某公司项目管理实施方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,上海公司项目管理实施方案,金地集团上海公司项目制汇报,发言时间,：2003年4月2日9：3010：00,一、项目制方案实施的历程,1、,2003,年,1,月,20,日,召开,“金地集团上海公司项目制研讨会”,确定项目制的基本组织架构 。,2、2003年1月29日,召开领导办公会,组阁两个项目中心经营管理班子。,3、,2003年2月14日,着手金地集团上海公司地产项目制试行办法,4、2003年3月18日21日,召开“在项目制条件下项目中心与职能部门、职能部门之间流程研讨会”,得出各职能部门与项目中心基本认同的出阶段性成果。,5、2003年3月23日,评审通过金地集团上海公司地产项目制试行办法及与之配套的业务程序文件,并予公布自2003年4月1日起实施。,项目制管理模式与框架已出炉,下一步：,有力落实与推进项目制,并建立更科学合理的考评与激励机制,签订项目经营管理目标责任书。,二、项目制的目的与基本原则,目的,1、,提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平;,2、,促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化;,3、,提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力;,4、,使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本控制执行中心;,5、,适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。,基本原则,1、,人员设置要高效、精简的原则,;,2、,市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则,;,3、,重项目，强职能的原则,;,4、,各项目间资源共享的原则,;,5、,项目有效评价原则,；,6、,责、权、利一致的原则,。,三、,项目制管理内容与程序,1、,项目制适用的范围,独资单独开发或合资合作开发；,并由金地集团上海公司全面负责日常经营管理的房地产项目。,2、,项目制的三个基本制度,项目经理负责制,项目成本核算制,项目执行能力考核制,3、,项目制管理的特点,体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。,体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。,4、,项目中心执行的根据,“项目管理目标责任书”,“项目策划书”,以企业指令形式下达的,其他,工作,5、,项目管理的内容包括,研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能部门；,执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心；,结尾阶段：,考核评价与激励，主体是相关职能部门。,6、,项目管理的程序,A、,项目研发阶段；,B、选定项目管理层团队并授权；,C、,项目执行阶段；,D、,项目中心的解散，,考评兑现。,四、,项目经理责任制,1、,项目经理,A、工作内容与权限；,B、工作范围；,C、组织关系；,D、基本素质。,2、,项目经理的责任,工作重点有：,A、履行“项目管理目标责任书”中规定的任务与经营目标；,B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理；,C、建立、实施和控制目标管理体系；,D、项目现场工程与销售的管理；,E、组织工程竣工验收与移交入伙。,3、,项目经理的权力,A、参与项目研发工作,B、组建项目中心,C、,签订有关合同,D、,考核奖惩,；,E、,协调和处理内部与外部事项,4、,项目经理的利益,A、物质待遇与奖励；,B、精神待遇与奖励；,C、处罚。,五、,项目中心编制、成立与解散,1、,组织架构与人员编制,A、,组织架构,B、人员编制：,1012 个人。,项目总经理,（简称“项目经理”）；,项目副总经理,（简称“项目副经理”）；,基地经理：,设计管理人员、工程管理人员；,营销经理：,营销主管组成。,2、,项目中心设立的步骤,A、确定项目中心团队（由总经理提名，经领导办公会议）；,B、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘）,C、确定各位人员的具体职责与权限；,D、分解“项目管理目标责任书” ；,E、,制定制度。,3、,项目中心运行,A、在公司授权的范围内制订各项规章制度报送公司或其授权职能部门批准。,B、学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。,C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。,4、,项目中心解体,的,条件,A、竣工验收且环境做好。,B、结算完毕。,C、签订“工程质量保证书”。,D、完成“责任书”上的销售目标。,E、物业管理已入场。,F、,通过领导办公会议讨论。,六、,公司对项目中心的目标控制体系,通过综合计划体系、过程控制及过程控制来实施,目标管理是以市场为导向，即以目标的完成能不能完成集团对上海公司的利润要求、能不能完成公司对项目中心的下达的销售目标为主要衡量标准。,1、,主要目标控制,A、,项目工程进度,B、,项目销售,C、,项目质量,D、项目成本,2、,其他,9个,目标控制,A、,项目安全管理；,B、,项目团队管理,；,C、,项目现场管理,；,D、,项目合同管理,；,E、项目信息管理；,F、,生产要素管理；,G、项目组织协调；,H、,项目竣工验收管理；,I、,项目移交入伙管理。,七、,对项目中心的考核与激励机制,1、,考核评价,A、项目执行能力考核制。,B、突出对项目经理考核评价。,C、依据签订的“责任书” 。,D、过程考核评价与综合性终结考核结合。,E、兑现“项目管理目标责任书的奖励和处罚。,2、,激励机制,A、,借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相违背。,B、在远期能有利于促进公司战略目标的实现；在中期能有利于保证公司业务快速增加的要求；在近期能有利于促进公司项目制的顺利实施。,C、建立在具有金地上海公司特色企业文化基础上的系统体系。,D、做到公平、公开、公正的“三公”原则。,E、为分公司与项目两个层面来考虑。,F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。,八、,各职能部门、职能部门与项目中心之间的组织关系与业务流程,项目制实施：,通过业务流程在各职能部门与项目中心的重组来实现的。,业务重组：,理顺各个部门工作的输入条件与输出结果；,明确各自的责职与权利；,使企业各部门与项目中心的更具有系统性与自组织性。,1、,报批报建工作,2、,营销工作,3、,设计工作,4、,配套工作,职能部门工作,A、,设计工作边界职能界定,B、,招标与合同管理工作边界职能界定,C、,工程边界职能界定,D、,费用与成本边界职能界定,E、,报批报建、市政配套边界职能界定,F、,验收及资料交接边界职能界定,G、,营销工作边界职能界定,职能部门与项目中心的业务接口,九、,相关问题说明,1、营销和销售能否分家？如果分家，那么销售不畅的主要责任应归于营销方还是销售方？后期的营销工作放在哪里？是公司还是项目部？,2、为什么上海万科、大华集团、凯德置业以及广州很多同行（如合生、珠江地产）都把销售放在公司层面？而上海公司要进行这样的项目制改革。,3、金地上海项目改革后的人力成本是不是降低了，效率是不是提高了？,万科集团,金地集团上海公司,2002,年开工面积（,M,2,）,1,668,594,2002,年预计开工面积（,M,2,）,529,840,地产开发在册员工人员：,1、,营销人员262人,2、,地产专业人员866人,3、其它专业人员491人,1619,（120*）,地产开发估计员工人员：,1、,本部,54,人,2、四个项目中心48人,102,人均开工面积（,M,2,/,人）,1030,1113*,人均开工面积（M,2,/,人）,5194,4、有人会为上海公司担心：四个项目中心依据现在的编制要48人，除项目经理、基地经理和营销经理等部分管理人员可由上海公司派出，还需要招聘大量人员，加上本部，估计数量在5060人之间。现在的问题是如何在短期内招聘到合适的人才，如何培训？,5、把销售项目中心是不是会发生项目人员及销售人员的短期行为呢？尤其是对于难培养、易流失的房地产项目人员在上海这个充满机会的国际都市。,感谢您对金地上海公司的关注,