支撑三大职位序列发展的薪酬体系设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,支撑三大职位序列发展的薪酬体系设计,-职位体系及中钢薪酬体系介绍,目录,一、职位管理体系,1、职位管理总体描述 2、中钢职位序列划分 3、中钢配套的职位体系发展,二、,中钢的薪酬体系,三、职位及薪酬体系的构建,1、职位管理的总体描述,职位是什么?,承接公司战略的最小静态组织单元,自,上,而,下,职位是整个组,织的细胞，是,整个组织的最,终落脚点，因,为职位的集合,形成了不同的,组织,组织机构,功能与职责,职位,职位说明书,1、职位管理的总体描述,职位的作用,将职位作为员工与工作的纽带,以职位承接公司职责,.,职位管理是中钢人力资源管理的基础平台，职位是承接中钢组织职责的最基本单位，通过职位，中钢职责分解给员工履行,;,着眼员工职业发展,合理规划职位。在进行职位设置时，充分考虑员工发展的需要，系统研究各职位之间的关系，合理规划职位的设置，建立能力导向规则，为员工成长与企业发展建立良好的契合点，为组织对人才培养制定标准，为个人的发展指明方向,。,1、职位管理的总体描述,职位管理的作用,中钢根据职位本身的特点以及与相对应的规律性进行研究，系统地规划出中钢的职位体系；,依据职位属性，确定不同的职位分类和职位序列；,立足于职位分析，确定各序列的能力体系和各层级的任职资格，为员工发展建立不同的职业通道，并为人力资源其他模块建立工作基础；,运用职位评价，确定不定职位在企业中的不同价值。,职位管理,职责、责任、权限、关系、任职资格、考核标准,提供考核标准,绩效管理,提供职位价值,薪酬管理,提供培训依据,培训发展,招聘任用,提供任职资格要求,1、职位管理的总体描述,职位体系与其它人力资源模块的衔接关系,职位管理,是整体人,力资源管,理的基础,平台,职位管理体系,职位设计,职位分析,岗位评价/职等,职责权限,任职资格,职位序列,职位层级,职位名称,职位应用,职业发展,主管任用,专业评聘,操作技能鉴定,职业发展路线,人才培养,1、职位管理的总体描述,职位管理的内容,职位专长,职位序列划分,职位层级设置,职位名称管理专长设置,建立起以职位序列为基础的多条发展通道,为组织中各岗位的不同的职能结合个人发展的不同阶段划分出层级,职位规范的管理，建立统一的平台，便于各单位间的人员调转、交流；同时根据支撑专业差异，分出岗位的专长类别，对于同一专长的岗位进行知识培训、岗位轮换等，也加强专业化管理深度及广度。,职位设计,1、职位管理的总体描述,职位管理的内容,岗位评价,任职资格体系,明确关键岗位,通过科学的方法评列出各岗位的职等，为薪酬确定奠定基础。,通过任职资格的形式明确出各项业务工作对任职人员的具体要求，任职资格将作为工作的指南针，为个人发展提供努力目标，用具体标准牵引员工自我学习提高；同时通过分析员工的能力差异，对员工提供有针对性的培训；任职资作为评价标准，实施“合格则上、不合格则下”的进入、退出机制，为公司事业的发展提供合适的人才支撑，从而促进员工与企业共赢及持续发展,作为可替代性差、培养周期较长的关键岗位，特别是关键操作岗位，作为我们重点关注的对象，保障这些岗位人员的配置及成长。,职位分析,1、职位管理的总体描述 职位管理的内容,职业运用,主管序列的晋升,专业序列的晋升,操作序列的晋升,根据主管序列的特点，具体制定主管岗位的任用规则,利用专业评聘的方式,利用操作技能鉴定的方式,1、职位管理的总体描述 职位管理的内容,进行职位序列的划分,考虑的因素:,A、公司所有员工充分的发展空间；（企业的发展、员工的发展，共赢的目标）,B、每位员工都能在企业找到自己价值的实现地；（马斯诺的需求五层次理论）,C、为每位员工建立个人职业发展的空间奠定基础；（以便于其它人力资源模块提供有效的支撑）,D、差异化管理的需要。不同的对象可以采用不同的管理方式和方法。（不同对象的需求重点不一样）,2、中钢职位序列的划分,依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,职位序列划分,:,建立起以职位序列为基础的多条发展通道,主管职位:明确主管的定义,依据不同组织单元的划分进行设置，界定主管做什么：“管人、带人、出思路、指方向等等”。,专业职位：专业化管理体系下的专业职位，突显专业人员的地位和专业权威性，有效的专业支撑、合理的专案研究等等。,基层职位： 包括基层事务和基层操作,2、中钢职位序列的划分,依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,职位层级设置,为组织中各序列人员所拥有的不同职责、不同能力、不同绩效结合个人发展的不同阶段划分出层级,2、中钢职位序列的划分,依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,为不同序列的人员如何充分留出发展的空间，需要考虑：,A、组织的机构层级,B、组织的控制幅度（配合组织体系设计中的管理幅度设计）,C、结合现有的人员状况（专业人员处于何种技术水平）,D、国人的心理状况（员工都希望发展、成长），调动积极性,2、中钢职位序列的划分,依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,职位序列的划分，形成公司主要的晋升通道，并建立“H”型的多轨晋升机制，让各类业务人员看到自己的职业前景，而避免出现优秀员工都要通过做主管来体现自身价值的现象，一方面解决企业内部管理岗位稀缺与员工对晋升的需求之间的矛盾；另一方面对员工成长进行及时的认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力向，强化员工激励。,2、中钢职位序列的划分,依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,项目,中钢,建龙,职位,分类,操作性职位、非操作性职位,相同,职位,序列,主管序列、专业序列、基层序列,主管序列,专业序列：细分专业技术、专业管理序列,基层序列：细分基层操作、基层事务序列,职位,专长,中钢早期,：岗位：细分为500多个专长，清晰界定不同岗位的职责,后期：,发展到一定界定阶段，着力培养员工的复合能力，对岗位不再细分，要求员工一专多能，同时掌握几个岗位的技能，这时，改称为 职位，着重对某一系列类似岗位的管理。,专长类别：专长的大类划分，类左右,专长：151（初定）,职位,层级,总经理、执行副总、部门副总、助理副总,总经理、副总经理（副）部长,首席工程师,厂处长、副处厂长,高级专业工程（管理）师,厂处长、副厂处长、助理等,主任工程师(1-2)、项目经理,主任、组长、副组长、驻外代表,专业工程（管理）师,主任、作业长、值班作业长,工程/管理师(1-4),高级技师,技师,课长、副课长,工程（管理）师（一）工程（管理）师（二）,股长、值班股长,技师,领班、技术员、管理员,组长、操作员、管理员,2、中钢职位序列的划分,依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,职位序列划分及多轨晋升机制建立的思考,A、为什么员工一直觉得只有当主管才是自己成长与发展的体现？万众要过主管这个独木桥？,因为主管薪资高？主管说了算？还是其它,（官本位的思想作怪；公司的人力资源体系设计确定的导向等）,B、在我们企业，有很多人专业能力很强，但管理能力销差，这批人如何发展？,C、“学而优则仕”，谁来做专业研究？,D、专业化管理体系下，如何做好专业支撑？,E、我们在提拔基层主管时，是要操作经验非常丰富的人，还是要知识结构合理的人？听话与不听话？,F、,？,2、中钢职位序列的划分,依托职位特性,进行不同序列类别层级的设计,员工如何发展？,三大职位序列、不同职位层级、职位对应薪等 等静态数据已经建立，员工如何实行动态的提升？,四级主管,甄选,：,A、外招大专生及以上毕业生直接进入实习主管培养，逐步转入四级主管层级；,B、由基层员工中进行提升，,订,定高中(职)毕业担任基层职位人员升任非操作性股长职位的比例（一般不超过四级主管总数的二分之一），并且,必须经过中钢TWI培训或进修大专以上学历合格者，近几年绩效较好，通过笔试和面试。,3、中钢支撑职位序列的人力资源政策,依托职位序列，给予员工充分发展的机会（通过教育训练来提升、薪酬来牵引、绩效为导向等）,三级主管,甄选,：,三级主管管理才能评量中心,二级主管甄选：,企业大学管理人才培育班,专业职位：,设立晋升标准，定期评聘,基层职位：,订定标准，定期评定,3、中钢支撑职位序列的人力资源政策,依托职位序列，给予员工充分发展的机会,有了发展的通道，有了提升的标准，着手实施系统的人才培养计划。,具体介绍薪酬政策的牵引作用,3、中钢支撑职位序列的人力资源政策,依托职位序列，给予员工充分发展的机会,目录,一、中钢的职位管理体系,二、中钢的薪酬体系,1、中钢薪酬体系的特点 2、中钢薪酬政策 3、中钢薪酬结构及其运行规则 4、中钢员工薪资发展的途径 5、中钢的奖金管理,三、职位体系的构建,体现岗位价值差别。通过岗位价值分析和评价，进而建立岗位价值对应的等级。,以经济效益为中心。坚持利益分享策略，兼顾股东与员工权益，员工收入不仅与个人工作绩效挂钩，还要与经济效益紧密挂钩。,向核心和关键人员倾斜。突出管理要素和技术要素分配比重。,以业绩为导向，薪资提升综合考虑技能及处理业务的水平和能力，体现效率优先，通过长效提薪反映贡献积累。,体现了年资、技能、职务、职位等因素,1、中钢薪酬体系的特点,2、中钢的薪资政策,中钢薪幅制薪酬体系实施思想,以人员考核为人事管理的核心,将整体薪资制度修订为以工作职责、个人工作能力与绩效表现为薪资酬偿与发展依据的薪幅制,将不论盈亏皆采固定比例之考绩奖金改为得兼顾单位绩效与个人绩效之激励奖金,奖金提拨比例采按盈余增加而分段累进计算之方式，兼顾股东权益、公司经营绩效以及员工士气,整体薪资政策,薪资水平须能留住人才，以维持高效率、高竞争力。,采薪幅制，以工作职责、个人工作能力与绩效表现为薪资调整依据。,实施工作评价制度，操作性职位采因素评价法，非操作性职位采用排列法,除基本薪给及依职务特性之津贴外，另订定激励员工创造盈余之奖金制度。,调薪制度化，主要考虑物价指数、盈余目标达成情形、劳动生产力、每股盈余成长率、用人费率、公务人员调幅等六项因素。,薪资保密，个人薪给不得公开。,2、中钢的薪资政策,员工薪酬给付原则,本薪：采职务责任给与制，以工作职责、个人工作能力与绩效表现为调整依据。,津贴或加给：除伙食津贴每人定额发给外，其余系依职位、职务或实际出勤状况发给。,奖金制度：主要依公司盈余及员工绩效表现为发放依据。,2、中钢的薪资政策,3、中钢的薪资结构及其运行规则,3、中钢的薪资结构及其运行规则,薪资项目,说明,基,本,薪,给,本薪,采薪幅制，并分别依从业人员之职位按非操作性职位薪给表（分二十等）及操作性职位薪给表（分二十二阶）给付。,伙食,津贴,每人每月1800元,特殊,环境,津贴,操作性职位人员所任职位核有特殊环境（分A.B.C.D.E.类）者始发给，并随职位异动调整或取消。,薪资项目,说明,津贴,主管加给与领班津贴,担任主管职位且实际从事主管职务者，或担任领班人员，每月依标准支给。,超时工作津贴,延长工作：二小时以内部份，每小时基本薪给1/180超过二小时部份，每小时基本薪给1/144假日工作：八小时以内部份，每小时基本薪给1/180超过八小时部份，按延长工作标准核给紧急抢修：分别按上述二项标准核给,夜点费,实际从事轮班工作人员方可报支，目前小夜班155元，大夜班310元。,危险津贴,半日30元，全日60元（限从事四阶扩建工程之危险工作且未领特殊环境津贴者）。,值日(夜)津贴,对于排定值日(夜)人员，得报支值日(夜)津贴，目前每次380元,其它津贴,如海外工作津贴、国定假日出勤津贴等。,3、中钢的薪资结构及其运行规则,薪资项目,说明,奖金,产销奖金,当月分配：当月获致奖金数之90%，按单位绩效因素及个人薪资因子发放，分配对象为该月份在职之从业人员，但该月份中途到职或离职者，以及全时进修人员除外。重点分配：余10%保留至年度终了，按个人贡献度作重点分配，分配对象为12月31日仍在职之人员。但扣除当年度内发放的自主管理奖金、提案奖金，团体奖励奖金及工安环保比赛奖金等。,自主管理奖金,鼓励基层员工自动自发寻找问题，发挥团队精神，群策群力，解决问题，如提升品质、降低成本、节约能源，增加产量，加强维护、工作简化、提高士气、确保设备安全，防冶污染、整理整顿及其有助于生产营运之事项均可列为自主管理活动内容。,团体奖励奖金,一、二、三级单位，由于单位内所有从业人员共同努力的结果，提高经营绩效，增加公司盈余，有具体贡献者。,提案奖金,凡有关生产、设备维修、销售、采购、运输、会计、财务、人资、管理、安全卫生及环保等范围之具体、可行、且富有建设性之改善措施皆适用之,工业安全卫生奖金,强调工业安全卫生与员工本身密切的关系，并增进员工对工业安全卫生的知织，重视安全规则，严格推动整理、整顿、整洁等运动，提高员工安全意识，防止事故之发生，建立一个安全而舒适的工作环境。,环境保护奖金,为有效管制空污、水污、废弃物、毒性化学物质等处理后达到国家标准。,年终奖金,于每历年终了仍在职者，按其第十二月份基本薪给额作为年终奖金发放标准，发给相当一个月之基本薪给。若该年在职未满一年者，按该年实际在职历日数比例计算。,不休假奖金,于每历年终了仍在职者，其应休而未休之特别休假日数，改发不休假奖金（亦可保留至次年度使用并不再发给不休假奖金），每日之金额则按十二月份基本薪给的1/30计。,激励奖金,秉持多赚多分，少赚少分之原则，当年度营业累计有盈余时，采分段累进计算该年度可获致之奖金总额。个人分配金额系在单位可分配额度内，按考绩等第之幅距权数核算。,其它奖金,包含研究发明奖金等。,3、中钢的薪资结构及其运行规则,中钢的薪等(阶)结构,评价职位建立职等（阶）,从业人员之职位依工作性质不同，区分为非操作性职位与操作性职位二类，各职位按如下方法办理品评后，核列其职等（阶）,薪等（阶）薪给表,将担任同一职类相同职等（阶）职位且工作技能成熟之人员归类为相同的给付之职等（阶），即成薪等（阶）（SalaryGrade），由各薪等（阶）组成薪给表。,薪給表只有職等,(,階,),之最高與最低薪給,，,不分職級,。,中钢的薪等(阶)结构,本薪薪给表（基薪）,薪等,最低值,中下值,中值,中上值,最高值,1,590,665,740,815,890,2,650,735,820,905,990,3,730,825,920,1015,1110,4,810,915,1020,1125,1230,5,910,1025,1140,1255,1370,6,1020,1150,1280,1410,1540,7,1150,1295,1440,1585,1730,8,1290,1455,1620,1785,1950,9,1450,1655,1860,2065,2270,10,1670,1910,2150,2390,2630,11,1840,2165,2490,2815,3140,12,2220,2610,3000,3390,3780,13,2600,3095,3590,4085,4580,14,3100,3690,4280,4870,5460,15,3600,4340,5080,5820,6560,16,4200,5095,5990,6885,7780,17,5000,6030,7060,8090,9120,从业人员本薪管理可分为：新进定薪、新进考评调薪、年度,调薪、未满等（阶）调薪及异动调薪五类,：,新进,考评调薪：,新进员工试用期满办理新进考评，考绩列为优、甲者进行调薪；,年度调薪,：,综合考虑公司盈利状况、外部薪资市场行情、物价水平等因素，,经核定，在年度薪资预算额度内实施年度调薪,；,未满等调薪：,支薪等阶未达所任职位核定之职等（阶）者，除一般年度调薪外，另外,考绩为优、甲等者进行未满等调薪；,异动调薪：,同职等（阶）异动本薪不予调整；,晋升异动：考虑单位内同职位资历相当人员之衡平及调薪后该员本薪在薪给全距的位置；,降调异动：考虑降调的原因及员工的积累贡献。,新进定薪,：,新进员工根据其学历、担任的工作、市场情况等因素进行定薪；,4、中钢员工薪资发展的途径,新进叙薪,新进从业人员之叙薪应考虑下列因素,进入公司后拟予担任之工作,学历,相关工作年资：指担任本公司指定工作前，曾在其它机构担任类似或相同性质工作之年资。下列年资折半计算：,担任公私立学校教职之年资。,就读夜校，白天工作者，其工读期间之年资。,大专毕业后服兵役之年资（大专毕业前服兵役之年资不计）。,巿场人力需求状况。,参酌本公司现有担任相同工作或相等年资人员之薪给。,A、非操作性职位叙,薪标准,学历,不具相关工作年资或具相关工作年资累计未满二年者。,具相关工作经验二年以上者,高中（职）毕业,一等实习生。,视所担任之工作，并参酌本公司现有担任相同工作或相等年资人员情形，核定应归薪等。,专科毕业,三等实习生。,大学毕业,五等实习员，必要时得视其所担任之工作及人力巿场供需情形提高或降低一等,硕士,六等实习员，必要时得视其所担任之工作及人力巿场供需情形提高或降低一等,博士或担任诊疗医药护理工作,不论有无相关工作年资，视所担任之工作，并斟酌人力巿场一般薪酬标准，核定应归薪等。,新进叙薪,新进叙薪,B、操作性职位叙,薪标准,学历,不具相关工作年资，或具相关工作年资累计未满二年者。,具相关工作经验二年以上者。,高中(职)毕业,按第一职阶作业员试用,视所担任之工作，并参酌本公司现有担任相同工作或相等年资人员情形，核定应归职阶。,新进考评调薪,新进从业人员按其学历、相关工作年资及拟予担任之工作等因素核叙薪等（阶）与薪给，并自进用之日起（破月者自次月一日起算），非操作性及操作性职位人员于适用满三个月办理新进考评，以为职位归等（阶）之依据。,等第,加给原支薪等（阶）之薪幅中值百分比,优等,5%N8%,甲等,2%N5%,乙等,维持原薪,不合格,不予进用,年度调薪,调薪考核因素,考绩（依据考评规定办理）；考绩分数应与加薪金额成正比。,员工薪给在该薪给全距中的位置,单位内部衡平,总额控制：单位实际调薪金额不得超过可调整之总额,年度调薪,绩效与薪给全距之关系,员工绩效的成熟度与其目前所在薪给全距的位置，通常可划分为四个等分：,第一等分：,0%,25%,，薪给在此范围之员工，通常为甫任该职等（阶）职位人员或工作绩效未完全达到要求者。,第二等分：,25%,50%,，薪给在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效趋于能充份达到要求者。,第三等分：,50%,75%,，薪给在此范围之员工，通常在工作主要方面的绩效持续超出要求。,第四等分：,75%,100%,，薪给在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已具备随时被晋升至更高职位的能力。,年度调薪,调薪规则,等 第,调薪百分比,优等(90分以上),本薪调整比率Y3,甲等(一)(85分以上未满90分),本薪调整比率Y2,甲等(二)(80分以上未满85分),本薪调整比率Y1,乙等(70分以上未满80分),维持原薪,丙等（60分以上未满70分）,第一年扣减原支本薪2%。,第二年资遣,丁等（60分以下）,资遣,备注1.Y1至Y3之幅度视当年度实际状况另订之。,2.加薪后之本薪以不超过所任职位核定薪幅之最高值为限。,未满等（阶）调薪,调薪规则,支薪等阶未达所任职位核定之职等（阶）者，除一般年度调薪外，另按如下规定办理薪给调整,等第,加给原支薪等（阶）之薪幅中值百分比,优等,5%8%,甲等,5%,异动调薪,同职等（阶）异动,本薪不予调整,异动调薪,晋升异动,调薪之条件：异动前的支薪等（阶）已达原任职位之核定职等（阶），且任该支薪等（阶）一年以上。,调薪幅度考虑因素：,单位内同职位资历相当人员之衡平。,调薪后该员本薪在薪给全距的位置。,调薪之幅度与时间,时间,职位异动同时调薪,考评时再调薪,幅度,现支薪等（阶）之中值范围内。,按未满等（阶）人员加薪规定办理。,异动调薪,降调异动,薪给状况,调整说明,降调类别,因主管职位轮调,因业务须要,因组织调整,自行请调,过失降调,原支本薪未超过新任职位核定职等(阶)之最高薪给者,本薪,维持原薪,减原支薪等(阶)之薪幅中值2,减原支薪等(阶)之薪幅中值4,薪等(阶),超等(阶)支薪,归入新任职位核定等(阶),归入新任职位核定等(阶),说明,1.年度调薪不得高于新任职位核定等(阶)之最高薪给。2.如超过四年仍未异动至适当职位，往后遇年度调薪时，将取消超等(阶)支薪，径归入所任职位核定等(阶)。,异动调薪,降调异动,薪给状况,调整说明,降调类别,因主管职位轮调,因业务须要,因组织调整,自行请调,过失降调,原支本薪已超过新任职位核定职等(阶)之最高薪资者,本薪,维持原薪,减原支薪等(阶)之薪幅中值2，如超过新任职位核定等(阶)之最高薪给，按该最高薪给支给,减原支薪等(阶)之薪幅中值4，如超过新任职位核定等(阶)之最高薪给，按该最高薪给支给,薪等(阶),不列等(阶)支薪,归入新任职位核定等(阶),说明,1.年度调薪仅得在新任职位核定职等(阶)之最高薪给调整额度内予以加薪。2. 如超过四年仍未异动至适当职位，往后遇年度调薪时，本薪将不得调整，直到新任职位核定职等(阶)之最高薪给大于其原支本薪时再予调薪，并归入该职等(阶)。,5、奖金管理,超额产销奖金,激励奖金,自主管理,( CDA ),奖励,奖金,团体奖励,奖金,提案制度奖励奖金,工业安全卫生奖金,环境管理奖金,年终奖金,不休假奖金,超额产销奖金,主旨,为激励从业人员改善作业方法，突破生产、品质瓶颈，降低生产成本，增加营业收入，使公司获取最大利润，与员工分享成果。,核计奖金之条件,核计奖金以月为计算单位，当该月份营业有盈余时，方得核计奖金，凭以发放,超额产销奖金,核计当月奖金之依据,当月奖金总额奖金前盈余,20%,（生产力进步率,50%,当月实际成品产量,/,当月基准成品产量,50%,）,生产力进步率（当月钢液产量,当月平均人数）,（过去一年历,日数,/,当月历日数,过去一年钢液产量,/,过去一年月平均人数）,当月基准成品产量（过去一年实际成品产量,/,过去一年历日数）,当月历日数,超额产销奖金,奖金获致,核计奖金以月为计算单位，当该月份营业有盈余时，方得核计奖金，凭以发放。,当月可获致之奖金总额不得超过该月基本薪给总额之,30,。,计算该月奖金前盈余时，并应先行扣除当年度内以前各月份亏损总额,超额产销奖金,当月分配部分,分配对象为该月份在职之从业人员，但该月份中途到职及离职者除外。,当月分配总金额：当月核计奖金数额,x 90%,。,个人分配所得金额,= D x,当月分配总金额,/D,D = G x ( 1+P ),D =,个人所得的点数,G =,个人薪资因子,P =,一级单位之工作绩效因素,超额产销奖金,个人薪资因子,级别,个人薪资,个人薪资因子,第一级,N1以下,1,第二级,N11 N110,000,1.00.1(X-N11,OO0),第三级,N110,001 N120,000,2.00.1【(X-(N110,OO0) 3,000】,第四级,N120,000以上,2.330.1【X-(N120,000)5,000】,附注,1.N1相当于本公司操作性薪给表一阶薪给额之最低值（取至十位数，十位数以下不计）。,2.此项计算办法之基本精神在收入较高者并不依其薪给之比例而增加其个人分配奖金点数。,超额产销奖金,当月分配部分,一级单位之工作绩效因素,产销单位：包括炼铁厂、炼钢厂、轧钢一厂、轧钢二厂、营业销售处、运输处、营业管理处、厂内运输处、公用设施处、设备处、电控处、生产计划处、冶金技术处等单位，工作绩效因子为,0.4,支持单位：其它各单位，工作绩效因子为,0.36,。,超额产销奖金,年终奖金分配,设立目的,：弥补年度内以前月份亏损之金额，及对绩效优异，贡献卓著人员作重点奖励。,奖金总额：,累计当年度各月份核计奖金数额,x 10%,，作年度重点分配。,但扣除当年度内发放的自主管理奖金、提案奖金，团体奖励奖金及工安环保比赛奖金等。,超额产销奖金,年终部分奖金分配,分配原则,倘该年度总决算无盈余时，或前款各月分配奖金之总额超过年度总决算盈余数时，该保留部分之奖金由公司收回，不予分配。,个人分配依贡献而定，最高不大于三个月基本薪资，最低基层员工每人约,1/4,月薪资，剩余部份再作重点分配。,因个人奖金分配系依贡献度而定，故年度内任职未满一年者（如新进或复职者），个人奖金分配应考虑其在职期间之比例，至全年事病假及旷职合计超过,15,日者，每超过一天亦需减发所分配奖金之,1/30,。,重点分配人数一般不超过总人数,1/3,。,激励奖金,设立原则,多赚多分，少赚少分,如公司当年度获有盈余时，采分段累进方式核算该年度可获致之奖金总额，以激励员工戮力以赴创造更多之盈余（创造盈余愈多，其困难度愈大，故奖金提拨比例亦应配合提高）,个人奖金发放则按考绩结果办理。,激励奖金,激励奖金,奖金分配,由主管按其所属单位绩效，决定其奖金配额（分配至三级单位为原则，未设三级单位者以二级单位为准）,个人分配奖金,（个人基本薪给,考绩权数）,/(,（个人基本薪给,考绩权数）,) ,单位可分配奖金数,激励奖金,奖金分配,个人之考绩权数与考绩等第关系,等第,优等,甲,乙等,丙等以下,权数,1.201.10,1.050.80,0.750.65,(维持原预支金额),激励奖金,奖金分配,副总经理以上人员分配,激励奖金总额的,3%,，分给副总经理以上人员,分配基数：副总经理基数,=1,、执行副总经理基数,=1.5,、总经理基数,=2,、董事长基数,=2.5,经理部门基数,=6(,副总人数,)1+11.5+12+12.5=12,根据董事会决议，办理增资，发放现金股利和股票股利，再送股东大会通过，才允许配发股息、股利,自主管理奖金,主旨,鼓励基层员工自动自发寻找问题，发挥团队精神，群策群力，解决问题，如提升质量、降低成本、节约能源，增加产量，加强维护、工作简化、提高士气、确保设备安全，防冶污染、整理整顿及其,有助于生产营运之事项均可列为自主管理活动内容。,自主管理奖金,奖励,发表会,参加奖,入选,二级单位,NT$2,500/圈,甲等将NT$2,500/圈,一级单位,NT$2,500/圈,优等奖NT$3,000/圈,公司级,NT$2,500/圈,特等奖NT$3,500/圈,公司名义致赠圈长纪念品一份。,获特等奖之活动圈经选派参加公司外竞赛，参加奖奖金NT$2,500NT$8,000不等，视当时的情况而定。,团体奖励奖金,主旨,一、二、三级单位，由于单位内所有从业人员共同努力的结果，提高经营绩效，增加公司盈余，有具体贡献者,团体奖励奖金,奖励项目,增加产、销、运量：,生产工场第一次达成全能月产量者,生产工场超越全能月产量,生产工场超越全能月产量，且突破前创最佳纪录者,生产工场曾达成全能月产量纪录，但为配合产销，而仅达成当月计划产量者,一级单位所属工场均超越全能月产量,10%,以上者,一级单位所属各工场均达全能月产量，且一级单位合计最终产品放行量突破前创纪录者,运销单位达全能月出货量，或达依厂盘会议核定之季接单量所订当月计划出货量者,提供服务支援，促使生产单位达成前款之绩效者,对生产、维护、工程做重大改善或对管理运用得当而增加营业收入或降低成本可明确计算价值者,遇非常事故奋勇抢救或抢修设备提前完成，而使公司损失减少者,开发新产品或提高附加价值产品成功者,对外提供技术服务对公司有显着贡献者,其他特殊之团体成就，应予奖励者,团体奖励奖金,奖励方式,奖金：三级以上单位达成第二条第一项各款之奖励标准者，得由各核奖阶层视实绩颁发奖金，奖金额度为：,一级单位：新台币五千元至二十万元。,二级单位：新台币二千元至三万元。,三级单位：新台币一千元至一万元。,奖状：一级或二级单位达成或提供服务支援，促使生产单位达成前款所述相关奖励标准者，得颁奖状以资激励,奖牌：一级单位达成前款相关奖励标准者，得颁奖牌以资激励。,提案奖励奖金,主旨,凡有关生产、设备维修、销售、采购、运输、会计、财务、人资、管理、安全卫生及环保等范围之具体、可行、且富有建设性之改善措施皆适用之。,对象,不限定自己单位，可向别的单位或上一制程反应问题，提出建议案。,提案奖励奖金,奖励,提案奖,采用,-,发奖金,NT$20015,000,不采用,-,赠送纪念品乙份,个人参与奖,全公司每六个月统计一次，前十名颁发奖金,NT$10,000,及奖状。,绩优单位奖,全公司每六个月统计一、二级单位提案绩效。,一级单位取前五名发奖金,NT$15,00030,000,二级单位取前十名，不分名次，按单位实际人数，每人,NT$100,，最低,NT$3,000,工业安全卫生奖金,主旨,强调工业安全卫生与员工本身密切的关系，并增进员工对工业安全卫生的知织，重视安全规则，严格推动整理、整顿、整洁等运动，提高员工安全意识，防止事故之发生，建立一个安全而舒适的工作环境。,激励范围,工厂安全与整洁之竞赛。采无预警方式，每季实施一次。,安全卫生宣导竞赛，每年举行二次，每次将宣导标语及漫昼，展示为期一个月。,无伤害事故。,工业安全卫生奖金,激励办法,工厂安全与整洁之竞赛，取前四名，奖金如下：,第一名：,NT$15,000,第二名：,NT$10,000,第三名：,NT$6,000,第四名：,NT$4,000,安全卫生宣导竞赛，取前五名，奖金如下：,第一名：,NT$22,000,第二名：,NT$15,000,第三名：,NT$10,000,第四名：,NT$8,000,第五名：,NT$6,000,工业安全卫生奖金,激励办法,无伤害事故奖励,二级单位，连绩无伤害事故人日数,(,manday,),，达,125,000,人日，奖金,NT$22,000,连绩无伤害事故人日数,(,manday,),，达,250,000,人日，奖金,NT$30,000,连绩无伤害事故人日数,(,manday,),，达,375,000,人日，奖金,NT$40,000,连绩无伤害事故人日数,(,manday,),，达,500,000,人日，奖金,NT$50,000,连绩无伤害事故人日数,(,manday,),，达,625,000,人日，奖金,NT$60,000,一级单位，连绩无伤害事故人时数,(,manhour,),，达,1,000,000,人时，奖金,NT$15000,环境管理奖金,主旨,为有效管制空污、水污、废弃物、毒性化学物质等处理后达到国家标准。,环境管理奖金,达成年度污染告发件目标之奖金,奖励金额,=,达成目标基本奖金,+(,年度内污染告发目标件数,-,年度内污染告发实际件数,)x,奖励因素。,达成目标基本奖金,炼铁厂：,NT$70,000,炼钢厂及厂内运输处：,NT$50,000,轧钢厂、设备处、公用设施处：,NT$30,000,奖励因素,炼铁厂：,NT$20,000,炼钢厂及厂内运输处：,NT$30,000,环境管理奖金,污染作业改善与环境改善之绩效奖励,对象：各一级单位,金额：,NT$50,000,由工安环保处提出申请，执行副总经理核定。,重点分配奖励,列入年终重点分配调整之依据,年终奖金,背景,中钢建厂初期，一切制度尚待建立，为了激励员工的士气，比照国营事业考绩办法，发放年终奖金一个月，以资鼓励。但年终奖金只能让员工过一个快乐的新年，无法维持长期激励的效果。,中钢为了建立有时效性的激励奖金制度，即有了目前所谓之超额产销奖金制度，当月发放。年终奖金自建厂至目前为止，仍维持一个月。,年终奖金,办法,从业人员于每历年终了仍在职者，按其该年第十二月份基本薪给额作为年终奖金，该月份内基本薪给如有调整者，以加权平均方式计发。,该年在职未满一年者，按该年实际在职历日数比例计算。,每年元月五日发放。,不休假奖金,主旨,为了补偿员工牺性休假来上班而发给的奖金。,办法,工作满一年，给于七天休假，如未满一年、依服务月数之比例计算发放。,服务年资每增加一年，增加一天休假。,奖金金额,=,个人休假天数,个人每月基本薪资,365,天,12,月。,每年元月五目发放。,储蓄信托,主旨,为提高公司从业人员对集团之向心力，培养员工之经营伙伴意识，稳定企业团队经营，透过长期储蓄，累积财富，以保障从业人员未来安定之生活。特成立本公司从业人员储蓄信托委员会（以下简称本会），综理本章程所述信托资金之取、运用及管理事宜,。,本会之组织,本会设委员七人，其中主任委员由总经理担任，其它六名委员由主任委员自会员中指派，任期三年，连派得连任一次,本会每半年开会一次，但必要时得经主任委员或半数委员之提议，召开临时会。,储蓄信托,入会资格,本公司正式编制内之从业人员其服务年资满一年以上，且同意遵守本会章程者，得于每月十五日前自由申请加入本会，并自核准之次月起成为会员。,会员因资遣、退休、死亡或其它原因离职者，当然丧失其会员资格，但留资（职）停薪人员，如申请退出本会，应于每月十五日前提出，并自送达本会之次月起生效。,申请退出本会者，除依第十条规定办理外，并不得申请再加入本会。,储蓄信托,信托资金,基本提存：会员得在其基本薪给,10,之上限内，以每一个基数新台币壹仟元，自由选择每月提存基数，惟最高以十二个基数为限。,追加提存：本会会员最高可提存总基数扣减会员每月基本提存总基数后之所余基数，得提供予有增额提存意愿之会员于不超过其原最高可提存基数一倍范围内追加提存，申请追加提存之总基数若超逾所余基数时，比例分配之。,基本提存基数之调整作业及追加提存之申请与基数调整作业，会员得于每年三、六、九、十二上线申请或调整，并自次月起生效。,本公司依会员每月基本提存及追加提存总金额之,20%,，提拨为奖励金。本奖励金，旨在奖励会员参加本会，非属会员因工作或劳力之所得，于计算平均工资时，不予列计。,会员之年终奖金或现金红利，非经会员本人事前以书面表示不参与提存或调整该次提存基数，于发放时，悉按原提存基数提存，但提存金额不得超出其年终奖金或现金红利。其奖励金之提拨比率与前款相同。,储蓄信托,会员退会之规定,会员选择申请退会者，须缴交累积奖励金之半数予本公司，作为中途退费之惩罚金，但如因重大急难或其它不得已之重大事由，经由本会同意免除惩罚金者，不在此限。,会员得于每月十五日前提出停缴宽限申请，停缴宽限期间不得少于三个月。,费用,本信托资金运用及管理所生费用，如信托管理费、各项税捐及其它一切必要之费用，均由受托人依信托契约所订之收费标准，自各会员信托资金中扣除之。,但会员停缴宽限期间之上述费用，则由本公司径自会员薪资中扣缴后送交受托人。,目录,一、中钢的职位管理体系,二、中钢的薪酬体系,三、职位体系的构建 1、通钢职位体系如何划分？,1、通钢职位体系如何划分 先建立静态的职位框架,职位类别,职位名称,备注,主管职位,高层,董事长、总经理、副总经理、党委书记、,对应现编制管理岗位中的公司级、厂部级、科室车间级、股级,一级,厂部（副）长,二级,科（副）长、车间（副）主任、作业（副）长、综合办公室主任,三级,工长、值班工长,专业职位,首席级,首席工程（管理）师,需要在现在编制中重新设置，现在的技术岗位层级上国家评定的职称可以作为聘用的资格条件之一,主任级,主任工程（管理）师（一）、（二）,师级,工程（管理）师（一、二、三、四、实习）,基层职位,关键基层,专业能手、高级技师、技师、操作工、员,现编制中管理岗位、技术岗位的员级，及普通操作人员,普通基层,操作工、员,首席师,首席工程师,14-16,10-13,1-9,1、通钢职位体系如何划分 先建立静态的职位框架,职位体系的建立,岗位评价,建立任职资格体系,建立职位发展通道,职位运用,1、职位体系的建立,整个职位体系的设计由集团公司统一负责：,项目,工作内容,责任人,审批权责,职位序列,明确划分序列的标准及意义,集团人事部,班子会,职位层级,职位层级设置,集团人事部,班子会,专长,结合岗位特点，划分岗位的专业属性类别,集团人事部,各专业序列,职位体系的建立,岗位评价,建立任职资格体系,建立职位发展通道,职位运用,1、职位体系的建立,职位管理相关制度规划：,职位管理制度,主管任用管理办法,专业评聘管理办法,操作技能鉴定管理办法,轮调管理办法,大学生培养管理办法,岗位评价实施细则,专家选拔标准,基本制度,业务制度,作业规范,专业评聘标准,技能鉴定标准,1、职位体系的建立,建立任职资格体系,建立职位发展通道,职位运用,2、实施岗位评价,实施岗位评价，建立专项小组，为薪资设计奠定基础,职位体系的建立,岗位评价,建立任职资格体系,建立职位发展通道,职位运用,建立任职资格体系,（专业）,培训、会议,制定标准,报专题会审批,制定评价方式及,标准并在实际,中运用,在运用过程中不断优化,形成资格标准，并明确出在不同职务等级所要求的差异（Link）,建立资格标准，就象有了一把“刻度尺”，它将在我们的人才培养、招聘、评聘中充分运用（Link）,资格标准是伴随企业发展、员工整体素质提升等不断优化的，需建立不断优化的长效机制（Link）,职位体系的建立,岗位评价,建立任职资格体系,建立职位发展通道,职位运用,建立职位发展通道,分专长建立起各职位的发展路线！,主管序列,专业序列,基层序列,专长一,专长二,专长三,专长四,专长五,岗位一,岗位二,职位体系,专长,岗位三,岗位四,岗位五,岗位六,岗位七,岗位八,岗位九,岗位十,岗位,岗位A,岗位B,岗位C,岗位D,岗位E,岗位F,岗位G,岗位H,岗位I,岗位J,岗位K,岗位,岗位L,岗位M,岗位N,岗位O,岗位P,岗位Q,岗位R,岗位S,岗位T,岗位U,岗位V,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,岗位6,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,岗位11,岗位,专长五,专长五,岗位,职位体系的建立,岗位评价,建立任职资格体系,建立职位发展通道,职位运用,职位运用,如何规范主管的选拔任用管理，保证公正合理地任用各级主管？,专业序列各员工的如何成长并满足企业的需要？,操作序列的员工的提升如何给予及时的确认？,大学生如何快速成长为公司发展所需要的人才？,主管任用管理办法,专业评聘管理办法,操作技能鉴定管理办法,大学生培养办法（结合成长路线）,谢谢！,