课件HRBP课程分享（35页PPT）（PPT33页）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,HRBP,课程分享,DONT BE AFFRAID,没想的那么难,什么是,HRBP,?,-,2,人力资源,业务伙伴,HRBP,人力资源共享,服务中心,SSC,人力资源,专家中心,COE,人才管理,领导力,组织文化,绩效,内部客户,HR,三大支柱（,3D,模型）,发现问题,设计方案,交付,/,执行,HR Business Partner,Discovery,挖掘,业务部门,需求,针对内部客户需求提供咨询服务,关注：客户关系维护与管理,Center of Expertise,Design,设计政策和流程,关注：优化政策及,流程,Shared Service Center,Deliver,处理人力资源事务,交易,操作、薪酬调整,福利,问题、员工,问题,关注：提高效率,处理常规问题,转变,3,三大案例,1,阿里巴巴,的,政委体系,2,华为推行的,HRBP,模式,3,腾,讯三支柱模式应用,4,1,阿里巴巴的政委体系,阿里巴巴的政委体系,阿里政委起源,起源时间：,2004-2005,年间,灵感来源：,历史的天空,、,亮,剑,价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养,6,阿里政委的含义,预知,了解,更多阿里政委，请戳：,O,NE,通俗,解读,：,政委,在阿里叫,HRG,（,HR Generalist,）,可,译为,HR,多面手，什么都要管的意思,。,T,WO,专业解读：,实质,是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养,等工作,。,在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：,7,阿里,政委不能简单等同于,HRBP,：,阿里政委,VS HRBP,不同,HRBP,源于外企,政委源于阿里,相同,都是基于业务,需求，提出的,HR,创新,管理,模式,8,阿里政委的定位,成长,主管,员工,政委,后台,行政 市场运营 产品专家,业务,partner,目标,策略,两句话,上得,厅堂,：,能,进行组织诊断，发现真正,问题,具备,HR,专业能力，提出并实施解决方案,下,得厨房,：,做,有温度的,HR,，陪伴和跟随员工,成长,有,独立的思考和判断，敢于说真话丑话,。,9,作用力与反作用力,：,业务,线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。,监督与制衡,：,阿里,政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。,阿里政委与业务经理的关系,10,11,04,文化倡导者,公司文化的倡导者,/,贯彻者,/,诠释者,01,合作伙伴,关于“人”的问题,的合作伙伴,03,同心结,公司与员工之间的,“同心结”和桥梁,02,开发者,人力资源开发者：,人力资源的增值,政委架构的搭建,纵向线,小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档,大政委：直接与事业部总经理,/,高级业务经理搭档,横向,线,Function HR,：负责事务性、基础性的,HR,工作,HRG,：负责更多策略性、前瞻性的,HR,工作,阿里政委的四大角色,政委体系的优点,团队更具“战斗力”,最大限度的避免决策盲区,政委就是一个巨大的“司令”储备库,打造最具独特的企业文化,12,阿里政委的工作目标,1,3,2,4,懂业务,不懂业务就,无法,与,业务经理配合默契。,提效能,不遗余力地提高,团队,人效产出。,促人才,促进团队,人才,增值,和,成长。,推文化,推动公司,价值,观,和文化,落地。,13,阿里政委的工作内容,精通,HR,各模块,工作经验五年,200,人以上的团队管理经验,有销售团队管理经验优先,14,知道,你的上级现在想什么,？知道,你上级的上级在想什么？,上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去,。,多方位,多角度考虑问题，有全局观。,认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板,。,美己之美，美人之美！,照镜子要照,下属,、自己、同事和老板。,还要,做到及时交流，定期,review,。,需要及时感知这个团队,状况；,团队士气是否过于低落，需要设法振奋,一下,；,团队,士气是否高烧不退，需要降一下温。,每个组织都有自己的气场，,管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。,望,：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。,阿里政委,特色工作,01,揪头发,02,照镜子,03,摸温度,04,闻味道,阿里政委的特色工作,15,阿里政委的核心能力,战略,衔,接能力,能重构,需求、识别战略性合作,机会，实施企业战略性合作项目；,能够将,HR,工作,的战略规划和业务规划紧密结合起来,；,有能力,激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化,；,有能力,在本部门以及与其他部门之间发现,关联，并识别,出,关键人物、关键环节和关键联系。,人力,专,业,能力,能把,人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融,；,能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来,；,能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其,转,化为,企业创造价值的能力,；,掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。,业务,洞,察,能力,具备对准业务价值链的深刻,洞察力；,能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成,工作；,要能洞察,他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作,；,同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地,解决问题。,个人,领,导能力,具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的,潜质；,要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节,；,具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当,前事,物,的渴望,；,敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。,16,阿里巴巴如何打造组织能力？,员工思维,员工能力,员工管理,想到一块儿：,企业,文化、价值观、团建,/,士气营造,长到一块儿：,人员招聘和人力增值,做到一块儿：,绩效管理、薪酬福利,组织,能力,17,明确职权定位,首先明确职权,职责,定位；,“政委”,实际就是公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理,者；,主要,协助各个业务单元经理做好团队管理、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作,。,明确具体作用,确定职责范围,“政委”,的最首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为。,推动,领导与员工间的信任融合,；,创建,基于公司价值观的部门文化,；,充当,员工的心理咨询师,；,赋予,组织角色，为人力资源提供业务支持,。,这些,作用集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。,政委体系如何落地？,18,政委的可借鉴模式,即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。,业务,隶属型,即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。,派驻代表型,某,司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。,19,政委体系存在的意义,运行核心目标,使人力资源,工作中心回归,战略,导向,“政委体系”也好，,HRBP,也罢,通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体,事 务,操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源,战略规划；,通过,人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略的落地,。,20,2,华为推行的,HRBP,模式,1,、战略伙伴（,S,trategic Partner,）,2,、,HR,解决方案集成者（,HR,S,olution integrator,）,3,、,HR,流程运作者（,HR Process,O,perator,）,4,、关系管理者（,R,e,lationship,Manager,）,5,、变革推动者（,C,hange Agent,）,6,、核心价值观传承的驱动者（,Core,V,alue,）,HRBP,核心价值观传承的推动者,变革,推动,者,战略伙伴,HR,解决方案,集成,者,HR,流程运作者,关系管理,华,为,HRBP,六大角色,华,为,V-CROSS,22,三,个,角色,的,定位,直接主管：,把握方向的，给支持，及时反馈。,教练：,角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线,。,导师：,针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助,。,华为,HRBP,怎么培养？,23,HRBP,模式,流程化,分权型,专业型,政委体系,人性化,集权型,全能型,激 情,敬 业,诚 信,团队,合作,拥抱,变化,客户第一,核心价值观,成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开发进取,至诚守信,团队合作,华为,HRBP,模式,VS,阿里巴巴政委体系,24,3,腾讯三支柱模式应用,腾讯三支柱模式应用,马化腾,腾讯视员工为企业的第一财富。,对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。,业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整；,而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。,奚丹,随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题；,公司的解决之道主要是靠文化,专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐,26,事项,阶段,腾讯人力资源发展三阶段,HR,面临的挑战,HR,工作的重点,HR,角色变化,标志事件,第一阶段,1999-2003,建立初步的人力资源管理职能和体系,招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作,职能专家,行政专家,人力资源部从财务中独立出来,第二阶段,2003-2009,企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈,职业发展通道的简历；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革,战略执行者,员工激励者,人才培养师,职能专家,文化管理委员会、腾讯学院成立,第三阶段,2009-2015,管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈现多元化和差异化,对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作,战略参与者,变革推动者,业务伙伴,职能专家,HRBP,团队成立，人力资源平台部成立,27,腾讯,HR,三支柱分工及定位,三,大支柱,定位及分工,人力资源专家中心,COE,人力资源业务合作伙伴,HRBP,人力资源平台部,SSC,主要职责,战略参与、流程优化、,制度制定、确立标准,制度落地、需求管理、 业务支撑、员工沟通,HR,模块系统管理、,HR,统一标准化工作、,外包管理,主要对象,老板、公司高层,直线经理、普通员工,COE,、,HRBP,、普通员工,主要输出,HRM,战略、制度、政策,HR,需求解决方案,HR,职能类、标准化,主要角色,战略能力贡献者；,组织能力建设者；,人才保障者,业务能力支持者；,人才保障者；,协调人,职能专家；,业务能力支持者,28,腾讯,HR,三支柱之间的关系,内部客户,人力资源专家中心,COE,人力资源平台部,SSC,人力资源业务合作伙伴,HRBP,制度规范,问题反馈,交付服务,需求反馈,问题反馈,方案支持,战略参与,流程优化,制度制定,确定标准,文化培养,招聘管理系统,培训管理系统,薪酬管理系统,绩效管理系统,外包管理,制度落地,需求落地,业务支撑,员工沟通,29,腾讯人力转型的启示,腾讯,HR,说,“三,支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这个模型未必在里面适用,”,“,HRBP,跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的是,HRBP,。但是，,HRBP,不一定直接把员工的需求解决掉，而是可以引导员工找到相应的接口人去完成,”,体系化,可持续性,可被,信赖,参与,战略,坚持,创新,客户产品,观念意识,30,腾讯三大支柱模式可借鉴之处,HR,产品化,产品化思维，以客户导向，围绕用户体验做文章，换到,HR,的位置,学习心得,HR,精品化,任何一个项目都是做成精品，极富专业水准，全部是,HR,自己去完成,创新性,瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对,HR,也是如此,传播性,所有,HR,产品都要学会包装和传播；一方面企业的各产品本身也是需要在员工内部推广，另一方面，,HR,产品捆绑进入业务线，业务线的员工的接受度和传播度就会有效提升。,31,Step 1,融入,业务,Step 2,制定战略,优化流程,Step 3,创新服务,Step 4,灵活变革,总结,32,