项目组织与项目团队

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第2章 项目组织与项目团队,第2章 项目组织与项目团队,2.1,项目组织,2.2,项目团队,2.3,项目经理,调查报告1-1,1994年，斯坦迪集团,(,Standish Group) 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：,调查报告1-2,项目平均预算超出90%，进度超出120%,项目总数,33%,既超出预算又进度推迟,52.7%,的项目费用是原估算的,189 %,以上,.,只有,16.2%,项目按预算和进度完成,平均时间超出量是原估算的,222% -,在大公司，只有,9%,的项目按预算，按进度完成,调查报告1-3,2000年，Standish Group 再一次对项目进行调查,调查结果：,调查报告1-4,2004年，Standish Group 再一次对项目进行调查调查结果：所有的项目中，被认为成功的项目仅占29%，其余的绝大多数要么是预算超支，要么是项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%，而平均延期时间更是达到了预定工期的84%。,调查报告2,按三个项目目标的调查,调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成员,时间：1997,调查范围：438位项目工作人员,调查报告2-1,最近参与的项目费用执行情况,最近参与的项目满足预期规范程度,调查报告2-2,调查报告2-3,最近参与的项目满足进度要求程度,调查报告3,来自国内项目的典型调查:,福州长乐国际机场：,投资近,30,亿元,目前客流量和邮货量只达到设计规模的,1/3,，航站楼和生活区大量闲置，运营,5,年累计亏损已达,11,亿元。,川东天然气氯碱工程：,概算近,30,亿元，,1994,年开工，,1997,年停建，,1998,年下马，耗费资金,13.2,亿元，清欠还债还需,4.5,亿元，,3000,多人的移民问题难以解决。,广州乙烯工程：,投资,80,亿元，试产品,3,个月后停产。现每年需还贷,7.2,亿元、设备维修费,8400,万元。,项目出现问题的常见原因,2.1 项目组织,一、组织的概念,(一)组织的概念及特征,组织是特定的群体,为了共同的目标,按照特定原则,通过组织设计使相关资源有机组合,并以特定结构运行的结合体。,目的性,专业化分工,依赖性,等级制度,开放性,环境适应性,2.1 项目组织,一、组织的概念,(二)组织设计的一般原则,目标一致性原则,有效的管理层次和管理幅度原则,责任与权利对等原则,合理分工与密切协作原则,集权与分权相结合的原则,环境适应性原则,2.1 项目组织,二、项目组织概念及特点,（一）概念,项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动。项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。,2.1 项目组织,二、项目组织概念及特点,（二）特点,项目组织为项目任务而设,项目组成员拥有多种技能,项目组没有冗余人员,项目可能被误认为是对职能部门工作的批评,项目组成员目标各异，忠诚度不够,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式,(一)职能型组织结构,雇 员,雇 员,雇 员,直线部门,直线部门,总经理,职能部门经理,直线部门经理,职能部门经理,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇员 P,雇 员,雇员 P,雇员 P,雇员 P,项目协调层次,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式,(一)职能型组织结构,优点：,有利于企业的技术水平的提升,资源利用的灵活性与低成本,有利于从整体协调企业活动,缺点：,协调难度大,项目成员责任淡化,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式,(二)项目型组织结构,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,总经理,项目经理,职能部门,项目经理,项目经理,项目协调层次,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式,(二)项目型组织结构,优点：,目标明确及统一指挥,有利于项目控制,有利于全面型人才的成长,缺点：,机构重复及资源的闲置,不利于企业专业技术水平的提高,不稳定性,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式,(三)矩阵型组织结构,总经理,直线部门,直线指挥部门,直线部门,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目经理P,项目经理P,项目经理P,项目协调层次,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式,(三)矩阵型组织结构,优点：,强调项目组织是项目活动的焦点,项目经理是主体,灵活性,要素间协调性强,缺点：,对项目经理的要求高,团队成员可能会有多重领导,项目经理和部门经理之间会有矛盾,2.1,项目组织,三、项目组织结构的形式,(三)矩阵型组织结构,种类（,根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分,）,弱矩阵式：项目经理的权力,职能经理的权力,总经理,直线部门,直线指挥部门,直线部门,职能部门经理,雇员,雇员,雇员P,职能部门经理,雇员,雇员,雇员P,职能部门经理,雇员,雇员,雇员P,项目经理P,项目协调层次,弱矩阵型组织的组织结构示意图,总经理,直线部门,直线指挥部门,直线部门,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目经理P,项目经理P,项目经理P,项目协调层次,平衡矩阵型组织的组织结构示意图,总经理,直线部门,直线指挥部门,直线部门,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目经理P,项目经理P,项目经理P,项目协调层次,项目经理主管,强矩阵型组织的组织结构示意图,2.1,项目组织,三、项目组织结构的选择,职能部门工作人员,项目组工作人员,职能式结构,矩阵式结构,项目式结构,职能式特点增多,项目式特点增多,组织结构变化图,2.1,项目组织,组织结构,优 点,缺 点,职能式,没有重复活动,职能优异,狭隘、不全面,反应缓慢,不注重客户,项目式,能控制资源,向客户负责,成本较高,项目间缺乏知识信息交流,矩阵式,有效利用资源,职能所有专业知识可供所有项目使用,促进学习、交流知识,沟通良好,注重客户,双层汇报关系,需要平衡权力,表2-1 三种组织结构的比较,2.1,项目组织,组织形式,特征,职能式,矩阵式,项目式,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,项目经理的权限,很少或,没有,有限,小到中等,中等到大,很高,甚至全权,全职工作人员的比例,几乎没有,0-25%,15%-60%,50-95%,85%-100%,项目经理投入时间,半职,半职,全职,全职,全职,项目经理的常用头衔,项目协,调员,项目协,调员,项目经理,项目经理,项目经理,项目管理行政人员,兼职,兼职,半职,全职,全职,表2-2 项目组织结构形式及其对项目的影响,2.1,项目组织,组织结构,影响因素,职能式,矩阵式,项目式,不确定性,所有技术,复杂程度,持续时间,规模,重要性,客户类型,对内部依赖性,对外部依赖性,时间限制性,低,标准,低,智,小,低,各种各样,弱,强,弱,高,复杂,中等,中等,中等,中等,中等,中等,中等,中等,高,新,高,长,大,高,单一,强,强,强,表2-3 影响组织选择的关键因素,2.2,项目团队,一、项目团队的定义及特征,项目团队是指为实现项目的目标由苦干成员组成的正式组织。,目的性,临时性,团队性,团队成员双层领导性,渐进性和灵活性,2.2,项目团队,二、项目团队的发展阶段,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。,形成,阶段,磨合,阶段,规范,阶段,成效,阶段,解散,阶段,项目团队的发阶段示意图,2.2,项目团队,二、项目团队的发展阶段,（一）形成阶段,此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,2.2,项目团队,二、项目团队的发展阶段,（二）磨合阶段,项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,2.2,项目团队,二、项目团队的发展阶段,（三）规范阶段,项目团队的矛盾降低，此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,2.2,项目团队,二、项目团队的发展阶段,（四）成效阶段,此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,2.2,项目团队,二、项目团队的发展阶段,（五）解散阶段,在此阶段，项目团队完成任务，准备解散，这时项目团队面对离别，就会感到失落。,2.2,项目团队,三、团队精神与团队绩效的关系,团队精神,团队绩效,形成阶段,磨合阶段,规范阶段,成效阶段,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,2.2,项目团队,四、团队精神的内涵,高度的相互信任,强烈的相信依赖,统一的共同目标,全面的互助合作,关系平等与积极参与,自我激励和自我约束,2.2,项目团队,五、影响团队绩效的因素,项目经理领导不力,项目团队的目标不明,项目团队成员的职责不清,项目团队缺乏沟通,项目团队激励不足,规章不全和约束无力,2.3,项目经理,项目经理就是项目的负责人,也称为项目管理者或项目领导者,负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理是项目成功的关键。,一、项目经理的角色,项目经理在整个项目管理中处于核心地位，在项目管理中承担着诸多不同的角色，项目经理所承担的主要角色和职责包括下列几方面：,项目团队的领导者和决策人,项目的计划者和分析师,项目的组织者和合作者,项目的控制者和评价者,项目利益的协调人和促进者,项目经理,项目委托人/业主,项目其他相关者,项目团队,项目客户,2.3,项目经理,项目经理与项目相关利益主体关系图,2.3,项目经理,二、实施项目经理负责制的条件,管理方式的改变,组织形式的转变,工作重心的转变,项目团队的建设,项目经理负责制虽然是一种现代化的组织管理制度,但并不包治百病的灵丹妙药,正如中国的企业改制一样,并非一改就灵,只有具备推行项目经理负责制条件的企业和项目才能实行。,2.3,项目经理,三、项目经理的职责,项目管理的主要责任是由项目经理承担的，项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内，按时、优质地完成，从而使项目业主/客户满意。但由于项目所处行业、项目规模、复杂程度各异，因此很难给出一个统一的且详细的责任描述。仅建筑行业项目经理的职责为例说明：,计划,组织,指导,控制,2.3,项目经理,三、项目经理的职责,计 划,对所有的合同文件完全熟知,为实施和控制项目制定基本计划,指导项目程序的准备,指导项目预算的准备,指导项目进度安排的准备,指导项目的基本设计准则及总的规范的准备,指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备,定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目,的计划和程序进行改变,2.3,项目经理,三、项目经理的职责,组 织,开发项目组织图,对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职,责、范围,参与项目主要监管人员的挑选,开发项目所需的人力资源,定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人,员进行变动,2.3,项目经理,三、项目经理的职责,指 导,指导项目合同中规定的所有工作,在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策,促进项目主要监管人员的成长,设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准,培养团队精神,辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的问题,对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题发生,对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束,2.3,项目经理,三、项目经理的职责,控 制,监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策,相一致,监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客,的要求相一致,对人员进行监督，保证其遵守合同条款,密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，,对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通,对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告,与顾客及有关组织保持有效沟通,2.3,项目经理,四、项目经理的权力,（一）授权的原则,根据项目目标的要求授权,根据项目风险程度授权,按合同的性质授权,按项目的性质授权,根据项目经理授权,根据项目班子和项目团队授权,2.3,项目经理,四、项目经理的权力,（一）授权的范围,项目团队的组建权,项目经理班子或管理班子的组建权,项目团队队员的选拔权,财务决策权,具有分配权,拥有费用控制权,拥有资金的融通、调配权力,项目实施控制权,强制权,奖励权,法定权,专长权,个人影响权,2.3,项目经理,五、项目经理的技能要求,项目的成功在很大程度上取决于项目经理的工作，因此项目经理必须具备保证项目成功所需的各种技能。,（一）概念性的技能,是指项目经理在项目实现过程中遇到各种意外或特殊情况时， 能够根据具体情况做出正确的判断、提出正确的解决方案，做出正确的决策和合理地安排与解决问题的技能。,分析问题的能力,解决问题的能力,制定决策的能力,灵活应变的能力,2.3,项目经理,五、项目经理的技能要求,（二）人际关系的能力,是指项目经理在与各种人员，包括项目的相关利益者和项目团队的全体成员，打交道的过程中能够充分地与他人沟通，能够很好地进行激励，能够因人而异地采取领导和管理的方式，能够有效地影响他人的行为，以及处理好各方面的人际关系的技能。,沟通能力,激励能力,人际交往能力,处理矛盾和冲突的能力,2.3,项目经理,五、项目经理的技能要求,（三）专业技能,这是指项目经理在项目实现过程中所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力。一个项目经理不但要有项目管理和一般运营管理方面的能力，还必须要有项目相关专业领域的知识和技能（像房地产项目经理的土建和安装专业知识与技能、化工企业建设项目经理的化学工艺流程专业知识与技能）。,2.3,项目经理,六、项目经理的素质要求,要有勇于承担责任的精神,要有积极创新的精神,要有实事求是的作风,任劳任怨积极肯干的作风,要有很强的自信心,2.3,项目经理,七、项目经理的挑选与培养,（一）项目经理的挑选,项目经理的挑选主要考虑两方面的问题：一是挑选什么样的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。,挑选项目经理的原则：,考虑候选人的能力,考虑候选人的敏感性,考虑候选人的领导才能,考虑候选人的应付奋压力的能力,项目经理的挑选方式：,由企业高层领导委派,由企业和用户协商选择,竞争上岗的方式,2.3,项目经理,七、项目经理的挑选与培养,（二）项目经理的培养,项目经理的培养主要靠工作实践，这是由项目经理的成长规律决定的。成熟的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而成长起来的。,项目经理的选拔,项目经理的培养,项目经理的培训,案例分析,案例背景,唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世民时的高僧，又被人们称为“三藏法师”。玄奘是洛州人，13岁在洛阳出家，因,为感到当时佛教各宗派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根,究底。贞观三年（公元629年），玄奘西出玉门关，远赴天竺国,（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印度语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时5年，终于成为博学的佛教高僧。,到了明代，江苏淮安的吴承恩根据这一段真实的历史，结合他丰富的想像力，写了中国古典四大名著之一的西游记。,要求：,从项目管理的视角来审视这个故事,孙悟空,猪八戒,沙和尚,白龙马,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,如来,唐僧,职能部门,职能部门,项目经理,项目协调层次,董事会,如来、观音、玉皇,大帝、唐太宗,罗汉菩萨,西天取经项目组织结构图,玉皇大帝,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,唐太宗,各路神仙,各级官吏,观音,案例分析,一、项目经理的挑选和项目团队的组建,唐僧是由观音、如来和唐太宗等成员所组成的董事会聘任的项目经理。唐僧出身知识分子家庭，历史清白，又经过严格的组织考察才获得这一职位。为完成唐王李世民和观音菩萨下达的西天取经的任务，唐僧招募了孙悟空、猪八戒、沙和尚三个下属（算上白龙马是四个）组成取经团队。取经团队的直接领导是观音，予以唐僧保护和支持；最高领导是如来佛祖，他通过观音在背后遥控着这个取经团队。,案例分析,二、角色分配及职责,项目经理唐僧，性格坚韧，极有原则性。在取经过程中，他能够抵御各种妖魔鬼怪的危逼利诱，不出卖团队的利益。尤其难能可贵的是，他能够在各种诱惑面前保持禅心，深受上级的赏识，同时也得到了以观音为首的各路神仙的信任与援助。,案例分析,二、角色分配及职责,沙和尚没什么大的本事，在项目分工中承担了挑担、做饭这样的日常性工作。虽然他只是承担了最平常的的工作，却勤勤恳恳，任劳任怨。如果缺少了他，取经团队的日常工作就会受到很大的影响。,案例分析,二、角色分配及职责,猪八戒完全是抱着投机的目的加入到取经团队中来的。他加入的目的很简单，就是为了将来能够取得一个较好的职位以便回家和高翠兰团聚。八戒本领不大，却好吃懒做，对工作能推就推，能躲就躲，一遇到困难就想着分行李、散伙。虽然如此，他却非常善于察言观色，知道如何拍唐僧的马屁，主动承担了为唐僧牵马这样与领导关系密切的工作，深得唐僧的喜爱。,案例分析,二、角色分配及职责,取经团队中最关键的人物是孙悟空。悟空性格刚烈，神通广大。斩妖除魔、开山辟路大多是他的任务。然而，虽然做了取经团队中最重要的工作，不过他却并不受唐僧的喜欢。,案例分析,三、项目经理的能力,对孙悟空的有效管理,对项目的整体管理,早在花果山时期悟空就占山为王，虽经太白金星等人多次说服教育，仍不思悔改。后被天庭招安。在天庭供职期间，消极散漫，藐视上级，多次寻衅滋事。最终在蟠桃大会上酒后闹事，造成了极为恶劣的影响。,既有大闹天空这样几乎让每一个管理者都难以忍受的劣迹，在取经途中又老毛病再犯，不顾唐僧的劝阻，屡次出手伤人。唐僧曾几次想把扁走，却顾忌到他的在取经团队中举足轻重的作用，不敢轻易放走他。为了降服这样一个难以伺候的下属，取经团队的各级领导想尽了办法来整治他。先是如来佛祖把他压在五指山下五百年，每天喝铜汁灌铁水；在他快要绝望的时候，又让唐僧救他于水火之中。果然悟空从五指山下出来以后心存感激。然而仅靠这点小恩小惠还是难以收买孙悟空的心，于是唐僧又许诺给他美好的职业规划，答应只要取经成功就可以转正，成为有固定收入的正牌神仙；针对取经途中孙悟空不听指挥、自作主张的工作作风，唐僧与观音菩萨一起制定了严厉的考评手段，迫使孙悟空戴上金箍儿，不听话就念咒儿咒他。就这样，软硬兼施，胡萝卜加大棒，终于达到了较好的管控的效果。,在西游记里唐僧也许并不是一个受欢迎人物，然而以现代的眼光，他却是一个成功的管理者。他虽然外表软弱，其实却非常精通管理之道。他强调责任分工，按能分配，使每个团队成员都充分发挥自身的长处，让取经团队运转得井井有条；他制定、使用了各种考评、管控手段，奖罚有道，使八戒、悟空这样难以伺候的下属都能够听从他的指挥；他非常善于利用各种组织资源，每当遇到困难，就马上向直接领导观音菩萨汇报，或者指派孙悟空、猪八戒通过他们的私人关系找来天兵天将来帮忙，所以遇到困难总是能够化险为夷；他把离心离德的师徒几人，通过各种手段整治成一个有凝聚力的工作群体，克服了重重困难，终于到达西天大雷音寺，成功的实现的团队的目标。,