战略管理重点和难点

,战略管理的重点和难点,上海银行的案例,中国培训师大联盟,1,战略管理的要点,上海银行的发展战略,思考与讨论,主要内容：,一、战略管理的基本流程,1、什么是战略？,谋求企业长期的可持续发展。,企业优劣的衡量：经营业绩与发展前景,银行发展的三要素（静态）：资源、组织、业务；,银行发展的三要素（动态）：协调、控制、竞争优势。,把上述要素结合的过程是战略。,战略管理的基本流程,资源,业务,组织,协调,控制,竞争优势,战略,战略管理的基本流程,如何把握战略？制定规划并实施之。,基本内容:,-战略分析;,-战略选择;,-战略实施.,战略管理的基本流程,2、战略分析,环境分析,优劣势分析,确立远景目标,战略管理的基本流程,3、战略选择,战略方向 市场定位,战略重点 竞争策略,战略途径,战略管理的基本流程,4、战略实施,主要措施 企业文化,资源配置,组织结构,战略管理的基本流程,5、战略管理的重点,提高核心竞争力 !,核心竞争力必然是综合竞争能力的体现，综合竞争力必然具有鲜明的经营特色。,核心与综合是竞争能力的不同侧面,（二）制定战略规划的基本原则,综合性原则,系统性原则,可持续原则,参与性原则,1、综合性原则,战略规划要求制定适当的发展目标，以实现目标管理,银行综合竞争能力的提高是实现发展目标的关键,战略目标的设定多方面，至少应该包括以下部分：财务业绩、客户情况、银行内部情况、学习能力与素质,财务业绩 资本收益率、资产收,益率、业务增长率、,成本率、资产利用率等。,客户情况市场份额、客户结构、,客户获得率、客户留住,率、从客户得到的利润,情况等。,银行内部情况组织的有效性、组织,发展和结构调整、管,理水平、技术能力、,经营流程等。,能力与素质 员工的能力、信息系,统的工作效率、激励,与授权、员工的满意,程度等。,2、系统性原则,建立目标体系。,战略规划的目标是一个完整的体系。设定总体目标以后，总体目标须细化、分解到有关部门或业务条线，成为各种具体的目标和指标，使各部门、各业务线的工作与企业的总体战略目标相联系。,目标体系是跟踪银行业绩和发展进度的标尺。,目标体系将战略意图转化为明确、具体的业绩目标，使得银行发展有可以测度的标准。,根据与战略目标相联系的分目标，业务部门制定业务发展战略。,形成以业绩目标为导向的氛围。,通过明确的目标体系及其分解，有助于银行每一业务单元及员工都明确自己职责范围的任务，也知道自己的工作对银行业绩目标和战略前景的实现所做的贡献，为建立团队工作精神打下可靠的基础。,3、可持续原则：长期目标与短期目标的统一,短期与长期目标,短期目标体系注重提高短期经营业绩，长期目标体系考虑在相当长的时间内经营业绩保持良好的状态，并且更为重要的是，适应社会环境的变化、把握住重大机遇、控制和化解未来的风险。,对短期目标体系和长期目标体系要保持适当的平衡。,具有良好的业绩是战略管理的基本指标。然而，获得好的财务业绩仅仅是发展的基础，如果停留在近期的财务指标上战略管理会变得目光短浅，银行的当前发展将不能持久。因此战略管理必须密切关注发展战略的核心银行的竞争能力提高和长远业务发展的状况。,作为一条基本原则，长期目标和短期目标的关系是应优先考虑长期目标的实现，然后在这基础上再尽量提高短期经营业绩。,增长的三阶梯,实现长期目标与短期目标的结合,增长的三个阶梯：,目前的收入、利润与市场；,下一阶段的收入、利润与市场；,几年以后的收入、利润与市场,4、参与性原则与“激活”,根据国际先进银行的经验，战略规划能否取得成功取决于两点：,（1）战略规划能反映银行的客观发展要求；,（2）战略规划成为各层面经营管理人员,的共同理念并在行动中贯彻实施。,何谓把战略激活？,让全体员工，尤其是各层次的经营管理人员积极参与到战略规划的制定和实施过程中。使战略规划成为全体员工的目标和行动指南,规划成功的关键在于激活它,。,二、上海银行的竞争力,1、五龙齐舞中国银行业的五大集团,以“ 工、农、中、建”四大银行为首的“第一集团”：,“ 工、农、中、建”四大银行和三家政策性银行，以产权为中央政府单一所有、“政企关系紧密”、实力雄厚而被称为中国银行业的第一集团军。其目前的市场占有率应在75左右，网点遍布全国城乡，历史悠久，以国家信用为支撑的信誉度较高。,二、上海银行的竞争力,1、五龙齐舞中国银行业的五大集团,第二集团：以交通银行为首的十家区域性股份制商业银行的发展态势,以交通银行为首，“三小龙”（招商、中信、光大）为主力，“三发”（浦发、广发、深发）居中间，民生、华夏、兴业殿后的10家区域性股份制商业银行可称为中国银行业的第二集团，其市场占有率约为10。,二、上海银行的竞争力,1、五龙齐舞中国银行业的五大集团,第三集团：一百家城市商业银行的发展态势,如果说第一集团的“工、农、中、建”四大是,“ 大鱼”，第二集团是“中鱼”的话，那么第三集团的100家城市商业银行只能称之为“小鱼”了（其中仅京、津、沪3家可称得上“中鱼”）。第三集团的市场占有率在5左右。,二、上海银行的竞争力,1、五龙齐舞中国银行业的五大集团,第四集团：四万多家信用合作社的发展态势,中国银行业的第四集团当由4万4千家农信社和2千家城信社组成，其中农信社是其主体。目前，其市场占有率在10左右，若按规模排序，应列为第三集团，只因其在组织体系、管理水平、员工素质、法人治理结构等方面略显逊色，故排列第四集团。,二、上海银行的竞争力,1、五龙齐舞中国银行业的五大集团,第五集团：国内170余家外资银行的发展态势,随着中国改革开放力度的不断加大，外企、外资的迅速增加，外资银行也大量跟进，目前已达170余家，市场占有率为1左右。,二、上海银行的竞争力,2、中外银行的实力对比,有关统计指标比较（截至1999年12月31日） 单位：亿美元,资产总额 税前利润 资本回报率（）资产回报率（）,中国工商银行 4275.46 4.98 2.3 0.12,中国银行 3162.14 5.24 3.5 0.17,中国建设银行 2658.45 8.9 7 0.33,中国农业银行 2442.93 -1.1 -1 -0.05,其它商业银行总和 1437.5212.41 5.95 0.86,全球前20大银行平均 5115.6246.02 19.07 0.90,二、上海银行的竞争力,3、上海银行的市场地位,（！）我行在上海七大主要银行中的,市场份额及各项业务增长率,上海银行总资产增长图（亿元）,我行在上海七大主要银行中存款市场份额增长图（）,我行在上海七大主要银行中企业存款市场份额增长图（）,我行在上海七大主要银行中储蓄存款市场份额增长图（）,坚持,中小企业,挺进大型,立足地方,5、形成了自身的经营特色,服务市民,注：费用利润率利润总额/业务及管理费，表示1元,费用产生的利润额。,资本收益率：由资本效率、资产效率、收入效率、利润效率四因素决定。,净利润/资本资产/资本收入/资产利润/收入净利润/利润,表二：国内外各代表银行资本收益率（,ROE）,的分解: （1998年末）,总资产,税负管理率,支出控制率,资产管理率,资金管理率,资本收益率（,ROE）,上海银行,588.89亿元,83,22,8,15.44,22%,浦东发展银行,873.38亿元,74,25,5,26.2,26%,花旗银行，,N.A.,3008.95亿美元,63,9,10,15.25,9%,富国银行，,N.A.,872.62亿美元,53,20,9,7.28,7%,中国银行.,2090亿美元,67,4.19,6.33,33.9,4.49%,第一美国银行,N.A.,108.48亿美元,62,40,21,8.73,46%,国内外各代表银行资本收益率（,ROE）,的分解: （1998年末）,(亿美元) 总资产 税负管理率收入利润率资产管理率资本管理率资本收益率（,ROE）,中国银行299066.99%4.16%6.33% 33.9 4.49%,农业银行190167.05%0.64%7.78% 7.78 1.32%,上海银行7183 228 15.4 22%,浦东发展银行10574 255 26.2 26%,花旗银行,3009 639 10 15.25 9%,富国银行 872.62 5320 9 7.28 7%,第一银行,304.13 819 14 15.6 17%,第一美国银行,108. 6240 21 8.73 46%,上海银行的市场地位,第三集团的领先者。,在上海银行业的市场竞争中，具有相当市场,竞争力；经营效率与经营特色有一定基础。,制约因素：地域限制；社会形象、基础管理,科技创新、人员素质相对薄弱。,四、上海银行的发展战略,1、发展目标,未来五年，把上海银行建设为以上海为依托、跨区域发展,，,具有综合化经营基础，符合上市公司标准的现代商业银行，综合竞争力跻身全国十大商业银行之列。,四、上海银行的发展战略,具体指标到2005年，力争实现：,（1）本外币总资产达到2000亿元，年均增长17%。,（2）资产利润率保持1左右，利润总额名列全国银行业前十名。,（3）不良贷款率下降到3，资本充足率达到国际银行业的标准。,四、上海银行的发展战略,（4）适应市场竞争和业务发展的需要，健全风险管理机制、优化网点布局、改进机构设置、调整组织结构、提高员工素质。,（5）健全资本补充机制，两年内,达到上市公司的审核标准。,（6）实现与其他商业银行跨区域的资产重组与业务合作。,四、上海银行的发展战略,2、战略重点,（1）竞争策略：,立足上海、多元经营、,发扬特色、加快发展。,立足上海、辐射全国、接轨国际,战略重点,（2）根据这一战略部署，未来五年，我行应把,强化金融服务功能和提高整体素质作为战略重,点，全面增强综合竞争能力，实现持续、快速、,健康地发展,。,战略重点,（3）构筑三个可持续发展的平台：,第一阶段（20012002年）围绕收入与利润的主要来源，夯实基础、挖掘潜力。,第一，提高核心客户的稳定性并增加其附加值。,第二，保持和发扬中小企业银行和市民银行的金融服务特色，充分挖掘这部分客户的潜力。,战略重点,第三，全行本外币一体化经营，大力拓展国际业务。,第四，努力拓展中间业务，积极参与货币市场和资本市场的业务运作。,我行在这一平台的工作重点是控制风险、降低成本、调整结构、挖掘潜力、提高效益。,战略重点,第二阶段（20022003年）围绕未来新的收入和利润的业务，积极进取、拓展新领域。,第一，在传统业务中寻找新客户。公司金融应在上海的支柱产业、基础产业、新兴产业和都市型产业中选择重点领域进行开拓；个人金融应在中高收入人群中，尤其是在都市白领阶层中有所突破；国际业务应在跨国公司和台资企业方面进行重点拓展。,战略重点,第二阶段（20022003年）围绕未来新的收入和利润的业务，积极进取、拓展新领域。,第二，拓展新兴业务。代客理财、财务顾问、咨询策划、投资银行业务等等。,战略重点,第三，在经营区域方面有所突破。顺应上海都市经济圈的扩大和辐射延伸，在市郊的新区和新的增长点增加资源配置；在条件具备时，跨出上海，向长江流域和东南沿海地区的中心城市扩张。,战略重点,第四，形成新的市场竞争格局。积极推动战略联盟的形成和发展，包括两岸三地“上海银行”的合作；组建银行集团，加强与长江流域和东南沿海地区城市商业银行的联合；积极争取和外资金融机构的战略联盟。,。,第三个平台：未来45年，在离岸金融、,银行网络、信用卡、投资银行方面形成,，拓展新的经营领域。在政策允许条件下，,积极在综合化经营上寻找突破方向和新的增长点,新的收入和利润。,预作布局、战略储备、适当投入、勇于创新。,战略重点,到2005年,适应市场竞争和业务发展的需要，健,全风险管理机制、优化网点布局、改,进机构设置、调整组织结构、提高员,工素质。,实现与其他商业银行跨区域的资产重,组与业务合作。,两年之内，使上海银行达到上市公司,的审核标准。,战略重点,1、强化对都市经济综合金融服务功能,2、完善风险管理与内控建设,3、加快科技和人力资源开发,4、明确改革重点,战略的进展情况,2年的结果如何？,财务指标达到预期目标；,市场拓展基本达到,组织结构调整滞后,各项改革展开，有得有失,跨地区进展中,以四项标准看：,五 思考与讨论,1、前向还是后向？,前向：前瞻性计划必要和不可能；,后向：战略实施的灵活性，态势、调整,战略分析与反馈；SBU的的自主权。,五 思考与讨论,2、战略管理的主体,洞察力来自何方？数据、直觉、经验，,科学还是艺术？,决策者与计划人员（咨询顾问）的作用和关系,直接经营者（一线经理）的作用。,五 思考与讨论,3、整体与局部,整体战略与局部（业务）战略的连接,4、激活战略规划怎样使战略管理有效,五 思考与讨论,5、几点体会,战略是一个不断演化的动态过程，以孤立的、,静止的、局部的观点去操作不会成功；,战略的形成和发展与组织建设、人力资源开发,有密切的复杂关系，绝不是独立的市场,竞争行为,五 思考与讨论,银行成功战略的支柱：洞察力、执行,力、学习力、整体力；,战略要素：远见、资源（品牌、客户、,员工、信息能力、其他）、组织；,计划人员是战略管理的参谋，要在职业,技能上帮助决策者和补充其不足，同时要,起到沟通和推动一线经理参与战略管理的作用,五 思考与讨论,战略管理不能和运作管理分离，又要超越之；,直接经营者的经验对计划的方向十分重要，,一线经理的参与是战略管理成败的关键,之一。,不要过分依靠数据,