软件项目全面质量管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,东信和平研发中心项目管理办公室（PMO）,王友元,软件项目全面质量管理,一、质量工作概述,二、我们的现状,三、软件项目全面质量管理模型,四、如何落实软件项目全面质量管理,主要内容,质量工作概述,质量的定义,质量成本,质量管理的八项原则,持续改进工作的方法,质量的定义-1,专业的角度,：为了提高质量，必须对其进行定义和测量。,Crossby(1979),将质量描述为“与要求的一致性”,Juran(1970),将质量描述为“良好的实用性”,客户的角度看质量定义包括两个层次：,-,产品的内在质量，通常限于产品的缺陷率和可靠性。狭义的定义称为“小写的,q”(quality);,-,广义的质量定义包括产品质量、过程质量和客户满意度，称为“大写的,Q”,。,常规的角度,：质量是不能量化的一种事物，通常人们会混淆质量和等级。,质量的定义-2,IBM,公司利用,CUPRIMDSO,的,层次来监控对软件产品的满意 度：,功能（,capability,functionality,）,使用性（,usability,）,性能,(performance),可靠性,(reliability),可安装性,(,installability,),可维护性,(maintainability),文档,/,信息,(documentation/information),服务,(service),综合性,(overall),质量的定义-3,HP,公司利用,FURPS,标准来监控对软件产品的满意度：,功能（,functionality,）,使用性（,usability,）,可靠性,(reliability),性能,(performance),服务性,(serviceability),质量的定义-4,新视点：企业商业目标决定质量目标：,理论上任何产品都应该追求“零缺陷”。但企业必须权衡质量、效率和成本，产品质量太低了或者太高了，都不利于企业获取利润。,-从技术角度看，对软件整体质量影响最大的那些质量属性才是质量要素；,-从商业角度看，客户最关心的、能成为卖点的质量属性才是质量要素。,质量成本-1,Juran,:,企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未到达既定质量水平而造成的一切损失之和（生产合格品的费用不属于质量成本，而属于生产成本）,ISO,：,为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失,PMBOK,：,达到产品或服务质量所支出的总成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作,质量成本-2,PAF（Prevention,Appraisal,Failure）成本模型：,质量成本,投入,损失,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,质量成本-3,预防成本,（,P,成本,）,-,为实现无缺陷的需求而支出的前期成本,需求评审、设计评审、培训、市场调研、预防措施,评价成本,（,A,成本,）,-,评价产品或过程是否达到要求,检验、测试、事中检查、内,/,外部评审、审核,质量成本-4,内部失效 成本,（,F,成本,）,-,在产品交付之前过程失效，不能交付客户可接受的产品,-,内部失效的更正活动，例如废品、返工、修复、停止、缺陷评价等,-,内部,/,外部设计评审,外部失效 成本,（,F,成本,）,-,客户认为没有满足需求,-,退货、投诉处理、现场检验、客户走访和解决问题等修正活动,质量成本-5,质量成本分类,分,类,要,素,P,成本,培训,过程研究与改进,供应商调查,A,成本,检验与测试,检验与测试设备的维护,检验数据报告,设计评审,内部设计评审与走查,支出评审,内部失效成本,废料与返工,缺陷修正,变更成本,文档更正,外部失效成本,担保成本,现场服务人员培训,投诉处理,未来业务流失,质量成本-6,东信和平OSSP中定义的质量成本：,质量成本=(评审工作量返工工作量缺陷修改工作量测试计划准备工作量+测试准备工作量+测试执行工作量培训工作量质量保证工作量) / 实际总工作量*100%,目标：30%-40%,质量管理八原则,以顾客为关注焦点,领导作用,全员参与,过程方法,管理的系统方法,持续改进,基于事实的决策方法,与供方互利的关系,戴明博士的,PDCA,循环理论,SEI,的,IDEAL,模型,持续过程改进的方法,P（Plan）策划：根据顾客的要求和组织的方,针，为提供结果建立必要的目标和过程。,D（Do）实施：实施过程。,C（Check）检查：根据方针、目标和产品要求，,对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。,A（Action）处置：采取措施，以持续改进过程,业绩。,戴明博士的PDCA循环理论：,持续过程改进的方法循环,持续过程改进的方法SEI的IDEAL模型,IDEAL,过程改进模型,Initiating,改进的目的和策略,Diagnosing,改进什么,Establishing,建立基础设施,(,群组和计划,),Acting,执行计划,Leveraging,收集和重用经验教训,(Learning),持续过程改进的方法SEI的IDEAL模型（续）,修订组织的方法,明确范围,获取支持,建立改进基础机构,改进的激励条件,评估明确,当前实践,编制报告,确定方案,和优先级,建立行动小组、制定计划,定义过程,执行方,案,度量、监控,记录并分析经验教训,初 始 化,诊 断,Initiating,Diagnosing,Establishing,Acting,Leveraging,(,Learning,),以CMMI为基础,推进,行 动,建 立,一、质量工作概述,二、我们的现状,三、软件项目全面质量管理模型,四、如何落实软件项目全面质量管理,主要内容,我们的现状,取得的初步成绩,存在的主要问题,近期发生的产品质量问题,取得的初步成绩,建立了公司级的,CMMI ML3,过程体系文件,并于,2006,年底通过,SEI,的,CMMI ML3,评估认证。,CMMI,试点项目完全按规范执行。,通过质量意识培训，技术开发人员对过程改进的认识有所提高，心态逐步趋稳。,2006,年项目立项率接近,60%,少数项目经理能按时提交项目周报，,PMO,汇总周报后提交给研发管理层。,建立了集中的配置管理系统,项目成果基本受控,COS,技术平台的研究投入了较大的人力、财力，取得了初步的技术成果。,存在的问题-1,部分项目经理、乃至少数部门负责人在,CMMI,的实施在认识上存在误区，认为按,CMMI-ML3,实施项目就是要增加项目文档，增加工作量。,2006,年项目立项率不到,60%,，很多项目完成处于失控状态（无计划、无监控、无评审，,）,部分项目目标不明确、无正规的项目计划、导致项目进度和成本失控。,缺乏有效的技术评审，造成产品出现质量投诉或质量隐患,大多数项目经理的项目管理知识匮乏,项目团队,/,部门缺乏沟通和交流，知识经验得不到共享。,各子部门之间的协助不流畅，出现问题相互推诿,。,缺乏管理意识和成本意识。,存在的问题-2,项目可视性差：很多项目经理不按要求提交项目周报，技术部门经理对管辖内的项目缺乏有效的监督和指导，不及时或不提交技术部门的项目进展情况，导致管理层不能获得项目进展情况。,近期公司多个交付产品出现质量问题或隐患：,广东移动,JAVA 128K,全球通,OTA3,卡（故障投诉）,广州市民卡（故障投诉）,四川移动,JAVA 128K,全球通,OTA2,卡（故障投诉）,印尼,INDOSAT WIB,产品（质量隐患）,近期产品出现的质量问题,客观原因：时间紧？人员紧？技术水平不够？,主观原因：,-,项目执行基本上没有按公司,CMMI,过程文件的要求来执行，如,需求管理，系统设计、系统测试等关键过程域,没很好的执行。,-,项目主要文档缺乏，对项目重要阶段产品,没有正式评审或无记录,；,-,问题发生后，也没有按系统维护的流程要求来处理。,-,。,为什么陆续出现产品质量问题,一、质量工作概述,二、我们的现状,三、软件项目全面质量管理模型,四、如何落软件项目全面质量管理,主要内容,三个郎中的故事,CMMI,中,PPQA,过程域,“内建质量”的重要性,软件全面质量管理模型,软件项目全面质量管理模型,三个郎中的 故事,在中国古代，有一家三兄弟全是郎中。其中有一个是名医，人们问他：“你们兄弟三人谁的医术最高？”,他回答说：“我常用猛药给病危者医治，偶尔有些病危者被我救活”，于是我的医术远近闻名并成了名医。我二哥通常在人们刚刚生病的时候马上就治愈他们，临近村庄的人说他是好郎中。我大哥不外出治病，他深知人们生病的原因，所以能够预防家里人生病，他的医术只有我们家里人知道。”,三个朗中的故事给了我们什么启发呢？,过程和产品质量保证语境图,报告和记录,客观评价过程和工作产品,提供客观见解,利益关系人,CMMI中的过程域,CMMI中的PPQA（过程和产品质量保证）过程域-2,过程和产品质量保证的目的,提供人员和管理机制来客观地监督过程和相关工作产品,过程和产品质量保证的特定目标和实践,SG1-,客观地评价已执行的过程及其相关工作产品以及服务是否遵从所采用的过程描述、标准和规程,SP1.1,依据可适用的过程描述、标准和规程客观地评价指定已执行的过程。,SP1.2,依据可适用的过程描述、标准和规程客观地评价指定的工作产品和服务。,SG2-,客观地跟踪和沟通不一致问题，并保证问题的解决,SP2.1,与工作人员和管理人员交流质量问题，并保证不一致问题得到解决。,SP2.2,建立和维护质量保证的活动记录。,CMMI中的PPQA能保证产品的质量吗？,产品与过程质量保证是通过在项目中配置人员来实现有了人员就能保证产品质量吗？,显然是不能的。,人员对于质量保证而言只是必要的手段，不是充分的手段。,“内建质量”的重要性-1,正确的用户需求,正确的需求,错误的需求,正确的设计,错误的设计 基于错误需求的设计,正确的程序,错误的程序 基于错误设计的程序 基于错误的需求和程序,正确的功能 可定位的错误,无法定位的错误 隐藏的缺陷,需求分析,设计,实现,测试,产品缺陷的来源，为什么要“内建质量”？,在工业产品行业中，流行一种所谓“1：10：1000”的成本法则。即在生产前把发现的缺陷改正只需化1元钱的话，那么，该缺陷到了生产线上才发现，则需要化10元钱来改正；假如在产品销到市场上被消费者发现后才来改正，就要付出1000元的代价。软件生产的情况与此类似。因此，如果能够控制产品形成的全过程，尽早将可能产生的缺陷控制在萌芽状态，这不仅可以控制产品的质量，而且会降低成本，给企业带来巨大的经济效益。,“内建质量”的重要性-2,制定质量计划,技术评审,软件测试,过程检查（PPQA）,软件过程改进：提高技术及规范化水平,软件项目X,软件项目全面质量管理模型,软件项目,一、质量工作概述,二、我们的现状,三、软件项目全面质量管理模型,四、如何落实软件项目全面质量管理,主要内容,软件质量度量介绍,质量管理模型,项目“三点受控”,技术评审流程介绍,软件开发中七种基本质量工具的应用,如何落实软件项目全面质量管理,软件质量度量介绍（过程能力基准）,序号,过程参数,定义,参考基准,1,已交付产品的质量,已交付产品的缺陷数/功能点（FP）已交付产品的缺陷数=验收缺陷+维护缺陷,0.00-0.094个/FP（平均0.021）,已交付产品的缺陷/KLOC,0.2-0.5个/KLOC,已交付产品的缺陷/人时,0.00-0.012个/人时,2,缺陷引入率,总的生命期缺陷引入率=缺陷总数/人时,0.00-0.015个/人时（平均0.052）,总的生命期缺陷引入率=缺陷总数/FP,3,缺陷清除效率,整体缺陷排除效率=（1-验收测试缺陷数/总缺陷数）*100%,78100%（平均94%）,阶段缺陷清除率=本阶段清除的缺陷/（阶段入口处已存在的缺陷+本阶段注入的缺陷）*100%,4,质量成本,评审工作量返工工作量缺陷修改工作量测试计划准备工作量+测试准备工作量+测试执行工作量培训工作量质量保证工作量) / 实际总工作量,30-40%,5,进度计划符合度,80%的项目在原定进度计划的10%以内,6,工作量的分布,7,缺陷引入的分布,8,生产率,软件开发各阶段的缺陷植入和清除,在开发中,植入的缺陷,缺陷发现,缺陷报告,在步骤入口,已存在的缺陷,没有发现的缺陷,不正确的修复,在步骤出口,存在的缺陷,清除的缺陷,质量管理模型-Rayleigh模型框架,I0,I1,I2,UT,CT,ST,GA,Defect,0,5,10,15,20,25,30,减少错误植入,（/工具/培训/交流）,早期缺陷清除,DR/CI焦点,过程中度量,Rayleigh模型是Weibull分布的(三种著名的极值分布之一，TOBIAS,1986)的特殊例子。它的一,个显著特征是其概率密度方程（）的尾部不对称地趋向零值，但永不可能达到零值。,Rayleigh模型应用到软件上时，通常意味着一段时间内的缺陷密度（率）或缺陷到达模式。,质量管理模型-Rayleigh模型框架（举例）,质量管理模型-工作量/结果模型（过程执行质量）-1,工作量,(评审/测试),高,低,高,低,缺陷率,Scenario 2:GOOD/NOT BAD,好不坏,Scenario :BEST CASE,最好情况,Scenario :UNSURE,不确定,Scenario :WORST CASE,最差情况,最好情况高工作量/低缺陷率：,设计编码在审核之前就很好，团队还花了足够的精力用于（设计评审代码审查），从而确保了质量。,最差情况低工作量/高缺陷率：,高的错误植入，但审查不够严格。到结束审查过程时，可能有更多的缺陷遗留在设计和编码中。,质量管理模型-工作量/结果模型（过程执行质量）-2,好/不坏的情况高工作量/高缺陷率：,错误植入率可能很高，但花了较多的精力是一个好的表示，也许是有更多缺陷被清除的原因。,不确定的情景低工作量/低缺陷率：,不能确定设计和编码是否更好，因此审查需要的时间较少或审查完成比较匆忙，既而发现的缺陷较少。在这种情况下，我们需要依赖团队的主观评价和其他信息，从而做出较好的决定。,项目,“,三点受控”,项目“三点受控,”,的机理,项目“三点受控”释义,项目”三点受控”机理,CMMI ML2&3,的基本要求,项目系统管理的需要,CMMI ML2&3的基本要求,项目计划,项目监控,需求管理,配置管理,度量与分析,供应商合同管理,过程与产品质量保证,需求开发,技术解决方案,产品集成,验证(技术评审),确认(验收测试),风险管理,决策分析,集成项目管理,组织培训,组织过程定义,组织过程焦点,组织过程性能,定量项目管理,过程执行的优先级,因果分析与解决方案,组织改革与部署,CMMI ML2 PA,CMMI ML3 PA,CMMI ML4 PA,CMMI ML5 PA,项目系统管理的需要-1,全世界每年大约有80万个项目经理执行着100万个左右的软件项目,产生了9000亿美元的软件产品。在这些项目中,有很多不能满足客户所期望的质量,或者不能在预算内交付软件。有分析认为：1/3左右的项目在成本和时间上超出额定限度的125%以上。,失败的原因很多，但最重要的一条是软件项目管理不正确。如项目失控的主要原因：,目标不明确,计划不完善,缺乏项目管理方法论,新技术的使用,人力资源不够,风险管理,项目管理,项目系统管理的需要-2,项目系统管理的需要-3,项目管理包括九大知识领域的内容：范围管理、计划管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。如何将这些知识在项目实施过程中综合应用是项目能够成功的重要因素。,现实世界是一个复杂的系统，乍看起来毫不相干的事物之间也许会互相紧密联系在一起。以往我们太偏向使用局部化，问题分割的方法来研究系统。系统思考就是从系统的、整体的角度去研究现实世界。中国有两句成语叫“城门失火，殃及池鱼”， “千里之堤，毁于蚁穴”，正是体现了系统思考的价值。,我们的项目管理水平如何，公司的执行力如何，员工的流失率等等其实都是相互关联的。一个优秀的项目经理就是能够充分利用项目管理的知识，按时保质完成项目。,序号,影响项目的因素,PMBOK中的知识领域,1,用户需求变化,范围管理,2,计划和估计,整体管理,3,风险应对措施,风险管理,4,沟通频率,沟通管理,5,工作压力，冲突，员工不满，招聘与解聘,人力资源管理,6,产品质量,质量管理,7,进度,时间管理,8,成本,费用管理,项目要获得成功，必须要有好的计划，在执行过程应及时对项目进行各方面的,监控，并采取相应的措施使项目朝预期的目标前进。对项目阶段产品的技术评审,是保证质量的基本要求。项目经理需要综合考虑质量、进度和成本的关系，在规,定的时间和成本之内，提交满足客户要求的产品。,项目系统管理的需要-4,项目”三点受控”解释-1,项目“三点受控”是指：,-目标受控,-方案受控,-结项受控,东信和平CMMI-ML3 OSSP 1.1过程体系模型,PH0立项,PH1需求定义,PH2设计开发,PH3系统测试,PH4发布验收,PH5运行维护,项目,管理,过程,工程,过程,组织,支持,过程,项目立项,项目规划,项目监控（人员、任务、设备、成本、风险）,项目结项,变更控制与管理、缺陷管理,需求开发与管理,系统设计,实现与测试,系统测试,客户验收,配置管理 过程和产品质量保证,系统维护,研发验收,度量和分析,项目启动,决策分析与解决方案（DAR）,供应商合同管理 、风险管理,组织过程定义（OPD）、组织过程改进（OPF）组织培训,适度增量/迭代,过程,管理,目标受控,结项受控,技术评审,项目”三点受控”解释-2,目标受控：,包括如下含义,-项目应该目标明确，需求清晰,-项目应有完整并经批准的项目计划。,执行提示：,研发中心的项目都需要到PMO及时办理“项目立项”。,项目”三点受控”解释-3,目标受控,(涉及项目立项、,需求管理、,项目规划等过程域),主要输入：,市场调研、,用户需求、,任务单,立项报告、,立项建议书,可行性分析报告,项目经理任命书,项目计划,产品需求说明书,需求跟踪矩阵,.,主要输出：,项目”三点受控”解释-4,方案受控：,项目的工作产品要进行技术评审。尤其是对重要的工作产品要进行正式的技术评审，在项目开发中“内建质量”。建议对如下工作产品进行正式技术评审：,-项目计划,-产品规格需求说明书（需求规范）,-概要设计说明书,-系统测试计划（系统测试用例）,执行提示：,-无论是什么级别的项目，都需要对以上重点工作产品进行技术评审。技术评审需要有记录。,- 可向PMO的项目管理专员提交评审申请，由其协作组织技术评审。,-通过评审的工作产品及时提交CMO放入基线库，以确保版本的一致。,-如涉及工作产品的变更，需要按“变更控制流程”更新产品版本。,项目”三点受控”解释-5,方案受控,(涉及系统设计、,系统测试、,技术评审、,配置管理等过程域),主要输入,产品需求说明书等,概要设计、,系统测试计划、用例,用户手册,技术评审报告,缺陷记录表,工作量记录表,.,主要输出,项目”三点受控”解释-6,结项受控：,项目完成后，项目组要及时向PMO提交结项申请。由PMO组织项目结项工作。项目的成果要放入研发中心配置管理库。,执行提示：,-PMO及结项评审小组应严格按项目的目标审核项目成果，决定是否受理或决定是否通过结项。,-项目的最后产品需有版本发布说明书，并经CMO审核后放入研发中心产品库。,-研发中心的技术部门或技术拓展部如需要某个产品时，不允许直接找工程师获取，而应向PMO的CMO提交获得产品的申请，由CMO从产品库中提取。,项目”三点受控”解释-7,结项受控,(涉及配置管理、,项目结项、,等过程域),主要输入：,项目成果,产品版本发布说明书,配置管理报告,QA总结报告,项目总结报告,项目结项申请报告,结项评审报告,.,主要输出：,技术评审流程介绍,软件开发中七种质量工具的使用,结束语-通过“三点受控”，培训项目管理文化,过程改进之阶段,达到目标,主要工作,细节化处理,文化要求,ML4ML5,ML5,：优化,建立一个主动文化，发现问题解决问题，并发动组织变革,根据需要，选择流程和新方法进行改进和推广,主动和民主的文化，是所有人在努力工作的文化,ML3ML4,ML4,：定量管理,建立一个预防和客观的文化，采用定量管理方法（如,6Sigma,方式）进度度量和控制,项目定量管理，组织过程的性能度量和管理,建立预防文化，具备更加客观和准确的控制能力,ML2ML3,ML3,：定义级,建立一个共享的文化，建立组织流程责任体系、培训体系以及知识共享体系,组织流程；产品开发工程；并行工程,建立共享文化，开放层次、方法和手段；形成协作和核变的能力,ML1ML2,ML2,：管理级,建立尊重质量的纪律文化，其关键在于认识到流程的重要性，如何执行流程和有效利用流程,项目管理；支持工程,如何建立一个质量文化,-,遵守流程的文化,ML0ML1,ML1,：执行级,能够完成客户要求的动作,完成项目,这是应客户要求而动的生存文化,结束语-勇于接受挑战，提升竞争力,外部压力,客户压力,竞争对手压力,内部压力,企业发展,员工发展,企业不断,变革创新,服务质量的竞争,产品成本的竞争,Change is Mandatory for Survival,But Survival is not mandatory!,-Deming,产品质量的竞争,谢谢！,