计划完成的质量管理体系项目数,20,流程体系的建设效果,流程建设计划达成率,实际完成并推行的内部运营流程的个数/计划完成的个数,20,生产管理体系的建设效果,生产管理体系建设计划达成率,完成的生产管理体系计划项目数/计划完成的生产管理体系项目数,20,内部培训管理体系的建设效果,内部管理体系培训计划达成率,实际完成的内部管理体系培训项目数/计划完成的培训项目数,20,内部管理体系的执行效率,内部管理体系实施的质量,（质量管理体系推行质量评分流程管理体系推行质量评分生产管理体系推行评分）/3,20,生产中心的经营性工作目标由副总经理和厂长承接，具体的执行性和支持性工作目标向下分解到各部门的经理、主管和员工,工厂厂长,生产主管,生技主管,工艺工程师,质量工程师,采购主管,搬运组长,生产计划,生产中心 副总经理,品质主管,资材经理,仓储主管,技术经理,品管经理,开发工程师,包装工程师,仓库 管理员,绩效目标资财部经理,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,物料采购的完成效果,物料采购计划达成率,按期完成的采购订单数/采购订单总数,30,90,物料采购的完成效率,物料采购质量合格率,1（采购抽检不合格的零部件数量/零部件抽件总数）,30,95,仓储管理的效率,仓储管理台账完备率,仓储管理台账完备性评分库存呆料金额/库存物料金额,10,98,物料采购的准确性,仓库呆料比率,库存呆料金额/库存物料金额,10,10,组织建设的效果,团队计划建设计划达成率,组织建设情况评分,15,90,培训的效率,培训计划达成率,实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数,5,90,绩效目标品管部经理,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,产品交付质量,客户检验合格率,客户检验合格的次数/客户检验的总次数,30,90,供应商质量管理体系的推行效果,供应商质量管理体系推行质量,供应商质量管理体系推行质量评分,20,95,质量管理体系的实施效果,质量管理体系实施有效性,质量管理体系执行情况检查表的评分,15,90,组织建设的效果,组织建设完成质量,组织建设情况评分,15,90,培训的效率,培训计划达成率,实际完成的培训项目数/计划完成的培训项目数,15,90,品质管理流程的执行有效性,流程执行有效性,流程执行情况检查表的评分,5,95,绩效目标生产计划,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,订单计划完成的效率,订单计划提供的及时率,及时提供订单执行计划的生产项目个数/计划完成的生产项目个数,25,95,生产计划流程执行的有效性,流程执行有效性,工厂的流程执行情况检查表的评分,10,95,未完成生产计划监控的质量,未按照订单执行进度安排进行跟催的质量,10,95,生产资料收集的效率,完整生产资料收集的及时性,按时完成的完整生产资料收集的项目数/全部生产项目数,20,90,物料需求计划完成的效率,完整物料需求计划的及时性,按时完成的完整物料需求计划的项目数/全部生产项目数,10,90,物料需求计划的准确性,完整物料需求计划的准确性,按时完成的准确物料需求计划的项目数/全部生产项目数,15,90,物料需求的准确性,库存呆料比率,库存呆料金额/库存物料金额,10,10,绩效目标生产主管,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,生产计划的完成效率,生产计划达成率,按生产进度要求完成的订单个数/订单总数,30,90,生产的质量效果,产品质量达标率,1各工段抽检的不合格的次数之和/所有工段抽检的总次数,30,95,现场管理的推行效果,5s执行质量,5S执行质量评分,10,70,安全事故的控制效果,安全事故损失费用,发生生产安全事故造成的损失费用，包括医疗费和误工费,10,0,生产流程执行的有效性,流程执行有效性,工厂的流程执行情况检查表的评分,5,95,生产成本的控制效率,生产成本控制率,实际发生的生产成本/预算的生产成本,15,81,绩效目标生技主管,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,生产计划的完成效率,生产计划达成率,按生产进度要求完成的订单个数/订单总数,30,90,打样的完成效果,产品打样内部客户满意度,内部客户（产品经理）对每项打样工作进行评价的平均值,30,95,现场管理的推行效果,5s执行质量,5S执行质量评分,10,70,安全事故的控制效果,安全事故损失费用,发生生产安全事故造成的损失费用，包括医疗费和误工费,10,0,生产流程执行的有效性,流程执行有效性,工厂的流程执行情况检查表的评分,5,95,生产成本的控制效率,生产成本控制率,实际发生的生产成本/预算的生产成本,15,81,绩效目标采购主管,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,采购计划的完成效率,采购计划达成率,按期完成采购的订单数/订单总数,40%,95%,采购的质量效率,采购质量达标率,1（采购不合格的零部件数量/零部件抽检总数）,35%,95%,采购日常工作的执行情况,产品采购资料的完备性,产品采购资料完备性的质量评分,15%,90,采购流程执行的有效性,流程执行有效性,工厂的流程执行情况检查表的评分,10%,95,绩效目标仓储主管,考核内容,绩效指标,指标公式,权重,目标,台账管理执行情况,仓储管理台账完备性,仓储管理台账完备性评分,20%,98%,仓储管理的完成效果,仓库盘点帐实不符率,仓库盘点帐实不符金额/库存物料金额,40%,5,仓储管理的需求准确性,仓库呆料比率,库存呆料金额/库存物料金额,10%,10%,物料需求数量的准确性,超过安全库存的天数,超过安全库存既定范围的天数,15%,10天,培训的效率,培训计划达成率,实际完成的培训项目数/计划完成