INJ-instancy NBR OB

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,按效果付费,巴玛顾问,Inj instancy NBR OB,alang,1,巴玛解决方案列表,工厂现场管理解决方案,采购现场管理解决方案,业务现场管理解决方案,库存管理解决方案,品质管理解决方案,员工管理解决方案,CCR挖尽解决方案,降低损耗管理解决方案,接急单管理解决方案,2,可以索取高价,具备快交能力,缺乏有效,的程序,交货时,间较长,业务,乱答应,Injection:接急单管理解决方案,大客户满意,LT降到1/3,CCR产能提升,按照切掉投料前排队时间承诺交期,工厂接急单处理程序OK,产销协调,机制OK,保护产能OK,天滚动备料OK,在生产现场,方案中完成,在CCR挖尽中已经解决,在业务现场解决方案中解决了,碰到急单客户,几乎无法满意,不懂索,取高价,3,可以索取高价,具备快交能力,不懂索,取高价,OB1.OP,OB2.不知道该怎样索取高价,OB3.不知道要多少高价,OB4.没有索取高价的BUY-IN技巧,ACT1.培训,ACT2.给客户展示没有快交产品而导致缺货的损失,ACT3.给客户展示拥有快交产品能提升的销售额,ACT4. 按照快交给客户带来的好处的30%索取高价,NBR.客户采购成本上升,4,具备快交能力,LT降到1/3,保护产能OK,天滚动备料OK,在生产现场,方案中完成,OB1.OP,OB2.不知道备多少料,OB3.不知道备哪些料,OB4.投料口没有足够的空间用于备料,0B5. 没有备料传票,ACT1.培训,ACT2. 按照CCR消耗多少投多少的R原则来备料,ACT3.设计传票,NBR.,增加产品的搬运时间,OB1.不知道怎样设置保护产能,OB2. 不知道怎样利用保护产能排单,OB1.效率观,OB2.加工批次转移批次,ACT1.建立TOC保护产能排单计划,ACT1.培训,ACT2.TA的考核,ACT3.生管采用少量多批次的方式投料,NBR.增加物控部的工作量,NBR.业务企图用保护产能来优先生产自己的急单,5,具备快交能力,CCR产能提升,在CCR挖尽中已经解决,OB1. 生产干部不愿意开两班制,OB2.没有更多的员工,OB3. 晚上照明不好,OB4. 非CCR干部和员工对增加,CCR处奖励有意见,OB5. CCR处新员工做活慢,OB6.缺乏专业的质检技能,OB7.不知道缓冲设多大,OB8. 有品质问题的板件不,知道怎么处理,OB9.缺乏维修保养制度,OB10. 维修保养人员技术水平低,OB11.不知道怎么管理CCR,OB12.没有保护CCR加工,后产品的制度,ACT1.TA,ACT2.培训,ACT3.招聘员工,ACT4. 改善照明状况,ACT5.建立CCR前和CCR,后品质问题处罚措施,ACT6.设定缓冲模型，确定墨菲的大小,ACT7.建立品质检验制度,ACT8.建立CCR前和CCR后品质问题,ACT9.处罚措施,细节及NBR详见CCR产能提升方案,6,具备快交能力,缺乏有效,的程序,业务,乱答应,按照切掉投料前排队时间承诺交期,工厂接急单处理程序OK,产销协调,机制OK,在业务现场解决方案中解决了,OB1.OP,OB2.不知道哪些急单应该接,OB3.接急单后不知道如何承诺交期,OB4.工厂方面的信息不能及时传递给业务,OB6.不知道怎样将信息传递给业务,OB6.业务不了解工厂的生产模型,ACT1.培训,ACT2. 建立产销协调机制,ACT3.安装一套产销协调软件,ACT4. 带领业务参观工厂，讲解工厂生产模型,NBR.订单按照程序自动生产，取消了干部催单的权威,7,NBR1.客户采购成本上升,NBR2.增加物控部的工作量,NBR3.业务企图用保护产能来优先生产自己的急单,NBR4.小批量传递增加产品的搬运时间,NBR5.订单按照程序自动生产，取消了干部催单的权威,8,NBR1.客户采购成本上升,客户跟销售人员讨价还价,客户的成本观,客户跟销售人员争论,客户跟销售人员产生矛盾,销售人员认为快交能给客户带来巨大的好处，客户再还价是不合理的,1、TP技巧buy-in客户,2、 TIOE的投资观点,影响销售,双方都认为自己是合理的,客户不愿意从与自己产生矛盾的销售人员购买产品,9,NBR2.,增加物控部的,工作量,投料工作应付了事,不了解备料对公司的意义,备料不能,准时到位,控管投料毁于一旦,没有人监督投料工作,1、培训,2、 TA的考核,3、 监督投料的执行,多干少干一个样,固定月工资,出现缺料工人自动到仓库领料,人的心态是难得麻烦，不如一次性多领,10,NBR3.业务用保护产能来优先生产自己的急单,保护产能被,消耗掉,工厂产能是,波动的,正常单不能,按照计划时间,投入生产完成,1、业务TA的考核,2、培训业务,生管妥协急单管理流程,生管业务产生矛盾,生管坚持急单管理流程,人的本性是“你不帮我，,我就故意不听你的”,业务接急单超过,接急单量的上限,预定的计划,没办法完成,工厂产能是有限的,准交率低,订单交期缓冲有限,保护产能可以多生产急单,业务不遵守接,急单管理流程,急单利润高,11,NBR 4.,小批量传递增加,产品的搬运频率,搬运的路程增加,搬运路程是固定的,工人会认为,自己多花了力气,没挣钱,计件工资,产量与每天控管的数量有关,工人会设法,给管理层施,加压力集批,设法集批,集批没有人来稽核,以往有成功,的革命经验,切批毁于一旦,管理层妥协,1、培训,2、小鸟哔哔的工作伦理,3、生管采用少量多批次的方式投料,4、TOC员工工资方案,产量没改变,每天控管的数量总是能提前完成,12,NBR 5.,订单按照程序自动生产，,取消了干部催单的权威,干部不必催单,干部大量时间在催单,干部大量,时间空闲,干部恐慌,LOOK BUSY,的工作伦理,抗拒改善,设法回到忙的状态,设法证明,自己的价值,1、TA的考核,2、小鸟哔哔的工作伦理,13,