战略管理MBA课程

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战 略 管 理,MBA,课程,于 洋,吉林大学管理学院,主要内容,第一章 战略管理概论,第二章 企业战略分析,第三章 企业战略定位,第四章 企业竞争优势,第五章 企业竞争战略,第六章 企业成长战略,第七章 战略管理工具,第八章 企业国际化战略,第九章 战略组织结构,第十章 企业战略控制,第一章 战略管理概论,第一节 企业战略管理的概念,第二节 企业战略管理的目的,第三节 企业战略管理的过程,第四节 企业战略管理的系统,案例：“巨人”的兴衰,史玉柱与巨人的创业史：4000元与M6401桌面排版系统,1993年中国电脑行业的“外敌入侵”与巨人大厦的兴建,1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路,1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境,2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注册成立,2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司成立,2007年6月11日，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司,2007年11月1日，巨人网络在纽约证券交易所成功上市,第一节 企业战略管理的概念,一、战略管理的本质,二、战略管理的概念,一、战略管理的本质,弄清楚三个问题：,战略管理理论与其他管理理论的关系？,研究目的是什么？,谁来执行战略管理？,未来投入 投入 产出 未来产出,生产管理,经营管理,战略管理,二、,明茨伯格的5P企业战略涵义,战略是一个计划； (Plan),战略是一个模式； (Pattern),战略是一个定位； (Position),战略是一个观念； (Perception),战略是一个计谋；（Ploy）,第二节 企业战略管理的目的,一、战略管理的核心问题,二、企业竞争优势的获取,三、战略管理的四个关键因素,一、战略管理的核心问题,一些企业为什么、怎么能比另一些企业的绩效更好？,如何获取竞争优势,罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定性因素,外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决定作用,二、企业竞争优势的获取,进入到高进入壁垒的产业环境,预测到市场变化和机会,拥有较强的核心竞争力,竞争优势的获取方式,产业先见竞争,预见商机,发现需求,市场地位竞争,占有市场,满足需求,核心能力竞争,获得差异,创造需求,三、战略管理的四个关键因素,组织整体的目标与目的,资源供给者参与决策制定的过程,短期利益与长期利益的协调,效率（正确地做事）与效益（做正确的事）的权衡,在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而灭亡的命运。,此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？,第三节 企业战略管理的过程,战略分析,了解组织所处环境和竞争地位,分析组织的目标与目的,分析外部环境发现机会和威胁,评估内部环境识别优势和劣势,战略制定,对可行战略方案进行评价和选择,制定公司战略,制定业务战略,制定职能战略,战略实施,采取一定的步骤、措施实现战略目标,实施有效的战略控制,创造有效的组织设计,进行合理的资源配置,企业战略管理的过程,宗旨,企业内部,环境分析,目标,战略,政策,企业战略,实施体系,战略评价,与,战略控制,企业外部,环境分析,企业战略,实施措施,第四节 企业战略管理的系统,一、战略管理系统的模式,二、战略管理者,三、资源供给者,一、战略管理系统的模式,战略管理系统：按战略管理过程要求而设立的战略管理组织、机构、制度的总称。,战略管理系统的模式,自上而下,自下而上,上下结合,二、战略管理者,战略管理者,战略管理者的构成,战略管理能力,战略管理者,战略管理者：是企业战略管理的主体,是企业内外环境的分析者,是企业战略的制定者,是战略实施的领导者,是实施过程的监督者,是结果的评价者,战略管理者的构成,董事会,高层管理者,各事业部经理,职能部门管理者,专职计划人员,战略管理能力,分析能力,预见能力,案例：威尔逊：先声夺人,变革能力,案例：派克公司：借尸还魂,应变能力,三、资源供给者,物质资源,人力资源,智力资源,知识（显性与隐性）、技术,社会资源,顾客、供应商、政府、公众（包括媒体）,第二章 企业战略分析,第一节 战略分析概述,第二节 宏观环境分析,第三节 市场需求分析,第四节 产业环境分析,第五节 竞争对手分析,第六节 内部状况分析,第一节 战略分析概述,一、企业外部环境分析,二、企业内部状况分析,一、企业外部环境分析,宏观的外部环境,间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括：政治,法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）,微观的外部环境,产业环境：直接影响企业的生产经营活动,。,企业外部环境分析的步骤,第一、找出影响企业的关键外部因素；,第二、对这些关键外部因素的变化进行监测；,第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是,机会,，哪些是,威胁,。,二、企业内部状况分析,市场营销工作分析,财务管理工作分析,生产管理工作分析,人力资源工作分析,研究开发工作分析,企业文化分析,企业内部状况分析：寻找企业的,优势,与,劣势,第二节 宏观环境分析（PEST分析）,政治法律因素,经济因素,技术因素,社会文化因素,政治法律因素,国家产业政策,民商法,税法,外贸法规,政府稳定性,对于外来企业的态度等,制度,附：中国的制度环境,儒家文化,群体主义,排斥科学技术,社会主义制度,集体主义,追求平等,市场经济体制,个人主义,资本原则,文化传统,经济,体制,社会制度,经济因素,GDP趋势,利率,货币供给,通货膨胀与通货紧缩,失业率,可支配收入等,技术因素,政府对研发投入,政府和行业对技术的重视,新技术开发,知识产权保护,社会文化因素,社会文化、社会习俗、社会道德观,人口统计,生活方式演变,教育水平,消费者习俗等,宏观环境分析方法,资料来源,统计年鉴,行业协会报告,剪报,专业调查报告,Internet,国研网,中国经济信息网,中国产业经济信息网,专业网站,主要影,响因素,人口,技术,法律,经济,政策,文化,内容,主要因素,变化趋势,机会,威胁,可能对策,人口,人口数量,年龄结构,经济,GDP,加入,WTO,地区经济,政策,主导产业,财政支出,法规,公司法,外贸法规,税法,文化,消费偏好,教育水平,技术,知识产权保护,新技术,表： 行业宏观分析框架,附：中国当前经济发展问题,城市繁荣、农村凋敝,沿海富裕、内地贫穷,经济发展、社会落后,建设飞快、污染严重,抑制内需、拼命出口,城乡矛盾,地区矛盾,经济与社会矛盾,经济发展与生态环境矛盾,对外开放与国家安全矛盾,将“以经济建设为中心”异化为“以,GDP,增长为中心”,将“发展才是硬道理”异化为“发展,GDP,才是硬道理”,附：中国当前经发展趋势,转变经济发展方式,提高收入,增加消费,扩大内需,转变经济发展方式,提升劳动生产率,技术进步,制度变革,第三节 市场需求分析,顾客需求识别,消费行为分析,商业模式定位,案例：,第四节 产业环境分析,一、波特的五种力量模型,二、行业新加入者的威胁,三、替代产品的威胁,四、现有竞争者之间的竞争程度,五、购买商讨价还价的能力,六、供应商讨价还价的能力,一、,波特的五种力量模型,现有公司的,竞 争,替,代,产,品,供应者,购买者,潜,在,竞,争,者,波特行业竞争分析模型的基本内容,波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是,：,现有公司的竞争,新进入者的威胁,替代产品的威胁,购买者讨价还价的力量,供应者讨价还价的力量,波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。,二、行业新加入者的威胁,新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有：,产业的规模经济,产品差异优势,产业的资金需求,转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付的成本,产业的分销渠道,与规模经济无关的成本优势,专利,原材料,政府补贴,优惠政策,构筑行业壁垒,案例：,长虹的价格战（规模经济）； 利乐的价值网络,三、替代产品的威胁,替代产品的赢利能力,生产替代产品的企业所采取的经营战略,用户的转变费用或学习成本,阻止替代,提高转换成本,提高学习成本,案例：微软的市场策略,案例：,HP,、吉列的成本分离,四、现有竞争者之间的竞争程度,竞争程度在如下情况下会变得很激烈：,众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业内具有非常高的固定成本或库存成本,产品没有差别或没有行业转换成本,行业中的总体生产规模和能力大幅度提高,退出壁垒高，企业间竞争的白热化,五、购买商讨价还价的能力,购买商集中程度,本行业产品的标准化程度,用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重,转变费用,本行业产品对用户产品质量的影响程度,用户掌握的信息,六、供应商讨价还价的能力,供应商的集中程度和本行业的集中程度,供应品的可替代程度,本行业对于供应商的重要性,供应品对本行业的重要性,供应品的特色和转变费用,供应者前向一体化的可能性,第五节 竞争对手分析,长远目标 现行战略,自我假设 潜在能力,第六节 内部状况分析,通过对比分析来认识企业的,优势,和,劣势,营销能力,生产能力,财务能力,组织能力,研发能力,企业资源与能力分析,行,业,竞,争,重,要,性,企业拥有程度,低,高,低,高,市场,推广,品牌,销售,技术,资金,关系,人力,资源,三、,关键成功因素分析法（KSF）,关键成功因素法（KSF）就是通过分析找出企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素进行战略规划。,比较分析法,比较本行业成功企业与失败企业，差别是关键因素,市场分析法,分析整个行业，找出关键性的成功因素,关键成功因素分析步骤,确定企业目标和市场定位,识别所有成功要素,确定关键成功要素,技术,营销,资金,品牌,关系,加总,技术,1,1,2,2,2,8,营销,1,1,2,2,2,8,资金,0,0,1,1,2,4,品牌,0,0,2,1,2,5,关系,0,0,0,0,1,1,第三章 企业战略定位,第一节 环境、战略、能力的匹配,第二节 SWOT分析矩阵,第三节 企业使命,第四节 企业战略目标,第一节 环境、战略、能力的匹配,战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外部环境所提供的各种机会,战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物,相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环境的变化，倒不如更多地反思：,我的资源和能力允许我去干什么？,这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？,因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身的竞争优势。,机会是企业发展的前提，资源与能力是企业发展的重心,第二节 SWOT分析矩阵,战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。,SWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法。,S W O T 战略组合,优势S,（列出优势）,劣势W,（列出劣势）,机会O,（列出机会）,S O战略,利用优势,抓住机会,W O战略,利用机会,克服劣势,威胁T,（列出威胁）,S T战略,利用优势,避免威胁,W T战略,降低劣势,减少威胁,优势S,产品质量高,劳动力成本低,航天业领先,劣势W,企业总体收益减少资产负债率上升,经营范围限于北美,机会O,美元贬值,航天工业增长快,德国大众出现问题,S O战略,购买一个航天工业企业,增加出口,W O战略,建立一个航天工业合资企业,在欧洲设厂,威胁T,外国汽车进入,中东油价上升,福特推出新车,S T战略,增加广告费,W T战略,改善管理,研发节油型产品,第三节 企业使命,一、企业使命,二、企业使命分析,一、企业使命,企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应考虑的问题。,企业使命：,是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。,确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与选择的依据，是企业分配资源的基础。,企业使命的内容,企业哲学（企业经营哲学、企业经营思想、企业经营理念）,企业宗旨（企业经营宗旨）,使命与愿景的区别,愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。,使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。,愿景是企业使命或目标的起点。,企业的社会责任,所有者-要求有好的投资报酬,用户-要求提供满意的产品（服务）,职工-要求有良好的物质待遇和发展机会,供应商-要求可靠的信用,政府-要求纳税并遵纪守法,竞争对手-要求公平和宽容,社会公众-要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动,麦当劳公司的愿景,成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅,对麦当劳而言，”最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。,对我们的顾客而言，”最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑。,对我们的社区而言，”最佳”意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。,对於我们的持牌人而言，”最佳”意味着有成功的把握，可以建立财富，并与麦当劳成爲高度合作的伙伴关系。,对於我们的员工而言，”最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。,对我们的供应商而言，”最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成爲业务的伙伴。,对於我们的股东而言，”最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。,对我们的联合伙伴而言。”最佳”意味著我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克.，以达到我们与联合伙伴一起奠立的领导地位。,麦当劳公司的经营哲学,品质,麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。,服务,快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾客爲先的原则，爲顾客带来欢笑。,清洁,餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳爲顾客提供了一个乾净、舒适、愉快的用餐环境。,物有所值,麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并爲顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到”物有所值”的承诺,企业哲学,企业哲学,：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。,企业哲学的重点是核心价值观，不能仅仅为了眼前的经济利益而放弃它。包括纲领、基本准则、行为精神。,企业宗旨,企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业。,它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体职工共识的指导思想。,确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：,我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。,狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较,公司,狭隘的宗旨,合适的宗旨,1.化妆品公司,2.复印机公司,3.化肥厂,4.石油公司,5.电影厂,6.空调器厂,我们生产化妆品,我们生产复印机,我们出售化肥,我们出售石油,我们生产电影,我们生产空调器,我们出售希望和美丽,我们帮助改进办公效率,我们帮助提高农业生产力,我们提供能源,我们经营娱乐,我们为家庭和工作地点提供舒适的气候,二,、企业使命分析,企业使命分析方法,企业的定位,德鲁克的企业使命分析方法,谁是企业的顾客某一类产品的消费者,顾客在哪里从地域上寻找消费者,顾客买什么顾客购买的本质不是产品，而是价值,第四节 企业战略目标,战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。,战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。,战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。,罗兰贝格公司战略制定程序,企业初,步诊断,外部因,素分析,内部因,素分析,综合分析,确定差距,评估,筛选,制定方案,制定预算,制定,战略,实施,方案,要素分析,制定战略,计划预算,战略实施,第四章 企业竞争优势,第一节 企业核心能力理论,第二节 价值链分析,第三节 企业竞争优势的实现,第一节 企业核心能力理论,一、核心能力的概念,二、核心能力的特征,三、企业能力的,结构,一、核心能力的概念,麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。,哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累性学识，是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。,用户价值,独特性,延展性,二、核心能力的特征,价值特征：创造独特价值,资产特征：专用性资产,知识特征：隐形知识（惯例）,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,案例：,佳能公司的核心能力与产品,精密机加工 光学 微电子技术,照相机,传真机,光学仪器,激光打印机 , ,三、企业能力的,结构,资源,资源,资源,能力,能力,能力,核心能力,核心产品1,核心产品2,最终产品,业务单元1,业务单元2,业务单元3,第二节 价值链分析,一、价值链的涵义,二、价值链分析,一、价值链的涵义,价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。,价值链的含义可以概括为：,企业各项活动之间都有密切联系；,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；,价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。,价值链,辅 一般管理 边,助,人力资源管理,活,技术开发 际,动,采购,进货 生产 发货 市场 服务 利,物流 作业 物流 营销,润,基本活动,三个层面的价值链,行业价值链,公司价值链,运营作业链,供应,(供应商),转变,(制造商),流通,(中间商),消费,(最终用户),进货,制造,发货,营销,服务,材料准备,组装成型,质量检验,包装,案例：温州打火机业的价值创造系统,2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业,售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来,牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装,附属企业45家，总计15000名员工,10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业,问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？,打火机上的螺丝，自己造1分钱一只,向市场招标，4.5厘一只,美国经济学家:,这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力,如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失,选择关键价值环节并加强它,为什么耐克不生产耐克鞋？,微笑曲线,研发,设备,材料,零件,加工制造,销售,传播,网络,品牌,附加值,产业价值链,二、价值链分析,识别和界定活动,分析活动的意义和效率,价值链的改进,1、识别和界定活动,首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。,使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。,避免过多地识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。,例：制衣业企业的基本活动,原料：,选面料,质检,选配料,确定供应商,运输,成品：选择批发和零售商,成品运输,生产：打板,裁剪,缝纫,整理,质检,包装,销售：服装发布会,新产品广告,季节性促销,服务：,瑕疵产品退货处理,接待顾客投诉,回复顾客意见,2、分析活动的意义和效率,对于每一项活动，都需要认清：,这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？,这项活动花费了多少费用？为什么？,我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？,3、价值链的改进,改进价值链的两种途径：,调整价值链,改进/取消内部的低效率环节,模式创新,重组价值链,整合上下游,外包,第三节 企业竞争优势的实现,一、企业竞争优势的构成要素,二、企业竞争优势的实现模式,一、企业竞争优势的构成要素,顾客价值,卓越的效率,卓越的客户响应,卓越的品质,卓越的创新,二、企业竞争优势的实现模式,资源,能力,职能层战略,卓越的：,效率,品质,创新,客户响应,差异化,低成本,赢利,能力,价值创造,建立,建立,核心能力,塑造,卓越的效率,价值创造职能,战略选择,生产,1、规模经济,2、柔性制造系统,营销,1、合适的目标市场,2、有效的促销,物料管理,1、JIT系统,研发,1、设计创新的流程,2、易于制造的产品,信息系统,1、信息管理系统,人力资源,1、标准化技能培训,2、自我管理团队,卓越的品质,价值创造职能,战略选择,生产,1、质量控制系统,营销,1、专注于顾客,2、质量反馈,物料管理,1、帮助供应商实现TQM,2、供应商合理化,研发,1、降低产品制造的废品率,2、产品设计考虑制造的便利,信息系统,1、监督客户流失的信息管理系统,人力资源,1、TQM培训,案例：万科的住宅产业化,卓越的创新,价值创造职能,战略选择,生产,1、与研发部门的合作,营销,1、向研发部门提供市场信息,2、与研发部门合作开发,研发,1、开发新产品和新流程,2、合作的开发流程,信息系统,1、知识管理的信息管理系统,人力资源,1、猎头招聘,卓越的客户响应,价值创造职能,战略选择,生产,1、订单生产,营销,1、了解顾客,2、信息反馈,物料管理,1、快速、简洁的物流系统,研发,1、将顾客引入到研发系统中,2、选择标准化的零部件，简化流程,信息系统,1、基于信息网络的信息管理系统,人力资源,1、像顾客一样思考的培训项目,案例：Dell的竞争优势,戴尔电脑公司的超速发展历程,1984年1月迈克尔戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。,至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。,1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强”的宝座，名列第250位。,2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。,戴尔在不足20年的时间里，该公司创始人迈克尔戴尔积累起了160亿美元个人财富，创建了一家资产250亿美元的企业。并在此过程中击败了IBM、HP和康柏等诸多同行业巨头，成为PC界新的龙头老大。,PC行业的关键竞争要素,PC行业在技术进步的驱动下迅速发展，尤其是微处理器、存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快，PC机的性能价格比每18个月便翻一番。,时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素，库存量成了一个敏感的因素。,分销的模式显得相对重要起来。传统的间接渠道，依靠市场预测决定生产，生产商和客户之间缺乏直接的信息沟通，难以有效地预测需求。即使做出了正确的市场预测，为了履行定单也需要在各个中间环节保有一定量的库存。不仅造成库存损失，而且对市场需求的变化反应迟钝。,PC行业已经进入了相对成熟的发展阶段，在产品创新或者生产领域扩大利润的空间已经有限，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。,戴尔公司的竞争优势,从PC行业的竞争关键要素上看，物流和服务成了利润的源泉，成了竞争的重要手段。因此，戴尔竞争优势的战略选择是对“卓越的客户响应”的追求。对于PC行业，,“卓越的客户响应”,应表现为以下几个方面：,生产制造实行订单生产,营销环节要建立了解顾客的信息反馈系统,物流环节实施快速、简洁的物流系统,研发要选择标准化的零部件，简化流程,信息系统要建立基于互联网的信息管理系统,戴尔的业务流程图,第五章 企业竞争战略,第一节 企业竞争战略形式,第二节 企业商业模式构建,企业竞争优势的实现模式,资源,能力,职能层战略,卓越的：,效率,品质,创新,客户响应,差异化,低成本,赢利,能力,价值创造,建立,建立,核心能力,塑造,波特的竞争战略钟,高 差异化（高值）,4,混合 集中差异化（高价高值）,3,5,顾,客,价,成本领先（低价）,值,2,6,失败战略,1,7,集中成本领先,（低价低值）,8,低,低,价,格,高,第一节 企业竞争战略形式,一、成本领先战略,二、差异化战略,三、集中化战略,一、成本领先战略,又成为低成本战略，指低于竞争对手成本，或行业成本,实施策略,规模经济,成本控制,降低费用,优势,阻挡竞争对手的对抗,面对购买者与供应商，有更大的主权,形成强大的行业进入障碍,形成对替代品的竞争优势,风险,将注意力集中在几项价值链上，忽视价值链活动的关系,战略易被模仿,偏离消费偏好,成本领先战略实施的原则,全方位地控制成本,该花的一分不少，不该花的一分不花,成本控制不是“抠门”,成本控制的目的是获取竞争优势,动态的实施成本控制,通过社会协作降低成本,通过企业组织结构变革降低成本,通过技术创新降低成本,二、差异化战略,创造与众不同,实施策略,技术差异化,产品差异化,服务差异化,渠道差异化,品牌差异化,优势,建立顾客忠诚，阻挡竞争对手的对抗,面对购买者与供应商，有更大的主权,形成强大的行业进入障碍,形成对替代品的巨大竞争优势,风险,成本高,不被认同的差异化,差异化战略实施方式,产品开发,技术创新,战略联盟,提升服务,撇脂定价,品牌战略,提高名气,差异化优势,技术、服务、营销模式是差异化的利器,差异化战略是一个动态的过程,创造顾客价值是实施差异化必要条件,“鹤立鸡群”是差异化战略的最高目标,与众不同是实施差异化战略的基本原则,差异化战略的成功关键在于注重质量、追求创新、保持信誉,卓越的创新、品质、客户响应,三、集中化战略,差异化战略,成本领先战略,集中化战略,独特性 成本地位,全行业,部分市场,集中化战略两种形式,成本集中化战略企业寻求其目标市场上的成本优势,差异集中化战略企业追求其目标市场上的差异化优势,第二节 企业商业模式构建,商业模式：企业创造顾客价值、实现企业盈利的流程。,商业模式构建是企业战略的重要内容。,商业模式创新将改变市场结构，使企业获得新的发展空间。,第六章 企业成长战略,第一节 企业战略态势,第二节 企业成长模式,第三节 企业多元化战略,第一节 企业战略态势,稳定型战略,增长型战略,紧缩型战略,格鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择：,稳定型战略9.2%,增长型战略54.4%,紧缩型战略7.5%,混合型战略28.7%,稳定型战略,稳定型战略是稳定地、非快速地发展,采用的原因：,企业的外部环境相对稳定,宏观经济状况稳定,产业技术创新速度慢,企业产品处于成熟期,消费偏好稳定,市场竞争格局相对稳定,外部环境较好，但企业资源不足,外部环境差，但企业资源充足,稳定型战略类型,无变化战略继续实行原来的战略,利润战略一种以牺牲企业将来发展来扩大目前利润的战略,暂停战略就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度,谨慎实施战略由于企业外部环境中的某一重要因素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度,增长型战略,发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企业日益兴旺发达。,增长型战略类型,密集型战略,一体化战略,多元化战略,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,现有产品,新产品,新市场,现有市场,密集型战略,市场渗透战略,市场开发战略,产品开发战略,紧缩型战略,企业从当前领域收缩或撤退的战略,适用条件,适应性紧缩由于外部环境变化，企业被迫作适应性调整,失败性紧缩企业经营状况恶化，为减少损失而紧缩,调整性紧缩,紧缩型战略类型,重组战略,剥离战略,清算战略,第二节 企业成长模式,企业成长的主题做大、做强,垂直整合纵向一体化,水平整合横向一体化,多元化,战略外包归核战略,战略模式：,掌控资源、掌控市场,一、垂直整合,原材料,零售,组装,零部件,客户,前向垂直整合,（前向一体化）,后向垂直整合,（后向一体化）,二、水平整合,水平整合（横向一体化）：兼并或合并产业内竞争对手的战略模式,水平整合的优势,获取规模经济,提高产品的差异化,控制产业竞争,水平整合的局限,1 + 1 2,垄断风险,外包后企业边界,外包前企业边界,三、战略外包,研发,销售,生产,服务,服务,销售,生产,研发,外包,外包,四、整合决策,垂直整合的决策是有关“,生产,还是,购买,”,垂直整合的利益和成本是决策的实质,第三节 企业多元化战略,一、多元化战略,二、横向整合,一、多元化战略,相关多元化战略：,相关多元化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。,不相关多元化战略：,与相关多元化战略相反，不相关多元化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。,1、相关多,元,化,范围经济与报酬递增,范围经济：指在公司的业务中通过杠杆化运用核心能力或共享活动来节约成本。如良好的声誉、有效的采购、管理、渠道等。,核心能力反映在组织的集体学习协调不同的技术、制造、销售。换言之，相关多样化的潜在收益来自于水平关系。,通过共享活动节约成本,通过共享活动提高收益和差别化,通过共享活动获得消费者垄断,2、不相关多,元,化,不相关多元化的潜在收益来自于垂直关系,1、财务协同,公司为事业部提供资金,公司为事业部获得市场价值的提高,2、组合管理,公司为事业部提供一个快照,公司为事业部提供发展方向,二、横向整合,横向整合是对既相互区别又相互联系的各业务单元的目标和政策的统一协调,公司战略是经过横向整合对各业务单元进行协调制定的，并非业务单元各自战略的总和。它是多元化企业增强其各业务单元竞争优势的机制,横向整合并非是业务组合管理，它是公司战略的精华,业务单元间的关联,有形关联,无形关联,竞争对手关联,有形关联,由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能共享，有形关联即由此产生。,如果共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，则有形关联将导致竞争优势。,市场关联,生产关联,采购关联,技术关联,基本结构关联,无形关联,无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化,通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术，无形关联可导致竞争优势,相同的基本战略,相同的买方类型（尽管不是同一买方）,价值链的相似结构,类似重要的价值活动（如与政府的关系）,尽管不能共享价值活动，但业务单元间的这些相似性意味着从一个业务单元中获得的专有技术对另一业务单元有价值，且可转让。,竞争对手关联,竞争对手关联，源于竞争对手与企业在多个产业内的竞争。当企业在多个业务领域与多元化竞争对手进行竞争时，竞争对手关联就存在,如何使一个业务单元的行动在另一个单位中产生反响,怎样才能在几个角逐的产业中与竞争对手势均力敌,企业面对多点竞争对手，在任何业务单元中的竞争优势或劣势取决于,有关关联,在价值活动中的总体地位。,横向整合的分析步骤,寻找有形关联,辨识无形关联,识别竞争对手关联,评估关联对竞争优势的重要性,制定协调的横向整合战略,共享适当的价值活动,协调针对多点竞争对手的进攻型和防御型战略,通过正式程序发掘重要的无形关联以交换技术决窍,加强重要的关联或创造新的关联,出售那些与其它业务单元没有重要关联或使获得重要关联有更多困难的业务单元,创造横向组织机制以确保实施,多元化企业的核心,多元化企业的独特公司资产是存在于其业务单元价值链中的现有或潜在关联。这些关联体现了多元化企业对其业务单元，以及其可能进入的新产业的主要贡献。,多元化企业的核心是,培育和扩展这些关联,第七章 战略管理工具,一、波士顿矩阵（ BCG ）分析法,二、 GE矩阵,三、战略群模型,一、波士顿矩阵（ BCG ）,明星 问号,金牛 瘦狗,A,C,B,D,低,高,1.0,低,相对市场占有率,高,市,场,发,展,率,市场发展率,=,当年市场需求,去年市场需求,/,去年市场需求 *,100%,相对市场占有率,=,经营单位销售额,/,主要对手销售额 *,100%,圆圈大小,=,经营单位销售额,/,公司销售总额,10%,象限,战略选择,盈利性,所需投资,现金流量,明星,金牛,问号,瘦狗,维护或扩大市场占有率,维护或抽资转向,扩大市场占有率或,放弃、抽资转向,放弃或清算,高,高,低或负值,低或负值,多,少,非常多,不投资,不投资,零或微小负值,极大剩余,负值,剩余,剩余,BCG应用举例,产 品,市场增长率,销售额,（万元）,对手销售额,（万元）,相对份额,普通自行车,2%,2000,1500,1.3,山地自行车,15%,800,1200,0.6,玩具自行车,12%,400,2000,0.2,明星,问号,金牛,瘦狗,高 低,相对市场份额,市场增长率,高,低,山地,普通,玩具,二、 GE矩阵,企,弱,业,竞,中,争,力,强,I,H,F,G,E,C,D,B,A,行 业 吸 引 力,弱 中 强,GE矩阵,企,弱,业,竞,中,争,力,强,不再投资,I,分期撤退,H,加速发展,或,放弃,F,分期撤退,G,密切关注,E,不断进化,C,资金源泉,D,发展领,先地位,B,领先,A,行 业 吸 引 力,弱 中 强,发展类：,A,、,B,、,C,选择型投资类：,D,、,E,、,F,放弃类：,G,、,H,、,I,GE矩阵,企,弱,业,竞,中,争,力,强,I,H,F,G,E,C,D,B,A,行 业 吸 引 力,弱 中 强,三、战略群模型,市场迅速发展,密集型成长 密集型成长,纵向一体化 一体化,相关多元化 多元化,放弃、出售,（2） （1）,竞争地位强 竞争地位弱,（3）（4）,相关多元化 放弃,国际化 多元化,一体化 抽资转向,市场发展缓慢,第八章 企业国际化战略,第一节 公司国际化经营的特点,第二节 公司国际竞争战略的选择,第三节 企业进入国际市场的方式,第一节 公司国际化经营的特点,经营空间广泛,把整个世界市场作为自己经营活动的舞台和战略发展的空间,经营环境复杂,所谓国际市场实际上是由世界上大大小小的国家和地区的市场组成的，环境因素多样化、不可控制性和不确定性远比国内高,竞争激烈,国际市场都是买方市场，与跨国公司的竞争是难以避免,信息管理难度大,语言与文字的差异、商业习惯的不同，以及不同国家政府的政治倾向等，使得企业进行市场调查获得信息，所花费的费用高得多,计划和组织要周密,对国际化经营的企业来说，在原材料供应、产品生产、销售、运输过程的计划和组织上要比国内经营的企业投入更多，对管理工作要求更高,第二节 公司国际竞争战略的选择,产品标准化战略,这种战略的实质是开发标准化产品，将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。,广泛产品线战略,这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。在寻求这种战略时，企业可在世界市场的范围内，取得产品差异化或成本领先的战略地位。,国际集中化战略,这种战略是企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。,国家集中化战略,这种战略是企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场。,受保护的空位战略,这种战略是寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。,第三节 企业进入国际市场的方式,分支机构/子公司出口 独资,合资,许可证,代理/经销商出口,非直接出口,控 制,时 间,风 险,第九章 战略组织结构,第一节 企业的组织结构,第二节 公司的治理结构,第一节 企业的组织结构,一、战略与组织结构的关系,二、组织结构的形式,案例：通用电气战略计划的制定与演变,在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。,70年代初期开始，公司建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则 。公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略经营单位。一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。,为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。,一、战略与组织结构的关系,基本关系,战略与组织结构的关系,战略与组织结构的基本关系,组织结构服从于战略，战略的改变会导致组织结构的改变,钱德勒：,数量扩大战略阶段简单的组织,地区扩散战略阶段总部与分部,纵向一体化阶段中心与部门,多元化战略阶段总公司与事业部,吉尔布莱斯、卡赞佳：,单一行业领域经营的公司职能型,相关多样化经营的公司事业部型,非相关多样化经营的公司控股公司,战略与组织结构的关系,战略具有前导性,由于战略能够对环境变化作出快速反应，使得战略的变化快于组织的变化,组织结构的滞后性,新旧组织结构的交替具有时间性，旧组织结构存在惯性，使得组织变化存在滞后性,二、 组织结构的形式,职能型组织结构,事业部组织结构,矩阵型组织结构,模块化组织结构,职能型组织结构,职能型组织一般拥有单一的或紧密相关的产品和服务、高度的生产容量和垂直一体化。职能型组织的高度集中化有助于控制价值链活动。,优势,职能内部实施专业化，效率高,有效地利用管理和技术人才,适合专业化的发展,局限,各职能部门的协调问题提高交易成本,狭窄的职能方向可能导致短视,难以建立统一的绩效标准,厂 长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,职能型组织,结构图,事业部组织结构,事业部结构是围绕产品、项目、市场组织起来的组织结构。,优势,实现战略控制与经营控制的分工，提高应变能力,协调容易,既可实现专业化，也可获得范围经济,可以培育企业家,局限,每个事业部对人财物重复设置，使得成本高,事业部之间为争夺资源存在竞争,公司整体1+1小于2,类型,战略性事业部结构事业部中还有事业部,一般性事业部,控股公司,总经理,人事处,计划处,供应处,设备处,财务处,研究开发部,电池事业部,微型电池事业部,汽车电池事业部,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,销售服务部,事业部组织结构,矩阵型组织结构,优势,灵活机动,便于创新,便于协作,局限,多头领导,工作关系复杂,责任分散,存在权力斗争,项目部A,项目部C,项目部B,职能部,职能部,职能部,模块化组织,结构,模块化组织,将企业的一些职能“外包”，企业购买外部的生产与服务，总装。如：戴尔、耐克、锐步等,价值星系模块化,价值网络模块化,第二节 公司的治理结构,一、公司治理结构,二、公司治理结构的类型,一、公司治理结构,公司治理结构：即协调股东和其他利益相关者之间的制度，涉及指挥、控制、激励等内容。,公司治理的基本问题,企业为谁服务？由谁控制？风险和收益如何分配？,现代企业制度,企业的性质,企业是一系列合约的连结。是组织对市场的替代，以降低交易费用,现代企业制度的特征,有限责任原则,多元投资原则,内在动力原则,财产所有权与企业所有权,财产所有权,占有、使用、收益、处分,企业所有权,剩余收益权、剩余控制权,公司的产权结构,合约性收益权,剩余收益权,合约性控制权,剩余控制权,收益权,控制权,合约性权利 剩余性权利,公司内部治理结构,股东会,监事会,董事会,经 理,公司外部治理结构,内源融资留利、折旧,外源融资借债、股权,啄食理论：,内源融资 债务融资 股权融资,企业家行为选择,股票本身带有投票权,债券只在公司破产时才有投票权,企业家有三种行为：正常