客户信用及价值管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,项目五 客户信用及价值管理,模块一 掌握客户信用管理,学习任务,知识目标,理解客户信用管理的概念；,了解客户信用管理的目标；,熟悉客户信用管理的流程；,认识客户信用管理的模式。,能力目标,掌握客户信用管理的概念；,理解客户信用管理目标所包含的两个方面的内容；,掌握客户信用管理的流程；,能够辩证认识客户信用管理的三种模式。,案例引入加强客户信用管理,德国一家成立于,1992,年的机械制造厂，在,5,年时间中，这家工厂就从小作坊式的企业发展成拥有,5000,多职工、产品出口到,30,多个国家、年出口额,20,亿美元，而且正以每年,30%,速度增长的大型工业企业。这家制造厂拥有一项机械加工的专利技术，使同类机械产品的效率提高了,100%,。因此，欧美各国和东南亚国家均向其大量采购产品。德国制造厂的产品原料部分从中国进口。由于数量很大，中国共有,7,家机械公司向其供货。开始时每家公司的年出口额在,100,万美元左右，到,1996,年，已经达到,7,、,8,百万美元的规模，而所有供货都是采用,D/A90-120,天。这几家公司的老总虽然也对赊销如此大的货物心存疑虑，但考虑到该公司的规模和效益，尤其是几年来该厂没有发生拖欠的情况，所以也就未加干涉。,案例引入加强客户信用管理,1997,年,4,月，,7,家机械公司突然接到从德国法院发来的关于这家德国制造厂的破产通知书。这时，几家公司合计有,3000,多万美元的应收帐款还没有收回。经过紧急磋商，,7,家机械公司很快组成了工作小组，奔赴德国参加破产企业财产清算。最后，我国的,7,家机械公司在债务人偿付了破产费用、职工工资和其他福利费用、税金、银行本息后，和其他债权人一起分得了部分财产，但核算下来，每家企业的损失都在,50%,以上。,从后来得到的该企业的财务报表中可以看到，该企业虽然利润很大，但企业的资产多为固定资产和应收帐款，银行存款等流动资产很少。而其负债金额非常庞大，而且多为必须马上偿付的短期借款。因此，该企业很容易在某一个时间出现偿付不能的状况。如果我们的企业事先得到它的财务报表并认真分析了它的财务状况，就应该对这种状况有所警觉，或者降低给予的信用额度，或者采用其他付款方式，从而降低和排除这样的损失，然而我们的企业并没有一家认真地这样做过。,分析：,虽然以上案例类型只是众多拖欠类型中的一种，这种情况可能在多数企业中也没有遇到。但贸易风险可能以这一种形式出现，也可能以那一种形式出现，这就要求我们的企业从中吸取经验教训。国际市场的特点是竞争激烈、变化多端，而且纷繁复杂，在这样的市场中，我们的企业要加强信用管理。我们一直在强调，外贸企业要建立起完善的信用风险管理体制，不论对于什么样的国外客户，我们都应该在交易前事先了解它的资信状况，做到知己知彼。对于新客户，必须事先得到它的资信报告；对于老客户，一般是,3,个月到半年得到一份新的资信报告。报告的来源最好通过专业的调查机构获得，因为这样取得的信息才更加客观公正。上述案例中的几家公司如果按照这样的管理方式运作，风险也就不会出现。,一、理解客户信用管理的概念,客户信用管理的概念,国内外市场面临的竞争压力,我国企业客户信用管理的现状,账款拖欠的原因分析,客户信用管理的概念,对客户信用风险进行识别、分析和评估并在此基础上有效地控制客户风险和用最经济合理的方法综合处理客户风险的管理活动。,国内外市场面临的竞争压力,一是买方市场为的竞争环境中，企业为了扩大市场销售额，必须向客户提供有竞争力的产品和服务，其中就包括优惠的信用结算方式（主要是赊销）；,二是企业必须防范和减少交交易风险，提高资金周转率和应收账款回收率；,在发达国家客户管理被认为是企业的生命，而在我国几乎还是空白；,企业应收账款居高不下与其自身落后的管理和薄弱的客户信用风险防御能力有直接关系。,案例：商账追收应向何处去？,当前，我国国内企业间的债权与债务总计高达,10,万亿，商业银行不良资产也高达,2,万亿。单独由企业在全国各地的欠账客户之间进行要账，费用高，时间长，浪费大量的人力物力。诉诸法律一方面要先期投入诉讼费用并长时间等待法院判决，另一方面还会影响与客户之间的关系。,据相关统计，目前全球有数万家收账机构，其中美国有千余家，香港地区约有,200,多家。全球在逾期未收账款问题解决的途径中，采取商账追收的大约占,60,，采取诉讼、仲裁的大约占,40,。这说明当逾期账款发生时，公司更倾向于通过商账追收方式解决，而非直接起诉。,1995,年,12,月和,2000,年,8,月国家工商局、公安部、国家经贸委等部委两次发布通知，禁止我国成立和开展商账追收业务，理由是社会上各种黑社会性质组织和基本些地方执法部门，公开利用非法手段追收欠款，给社会安定带来巨大的隐患。,案例分析：,在中国市场经济不断发展的今天，绝大多数企业都面临“销售难、收款更难”的双重困境。随着世界经济全球化的步伐不断加快，一方面，市场竞争日益激烈，为争取客户订单，企业需要提供几近苛刻的优惠条件，利润越来越薄；另一方面，客户拖欠账款，大量债权得不到及时回收，形成呆账、坏账，销售利润被大量侵蚀。,从实践来看，我国市场经济体系逐渐成形，并逐步与国际市场接轨，商账管理与追收作为一个行业，从观念上、管理操作上正在被认同。民盟经过调研后曾建议要“适时开放商账追收行业，加快信用管理专业人才培养，成立专门机构负责组织和实施建立社会信用体系的工作。”,案例分析：,上述资料显示，如果有专项法律约束，商账追收机构可以通过合法的追讨手段给债务人施加信用压力和法律压力，每年帮助企业和个人处理的欠款案件将远远多于律师事务所的清理案件，是维护信用经济秩序的一支骨干力量。,我国要发展信用经济，必须开放商账追收业务。就目前而言，我国现在急需建立一部象美国“公平债务追收操作法”那样的法律，制订相关规则，规范商账追收行业，并首先批准几家企业从事商账追收试点工作，待成熟后，酌情放开限制。,二、了解客户信用管理的目标,降低赊销风险，减少坏账损失,降低,DSO,，加快流动资金周转,理解,DSO,理解资金积压期间,案例分析,营销知识：什么叫DSO？,销售变现天数,(days sales,outsdanding,简称,DSO),是单独考核信用销售即赊销情况的重要指标。,DSO,表示每笔应收账款的平均回收天数，即把赊销转化为现金所需要的时间。,是企业衡量应收账款水平的重要指标。,DSO,越小，表示应收账款流通速度越快。通过对这个指标的分析，企业可以判断出应收账款数量变化的原因（是销售额变动导致的，还是其他因素，如授信的松紧变动导致的），同时它还集中反映了企业信用安全管理和应收账款管理的效率，是目前信用安全管理绩效评价中应用最为广泛的指示。,销售变现天数,DSO =,期末应收账款余额,/,本期内的销售额,销售天数,例题：,A,公司,3,个月内的销售额为,300,万元，,3,个月末应收账款余额为,200,万元，每个月,30,天，那么：,DSO= 200,万元,/ 300,万元,（,330,）,=60,天,说明企业在此,3,个月内的销售未清账期为,60,天，即按照目前的收款进度，再有,60,天,200,万元的应收账款应全部回收。如果在随后的销售中,DSO,的天数上升，表示信用安全管理不善，账款回收变缓；如果,DSO,的天数下降，表示账款回收速度加快，信用安全管理有效。,营销知识：资金积压期间,在买卖的过程中，现金在存货、应付账款、应收账款中滞留。这种滞留之所以是必要的是市场竞争的结果。但这种必要确是“必要之恶”，短暂的滞留是手段，不是目的，目的在于获得增值的现金，如果不能完成这种转换，企业的整个营运过程就是无效的。这个转换必须是持续的，在任何一个环节脱节，都意味着不能实现价值增值。企业可以通过扩大应收账款来刺激销售，从而减少存货。但是如果应收账款不能收回，价值增值仍然没有实现。这个转换机制还必须是迅速的，只有迅速地转换，企业才能获得更多的利润，提升竞争地位。衡量这个运转速度的一个有效的指标是资金积压期间。,资金积压期间,=,存货周转期,+,应收账款周转期应付账款付款期,这个公式表明，要加快资金周转速度，有效的途径在于减少存货、减少应收账款，增加应付账款。,案例分析：,某知名外商投资制造业，该公司有一定的市场占有率，客户绝大多数是外商投资生产性企业。但是，该公司的盈利水平较低。,为了提高盈利水平，该公司建立了一个独立的信用管理部门。公司要求信用部门扮演一个控制的角色，重点任务是最大限度地帮助公司控制坏帐，缩短应收帐款回收期。,针对当时公司的实际状况，我为公司制定了一套信用管理办法，包括：,1.,适合公司现状的较为保守的信用政策。确保公司的低风险要求。,2.,自行开发的电脑支持系统。易于系统控制，提高工作效率。,3.,严格的催帐程序。控制应收帐款的延期及坏帐发生，缩短,DSO,（,days sales outstanding,）指一家企业把他的帐目变成现金的平均时间，减少坏帐损失。,4.,每周一次收款会议制度。检讨逾期货款的原因，商定逾期款催收方案。,5.,明确的坏帐界定，及坏帐考核规定。促使销售人员重视收款工作。,案例:,在这一系列信用管理措施中，最重要的是信用政策。一个好的信用政策能够帮助公司获得最大的利益，但一个不好的信用政策也可能导致公司亏损甚至倒闭。,在专家的协助下，制订了一套信用等级评估方法。,利用这一方法，为每一个客户计算风险系数，并以此为依据，从高到低对客户进行分类管理，分别给予不同的信用等级，再根据信用等级给予不同的信用额度和信用期限。,上述对客户进行风险等级评定的基础是详实的客户信用资料。挑选资深的信用咨询公司对客户进行信用调查。在此基础上，重点客户每半年评估一次，并及时调整信用额度和信用期。,案例:,这些措施的实施，使公司可以保留好客户，淘汰不良客户，确保了客户群的高质量。,有了良好的信用政策，还必须有有力的跟踪措施。在很多情况下，客户的付款习惯是企业培养形成的。这说明，应收帐款的日常监控是非常重要的，而且它有一定的规律和技巧。公司也会因专业的管理而提高效益。为此，建立了每周一次的收款例会制度。事实证明，这是控制应收帐款逾期的非常行之有效的办法，能督促销售人员及时去客户那里收款。,通过这一系列切实可行的信用管理方式，缩短了应收帐款周转天数，提高了资金使用效率，降低了资金成本。基本达到了公司利润最大化的要求。,三、熟悉客户信用管理的流程,理解什么是客户信用管理的流程,客户信用管理流程,客户信用管理的主要流程,1.建立客户信用管理体系,首先做好客户的开发与筛选工作，设立专门的客户信用管理部门,实行严格的内部授信制度，建立信用限额审核制度和销售风险控制制度,实行客户资信管理制度,2.建立合理的信用管理组织,第一，建立独立的信用管理部门,第二，职责分工合理、明确，将信用管理的各种职责重新分工,3.收集客户信用资料,客户信息的来源(,图示,),主要特点,企业自身收集的信息,不完整的、非即期的，欺骗性的，不需要付费。,官方信息,非专业，不可能满足企业信用管理的要求，补充信息。,银行信息,参考价值大、动态性，但覆盖面窄，不完全对外开放。,公共媒介,不完整、有偏见、非动态性。,征信公司提供的信息和委托第三方调查的信息,合格的、有深度的。但费用高，非动态的。,如何收集客户资料呢？,客户信息来源,企业自身收集的信息,官方信息,银行信息、公共信息,征信公司提供的信息,和委托第三方调查的信息,3.收集客户信用资料,3.收集客户信用资料,4.客户信用分析,4.客户信用分析,5.客户信用级别,上海市合同信用等级评价的企业风险指数,AAA,很好,可以特别优惠的信用政策 大额,AA,优良,可以给予优惠的信用政策 较大额,A,较好,可以迅速进行信用额度核准 较大,BBB,尚可,正常业务往来，标准信用政策 正常,BB,欠佳,正常业务往来，标准信用政策 低于正常,B,欠佳,需要加强监控 较小,CCC,较差,需要寻求担保 尽量不提供,CC,很差,不宜业务往来 不提供,C,极差,不能做出评价 不建议,6. 选择信用条件,7. 信用条件审核,8. 应收账款管理,（二）客户信用管理的主要流程,新客户授信,赊销跟踪,客户信用重审,档案维护,危机处理,建立信用部门,制定信用总则,A,B,C,D,E,信用管理框架概述,落实人和落实制度,机构,岗位,招聘,培训,考核,职能,方法,设计,系统,流程,机构建设(人),制定信用规范(制度),重点说明/分解流程,A1职能定位,A2机构位置,A3信用规范的框架,A4信用规范制定,流程,A 建立信用部门：总述,在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重,除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的,服务和监督,客户授信,客户档案管理,服务,监督,应收账款管理,逾期账款追收,市场开拓,服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任,信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务,(收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等),虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示,根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是,有区别有轻重,的,A1 建立信用部门：职能定位,在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构,企业存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能需要较深入地开展工作,企业：开展深度？,客户档案管理,服务,监督,逾期账款追收,市场开拓,好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道,企业面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低,企业：开展深度？,在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息,企业的客户档案管理职能较弱，要建立电子化的客户数据库还有一个过程，这一职能的工作量不在少数,企业：开展深度？,注：开展深度1为最低，5为最高,A1 建立信用部门：职能定位（续）,客户授信,服务,监督,应收账款管理,任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的,企业要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强,企业：开展深度？,任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策,企业将可能出现一些新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都比较大,企业：开展深度？,总的来说，企业的信用管理职能可能在监督上远多于服务，特别在后三项职能上,客户授信：“准”,应收账款管理：“勤”,客户档案管理：“到”,A1 建立信用部门：职能定位（续）,机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果,同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择取决于企业的文化和传统,做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理,(,与财务科长平级，由总会计师领导,),，由最高管理层协调与销售的冲突,如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，,“严管”,反而成了,“管不到”,做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关,这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题,做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会,(,由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成,),，信用经理直接由委员会负责人,(,最高管理层,),领导和考核,这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑,(,销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络,),，但它对信用管理者能力的要求是最高的,A2,建立信用部门：机构位置,因为新，才需要信用管理手册去延续 因为有冲突和协调，更需要信用管理手册去规范:,信用管理小组的使命,信用管理小组的任务和目标,信用管理小组的组织结构和编制,信用管理小组的岗位职责描述,信用管理的工作流程,信用监控委员会对信用管理小组的正式授权,对信用管理小组的考核和监督,客户授信政策,信用政策的掌握尺度,赊销合同的条款定义,担保和抵押的操作和要求,收款政策,标准表格汇编,A3 建立信用部门：信用规范的框架,突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性,信用委员会,信用管理小组,财务部,销售部门,大区,规定,使命/目标,规定,考核监督,规定,组织编制,意见反馈,建议,工作流程,讨论核准,意见反馈,建议,授信政策,建议,收款政策,建议,标准表格,讨论核准,意见反馈,接受培训,接受培训,注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料；,红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同,),接受培训,A4 建立信用部门：信用规范制定流程,信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性,信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等,信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险,决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险,信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡,信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程,信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动,他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑,B 制定信用总则,信用委员会,信用管理小组,财务部,营销中心各部门,提供同业信用制度作为参考,根据公司资金总预算的情况提供松紧尺度,分析客户类型,计算和建议信用总则,由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则,各销售大区、或者营销中心在执行中，可以根据销售情况，建议调整信用总则,财务总监可以根据资金风险，建议调整信用总则,信用委员会负责人可以组织临时行业，要求调整信用总则,信用经理可以根据新的行业信用动态和客户动态，建议调整信用总则,B 制定信用总则（续）,新客户授信是信用风险管理的根源,重点说明/分解流程,C1,接受初始交易,流程,C2全面调查跟踪,流程,C3信用分析评定和授信传达,流程,C4信用调查的内容,接受初始交易,全面调查跟踪,信用分析评定,授信传达,C 新客户授信：总述,初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解/把握,大区代表,销售小组/经理,寻找目标客户,获得客户基本资料和填写客户印象报告,2,符合一般销售标准,是,符合一般信用标准,否,是,客户推荐,有无特殊理由接受,否,是,1,1,：客户实地走访报告,2,：客户基本资料(初审资料),3,：客户印象报告,4,：推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区代表关于推荐理由的详细说明,5,：客户初始交易的审察意见,实地走访,否,销售管理部,3,4,认为不符合销售标准,结束,要求信用核实,否,结束,否,C1 新客户授信：接受初始交易,信用委员会,信用管理小组,财务部,销售管理部,大区代表/销售经理,没有异议,否,是,要求复议,审查客户推荐和附件资料,备案,5,终决初审结论,下一步,注：灰色框的是复议程序，后文中还有很多复议程序，都按照这一流程，并简化表示为(复议程序),反馈，同意,客户诚信问题严重,是,拒绝,了解程度不够,否,是,暂缓核准交易,否,补充资料,接受/拒绝,5,备案,备案,初始交易合同,C1 新客户授信：接受初始交易（续）,初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段,信用委员会,信用管理小组,财务部,销售管理部,销售小组/经理,按信用管理的要求持续补充/更新客户资料,信用抽查走访,从其他渠道补充客户资料,记录交易/回款的频率和趋势,1,4,3,2,启动紧急收款和终止交易,恶劣事件终止初始交易,否,客户深入印象报告,异常情况报告,异常情况报告,汇总鉴别,是,复议程序,5,5,6,初始交易结束的汇总分析,7,下一步,8,备案,备案,C2 新客户授信：全面调查跟踪,1,：补充和更新获得的所有客户资料,2,：从外部渠道了解的客户信息,3,：信用管理者客户走访记录,4,：初始交易期间，交易和收款金额和时间的全记录，了解客户交易的能力和规律，发现异常趋势,5,：异常情况报告,6,：停止交易决定,7,：客户印象终评,8,：初始交易的回顾和评价,C2 新客户授信：全面调查跟踪（续）,权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力,信用委员会,信用管理小组,财务部/销售管理部,销售小组/经理,与销售和财务核对客户资料,1,客户资料的汇总分析,2,信用分析各项因素评分,讨论和修订信用因素评分,讨论、确定各项因素的权重分,由评分等级推导信用政策,复议程序,向客户传达和解释信用政策,3,下一步,1,：与销售核对所有的客户资料、走访记录和印象评审表的内容；与财务核对初始交易期间的所有交易和回款记录；也包括整理信用管理自己的收集资料和走访记录,2,：客户信用分析报告,3,：信用风险分析模型,备案,C3 新客户授信：信用分析评定和授信传达,C4 新客户授信：信用调查的内容（续）,不同于新客户授信(属于阶段性决策)，赊销跟踪属于日常性决策，是难点,重点说明/分解流程,D1订单/合同阶段的跟踪,流程,D2发货阶段的跟踪,流程,D3正常账期的欠款跟踪,流程,D4非正常账期的欠款跟踪,流程,订单/合同阶段的跟踪,发货阶段的跟踪,正常账期的欠款跟踪,非正常账期的欠款跟踪,D 赊销跟踪：总述,订单/合同中的信用条款有常规、也有特殊,信用委员会,信用管理小组,销售管理部,营运管理部(订单组),接收客户订购申请,1,属于赊销名单的客户,是,否,转入新客户审批/初始交易流程,根据一般销售条款和信用条款开出内部销售订单,其他销售审核,2,检查订单中的信用条款,确认订单条款,已列入内部黑名单的客户,是,拒绝交易或执行最严格的信用条款,否,完成订单回复,核准,4,改动了常规的信用政策,原因呈报,3,是,否,备案,下一步,注：14注释见D3 (续),复议程序,财务部,检查和回复预付款到情况,备案,D1,赊销跟踪：订单/合同阶段的跟踪,发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理,信用委员会,信用管理小组,营运管理部(发货组),财务部,监控预付款的金额和准时,按规定预付,否,督促销售催款重核发货时间,提示销售催促,通知、备案,监控发货时间,开发货单,1,2,3,信用检查,已列入黑名单的客户,是,其他发货核对,是,暂停发货,复议程序,否,下发出库单,备案,下一步,5,4,注：15注释见D3 (续),备案,D2,赊销跟踪：发货阶段的跟踪,有区别的提示和压力控制,信用委员会,财务部,信用管理小组,营运管理部,发货前与客户口头核对发货内容(时间/价/量),估计到货时，电话确认客户对收货质/量无异议,信用期过半时发付款确认书,信用期届临时发付款通知书,逾期初期以电话保持付款压力,动态跟踪和督促销售收款,客户提出延付申请政策,1,2,3,讨论确定是否准许延付,延付信用审核,备案,复议程序,欠款记录和分析,4,5,6,欠款跟踪和客户风险分析,是,下一步,否,暂停交易,销售小组/经理,逾期超过一定时间实地走访,销售管理部,D3,赊销跟踪：正常帐期的欠款跟踪,1,：要求客户回复付款确认书，是对发货质量和付款金额/时间的双重书面确认,2,：第一次付款通知书,3,：催款实地走访记录,1,：客户订购申请的电话记录或者是传真件，列明客户名、产品名、销售量和价格、运送方式等,2,：内部订单，同时根据客户数据库的常规信用条款，在订单上抄录信用条款,3,：信用小组可以修改常规的信用额度、信用期限和现金折扣，但需要说明具体理由,4,：销售订单(替代：销售合同),订单/合同阶段的跟踪,1,：客户付款证明(银行进账单等),2,：预付提示通知,3,：发货单列明所有发货明细(客户名、产品名、数量、发货时间等)，同时核至销售订单,4,：暂停发货批复：如果暂停发货的原因并不是信用规范中列明的，还要书面呈报信用委员会，请求核准；如果暂停发货的原因是信用规范列明的，可以直接下发营运管理部,5,：正式的出库单,发货阶段的跟踪,正常账期的欠款跟踪,4,：延付申请单，对延付理由作出说明，并附客户延付申请原件,5,：欠款的各项分析(账龄分析表、利息占用分析、付款行为分析等),6,：延付批复,D3,赊销跟踪：正常帐期的欠款跟踪（续）,分阶段、有区别的追收手段,信用委员会,财务部,信用管理小组,销售管理部,销售小组/经理,提示账龄超过信用期两个月,通知进入特别追账阶段,由信用管理小组组织，三方对欠款追收策略的讨论,制定收款方案,需要法律机构协助,是,法务部,建议/法律外联,执行收款方案,复议程序,否,1,备案,1,：清欠款收款方案：列明欠款原因分析、收款手段建议、收款责任人和时间等行动计划,列入黑名单,收款,中止/终止交易,D4,赊销跟踪：非正常帐期的欠款跟踪,客户信用重审包括年度中的不定期调整、和年度末的定期评审,信用委员会,信用管理小组,财务部,营销中心各部门,按照授信时的方法分析,月度交易和欠款分析报告,销售小组/经理,月度销售回访,由信用管理小组，组织三方在月度会议上讨论调整信用政策,编制客户月度信用分析简报,1,2,3,更新信用政策,复议程序,核准,1,：销售的月度回访记录,2,：各种欠款分析,3,：参照客户授信时的报告模式，信用分析简报供信用委员会审核,年度定期评审的流程参照上述,E 客户信用重审,对信用管理小组的控制主要通过内部审计和信用委员会组织的内部评审,参照：以下是我们为国内某知名合资企业设计的,衡量指标,超出信用期限的客户数量、占赊销客户总量的百分比,超出信用期限的总欠款额，占期间内赊销总额的百分比,期间内，进入非常收款阶段的总欠款额，占总欠款额的百分比,期间内，进入非常收款阶段的交易笔数,(,或者是客户数量,),，占交易总数,(,或者赊销客户总量,),的百分比,期间内，新增风险客户的数量，占赊销客户总量的百分比,期间内，出现争议的交易笔数,/,金额，占交易总数,/,金额的百分比,期间内，收回销售月度回访记录的赊销客户，占赊销客户总量的百分比,期间内，保持往来的客户，占客户总量的百分比,期间内，信用管理小组保持接触和分析的客户，占赊销客户总量的百分比,销售变现天数：赊销欠款平均总额,/,期间内的赊销额*期间的天数,应收账款周转天数，和账龄统计情况,对信用管理小组的控制和衡量指标,四、认识客户信用管理的模式,由销售部门负责信用管理工作,由财务部门负责信用管理工作,建立独立的信用管理部门,为什么建立独立的信用部门,三种客户信用管理模式的优劣比较,1.由销售部门负责信用管理制度,销售部门主管信用管理工作的做法是目前中国最流行的信用风险管理模式,信用管理贯穿于业务的始终，从资信调查、评估、债券保障，到应收账款回收无不与销售业务密切相关。销售人员处于经营活动的第一线，直接面对和接触客户，对于客户的品格、经营情况、资金状况、信誉等方面情况相对更加了解一些或掌握得更为全面,销售部门掌管信用管理职能是激进型管理模式,2.由财务部门负责信用管理工作,由于财务部门对流动资金起着举足轻重的作用，对企业信用政策的松紧程度极为敏感，作为流动资金组成部分的应收账款被“理所当然”地划归财务部门来管理。持这种观点的企业管理者还认为，信用额度的授予关系到企业资金的分配，在这种分配过程中，只有财务人员才能够更好地将企业有限的资金统筹安排,财务部门掌管信用管理职能是保守型管理模式,3.建立独立的信用管理部门,独立的信用管理部门是平行于销售部门的单独部门，能保证信用管理人员的客观、公正和独立，增强信用部门的制约力，充分发挥其应有的作用。信用部门的建立，既控制了销售部门只追求数量、不考虑风险的轻率和盲目，防止坏账的发生，又推动企业使用更灵活的贸易方式寻找商机，扩大业务。,为什么建立独立的信用部门财务部门信用管理缺陷,管理模式一：企业没有信用管理部门，由财务部门控制赊销,管理理由：财务部门掌管企业“血液”，对其流量了如指掌。,管理效果：企业费用很低，信用评价数据很好看。同时，信用政策紧缩，企业销售业绩不理想，市场分额小，利润维持在较低水平。,原因：财务部门是企业中保守的部门，管理手段单一，其控制风险的手段只是限制销售。,销售量低下,结论：财务部门掌管信用管理职能是保守型管理模式,财务部门,为什么建立独立的信用部门业务部门信用管理缺陷,管理模式二,：,企业没有信用管理部门，由业务部门负责赊销和信用风险,管理理由：业务部门在销售第一线，最了解客户信用状况。,管理效果：企业销售额很高。但是，信用政策扩张，企业各项费用巨大，利润很低，有时是负值。管理漏洞明显，腐败现象突出。,原因：业务部门是企业中偏于激进的部门，其销售愿望远远大于控制风险的愿望。监控机制不健全。,结论：,业务部门掌管信用管理职能是激进型管理模式,风险巨大,业务部门,利润 总利润 信用成本,紧 信用政策 松,现代企业的科学信用管理组织结构模式建立独立信用管理部门,结论：独立信用管理部门能够达到企业利润最大化,返回,客户信用管理模式的优劣比较,模式,优点,缺点,销售部门负责,（激进型管理）,1.能更大限度地调动积极性；2.充分利用了销售人员的人力资源、信息资源和客户资源；3.能够有效维持、发展客户关系；4.销售方式和手段灵活自主,1.将主要精力用于销售；2.在销售利于和信用风险有矛盾时，会偏向利益；3.难以保证信用管理真实实现；4.专业性较弱,财务部门负责,（保守型管理）,1.可以起制约作用；2.有效地财务分析能够控制和防范信用风险发生,1.过于保守会影响销售；2.与销售部门的矛盾增加了管理成本；3.难以维持良好的关系,独立信用部门负责,1.能够客观分析分析风险；2.专业性、技术性强；3.对销售部门、财务部门有监控作用、制衡作用；4.有一定的权威性,1.运行初期会有较大的阻力和困难；2.会与其他部门发生较多矛盾和冲突；3.增加管理和运行成本,