战略管理实务课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理实务,目录,推开战略管理之窗,战略环境分析工具,公司产业发展战略,公司业务竞争战略,战略并购的关键点,发掘企业战略价值,国家战略利益博弈,中国企业管理的发展历程,阶,段,阶段1,生产管理时代,阶段2,销售管理时代,阶段3,营销管理时代,时间 (年),阶段4,战略管理时代,“只要生产出来”,“只要卖出去”,从“我生产”、“我销售”到“市场需要什么”,产业整合,竞争能力,价值链管理,学习型组织,1984-1989,1992-1997,1998-2002,2003-2008,做老板,VS,做企业家,潮起潮落，看,企业英雄成商场先烈！,什么是企业？,企业,成功,资金,机会,人,在这个世界上，每一片树叶、每一个人、每一个企业都是独一无二的。做大？做精？做强？，每个企业的路都要靠自己走出來的！,这就是战略的视角！,“横看成岭侧成峰,远近高低各不同。不识庐山真面目,只缘身在此山中。”战略管理是最高级别的管理，只有站在整体战略的高度，才能为企业规划正确的发展方向。战略就是“站得高看得远得能力！,企业为什么关注战略能力？,斯诺克与象棋的战略与战术,公元1500年前后的世界版图,企业过去的成功要素是：先行进入，行业机遇，老板睿智,企业经营并不是具有杰克,韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。,先哲们的国际地位,10%,的,GDP,增速,YAHOO,等在中国的尴尬,世界制造工厂,没有真正的,500,强,MBA,、,ISO,、,GMP,滞后的大学教育,用袜子换飞机,正方,反方,对中国管理“水平”的两种观点,廉价劳动力,13,亿人的消费市场,品牌,PK,渠道,宝刀屠龙,武林至尊。倚天不出,谁与争锋？,问题：如果你只可以选择其一，那么,九阴真经,与,武穆遗书,哪个更重要？,尴尬：大家都承认战略很重要，但是很少有人感受到战略的“效益”！,战略VS运营：从古语说起,不谋全局者，不足谋一域;,人无远虑，必有近忧。,两本畅销书：,战略决定成败,VS,细节决定成败,“林彪攻打锦州”,VS“,隆美尔守北非”,战略,视角,千里之行，始于足下；,一屋不扫，何以扫天下？,运营视角,战略的特点：系统性前瞻性,“一不小心干大”,应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，尽管这些“干大”的企业生命力长短不一，但是他们一个共同弱点，就是企业家,凭原始感觉把握业务模式,，或者说是经营处于自然混沌状态，干着干着，最后不知怎么干了。他们既感觉到自己的业务模式不能支撑企业的未来，又当局者迷，找不到具体症结在哪里。,企业长期游离于市场规则边缘以及政策的灰色地带，把,权力寻租以及豪赌投机,当作自己的核心竞争力，不要说是企业需要选择合适的业务营销模式，他们甚至没有来得及考虑什么是营销，就一头扎进市场经济的大海中博浪。,众多虎胆英雄式企业家凭借“,三自经”,（自吹自擂、自命天高、自以为是），在 “摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”！,“我从来没有过什么战略，照样赚钱”,运营目标VS战略目标,某化工公司,经营目标,投资收益率：,5%,销售增长率：,10%,发展战略,经营领域：基本化工产品和医药化工产品,成长向量：新产品开发、多样化经营,竞争优势：专利技术，第一流的开发能力,协同作用：公司的开发能力和生产技术,你的孩子,学习目标,期末考试平均分：90,班级名次：进入前10名,成长战略,接受好的教育，培养好的素质,自食其力，身体健康，婚姻幸福,出人头地，造福社会,战略规划的“败笔”,流浪倾向：跟着感觉走,东施效颦：人云己亦云,航母情结：小舢板焊接成大航母,旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾,赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾,见异思迁：短期利益和长期利益的矛盾,亡羊补牢：忽视战略评价,见树木不见森林：评价指标片面,一将无能，累死千军！,三种战略视角,以资源为本的战略思维,出发点：企业的资源和能力。,关注点：我们能干什么？ （适合干什么？）,以顾客为本的战略思维,出发点：顾客的需要。,关注点：我们应该干什么？,以竞争对手为本的战略思维,出发点：竞争对手之间的你争我夺,关注点：如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手,战略层次,制药公司,生物药,业务,中药,业务,化学药,业务,财务,制造,研发,营销,从事何种业务,以及所选业务,的优先顺序,各职能部门为,实现业务战略,应采取的方针,和策略,在各业务领域中选择市场区间和竞争对手，并决定如何在竞争中取胜,公司战略,业务战略,职能部门战略,行业环境,分 析,宏观环境,分 析,机会威胁,战略管理过程,公 司 内 部 分 析,优势劣势,远景使命,定位及目标体系,公司战略,业务战略,职能战略,战略,实施,战略,评价,与,控制,每隔一定时间重新审视一次,战略分析,战略制定,战略实施,战略控制,战略规划可以标准化吗？象棋（开局、中局、残局）,战略规划主要内容,1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标,2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估,今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势,今后三内年行业的发展展望,产品发展趋势,主要法规及经营环境变化,宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响,创造的主要机会,造成的主要威胁,3. 本业务单元现状分析,本业务单元近年业绩及发展趋势,本业务单元主要竞争优势及弱点,4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者),竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较),竞争对手可能在以下三年采用的战略举措,对手战略举措对本公司的潜在威胁,5. 本业务单元三年战略(方案),本公司今后三年将在哪些市场竞争,地理市场,产品定位,业务模型,如何竞争：主要竞争手段,主要战略举措,市场扩张,新客户、渠道的建立,6. 业务单元三年经营及财务目标预测,主要增长点预测,总销售额,市场份额,投资资本回报(,ROIC),7.,配合公司战略的主要资源需求预测,资本投资,人才,8. 和前一年战略规划的差异及总结,几个现实问题,经营哲学：企业存在的价值就是为了挣钱？,战略目标：一定要宏伟远大？,战略选择：谁说机会肯定是你的？,战略执行：团队、理念与机制的配套,请注意！,效益,风险,企业,如果说防守是球队的首要任务，那么对企业而言，在战略上不犯错误就已经成功了一半，建立针对性的战略很重要的目的是：有效管理和控制企业经营及管理中的风险因素！,七种战略风险及化解要义,目录,推开战略管理之窗,战略环境分析工具,公司产业发展战略,公司业务竞争战略,战略并购的关键点,发掘企业战略价值,国家战略利益博弈,公司战略环境构成,公司,法律法规,社会价值观和生活方式,人口统计状况,技术进步,总体经济状况,供应商,替代品,购买者,新进入者,竞争厂商,宏观环境,PEST,分析,产业环境,五力模型,孙子兵法.虚实篇言：兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。,解决战略实践中遇到的各类问题，需要综合运用各种解构方法，特别注意平衡协调各种方法之间的关系。从这个角度看，许多方法实际上均属于工具战略，更多的是体现一种视角，一种考虑问题的方式。它只解决战略可能途径，而并不提供途径选择的准则。,切忌：刻舟求剑！,知识,VS,智慧,常用战略分析工具,PEST,分析（宏观环境分析）,五力模型（产业环境分析）,SWOT,分析（竞争力分析）,增长/份额矩阵（业务组合分析）,集中度分析（产业阶段分析）,价值链分析（业务定位分析）,成功要素分析,1.宏观环境PEST分析,危机 = 危险 + 机会,危险,机会,规律,经济现象与自然界的春夏秋冬,与人类的生老病死一样,是周而复始的循环过程,认识它,了解它,把握它,态度,危机随时会有、危机不可怕！可怕的是没有准备的面对危机、危机来临时的束手无策！,不破不立，转危为机！,经济危机会持续到什么时候,？,一面镜子：回顾,1997,年亚洲金融危机，,2009,年会是底？,拉动内需，从根本上是靠“消费能力”，而不是“物美价廉”的商品,深层次的问题,！,内需不足,低附加值生产规模过剩,农业经济发展远远落后于经济发展水平,经济增长质量与数量比例失调（固定资产占比太高）,产业结构不合理（高技术含量产业严重滞后）,在跨国贸易和全球经济利益分配过程中，中国是明显的输家、赔本的买卖。,中国经济的问题就数字是看不清楚的，看问题在于角度！,企业要有经济周期理念,风和日丽，“胜”者为王！,山呼海啸，“剩”者为王！,经济危机：偶然中的必然,！,做产业是想做“百年老店”，没有哪个企业能够靠投机取巧获得持续发展。“抖一时灵气，乘一时运气，易；修一世之功，领一世之先，难”。用短跑的心态跑长袍，最终结果只能是“中途退场”！,哆罗罗，哆罗罗，,寒风冻死我，明天就垒窝。,生于忧患，死于安乐！,因追求“快”而倾覆,怀疑过自己吗？,选兵器，用剑还是用锤，也许本无优劣之分，贵在找到适合自己的那种，然后持之以恒，练到出神入化。,在很多传统行业，不应该因为气候变化而动摇自己对模式的信心，沧海横流，本色不改，十年磨一剑，剩者终成王！,历史性的灾难后总会有历史性的补偿。如果说全球金融危机给乐中国企业家什么礼物，那就是促使他们回归商业基本面，在组织基因中植入“周期文化”。,经济“严冬”下企业的策略,一、“冬眠”,缩减运营成本（如降低库存）,控制人力资本投资,精简组织规模,控制项目投资,二、“取暖”,合并或收购相关业务,优化融资渠道,出手前景不明朗的业务,三、“觅食”,努力提高客户满意度,巩固已有市场地位,开辟潜在,/,新兴市场（物美价廉）,商业模式变革,主动求变，回答好三个问题：,第一是你的客户是谁？,第二是你为他们提供什么价值？,第三是你如何提供这个价值？,控制成本的途径,优化业务流程,减少日常运营开支,强化采购成本控制,减少固定资产投资规模,削减于HR相关的投入,减少销售中产生的费用,业务外包,推迟或减少研发投入,EMBA,效应：用战略的眼光审视培训！,另一种选择：反周期扩张,冬眠不觉晓,处处闹萧条。夜来风雨声,兼并知多少。”这是流传在市场中的打油诗。有人说,30,年来少有的大并购机遇已经降临,有多少企业倒下,就有多少企业站起来。经济萧条本身也是“谷底建仓”的时机。,一面是对漫长冬天的恐惧，一面是反周期的诱惑。危机犹如一把快速下跌的刀。静观其变，可能独善其身，也可能坐失良机；冒险出击，可能一飞冲天，也可能一蹶不振。“反周期”的神谕降临了吗？这成为近来大批企业家昼夜思考的难题。,肃杀、观望、消极防御的市场气氛中，为数不多的一些企业或伺机而动、或高调出征，举起了反周期操作的大旗，逆势而上，意在抢占下一个繁荣的先机。,富贵险中求,中国企业家的优势与短板,愚公移山式的创业精神,“市场政治家”，与官共舞；,勇于进取，不断挑战自我,自我修炼，不断学习,机会导向的路径依赖,长于进攻，疏于防守,高层团队管理不善,凭直觉而非理性思考,成功基因,危险因素,“一不小心干大”、“跟着感觉走”应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，众多虎胆英雄式企业家凭借“三自经”（自吹自擂、自命天高、自以为是），在 “摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”！,中国式管理误区,问题肯定在员工身上（狮子&羊）,觉得员工没有自己敬业（换位思考）,觉得员工能力差（培训）,期许空降部队，崇洋媚外（30/70；家族管理利弊）,高估“博士”,绩效管理用“减法”(周扒皮),画饼充饥（期股）,超级“扁平化”管理,朝令夕改，因事疑人,“商人”式经营文化,封建家长：将企业变成个人庙堂（随意、无法无天）,缺乏系统管理学习：“游击队”式散乱管理,“监狱”与“监狱长”,中国的尴尬：封建制度管理市场经济,政策能够解决什么问题,？,高考扩招了，大学好考了，但是就业容易了吗？,商业逻辑：这有一个机会！机会是我的！能赚多少钱？,国家为什么会关注中小企业？,四万亿元能够解决什么？,会有新一轮浮夸风？,商业银行并购贷款风险管理指引,发布，并购贷款横空出世？,“白发”深圳创业板距离产生美，但遗憾没有美。,2006年化工、农业、食品、医药及IT行业上市公司经营业绩比较,备注：剔减了高利润的白酒类上市公司，食品类平均利润率为,5.48%,什么行业最赚钱？,没有“好”行业，只有“好”企业！,“命运只能靠自己”战略突破的思路,产品同质化越来越成为摆在众多企业面前的现实问题。企业急需完成由产品制造向服务提供商的转型。重视竞争对手不是简单的产能与产量分析，更重要的是实现服务、品牌、渠道等经营模式的突破，寻找到差异化定位。“以客户为中心”，实施精益化管理和服务增值，形成自身独特的能力。,零售,分销,加工,采购,研发,规划/管理,过去的行业,关键成功要素（产品导向）,保持成本优势,(,料,/,肉,),扩大生产规模,保证产品的质量稳定,注重引进吸收国外技术,侧重销售,现在行业的,关键成功要素（客户导向）,市场反应能力： 对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择,品牌管理： 品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动,销售渠道管理： 有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策,供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理,客户服务：完善的售后服务网络、流畅的供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求,目标客户,营销提升：以客户为中心,不能总卖盒饭！,抓住关键点：品牌与服务,强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。,强调管理者与被管理者的平等。,内部职责分工不再僵化。,强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。,强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。,企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖。,没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程。,影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中。,这里不再有庞大的中间管理阶层。,管理理念的变革,案例：融氏企业的经营理念,融氏企业是一家国内知名的食品配料生产企业，其主产品淀粉糖作为一种甜味剂被广泛应用于糖果、饼干、啤酒、乳品、酶制剂等工业领域。其客户群涵盖不凡帝、威廉臣、维益、达能、联合利华、上好佳等优秀企业。,淀粉糖生产以玉米为主原料，产品同质化程度高。融氏地处上海，在成本竞争中处于劣势，如果陷入与竞争对手的价格战中，无疑处于劣势。,有鉴于此，融氏通过构建“以客户为中心”、高端市场定位和精益化管理三要素为核心的商业模式，在行业整体不景气的情况下，融氏却实现了持续稳定发展，且销售利润率高于行业平均水平,2%,。他们是如何成功取得这个成就的？,以客户为中心,与客户建立战略合作关系，保持良好通畅的客情关系。在进行新建项目可行性研究时，邀请客户（甚至是潜在客户）共同参与论证分析，即听取了大家的意见和建议，又进行了一次“感情营销”。当客户在品牌规划与品牌建设以及产品设计时，就会自然而然地视“融氏”淀粉糖为忠实而可靠的同盟者，客户对产品也会投入关注，产品成为大家共同的培养的“孩子”。,比客户更了解客户所在行业的市场细分。多数企业都是根据客户产品开发的需要进行被动响应，而融氏的市场部则密切关注客户行业动态，有前瞻性的进行技术与工艺创新，通过自身产品性能的改良来提升客户产品的竞争力，持续满足和带动客户对产品和服务的新需求，进而获得客户的尊重和认同；,为客户致力于追求一次到位的服务和产品的最佳表现。视食品卫生与食品安全为自己的生命，确保消除食品危害因素。,与客户构建共同的“价值链”。融氏建立客户需求的数据库，由被动接受定单转为主动接受定单。例如，协助管理客户库存，预知客户需求，降低客户库存成本和库存过量风险。将客户每批次原料的备货天数由天将为天。由此降低了客户的财务费用和管理成本，也提升了自身的运营效率。与此同时，采用适时生产方式，设有安全库存量，提高可持续供货能力，满足客户应急采购。,高端市场定位,融氏的客户群以下游行业的跨国公司及国内知名企业为主。高端客户对产品与服务要求高，产品个性化，附加值高，产品售价比行业同类产品高出5-8%。另外，按照经济学的“马太效应”，冠军企业更容易在行业竞争中强者恒强，作为供应商也会随之发展壮大，获得可持续发展。目前融式淀粉糖系列产品占据中高端市场销售份额超过80%，同时40%的产品被客户授予免检和信得过产品称号。,“赚有钱人的钱”是硬道理，但高端客户的“溢价”也必然会要求物有所值，其中通常包括对于产品质量、食品安全、环境保护以及品质、安全和服务意识上的高要求。除了前面所提到的与客户建立紧闭的战略合作关系以外，融氏还为高端客户提供了个性化服务方案设计。例如，在物流配送服务流程中实现系统化、标准化、细节化、个性化，在服务中充分体现准时、适时、规范、周到、形象、安全、经济。同时为每个客户设定两条以上的配送线路，一条为常规线路，突出经济性，另一条为应急线路，突出快捷性。满足客户个性化配送的要求。在2008年中国南方的冰冻灾害中，融氏的应急线路就获得了客户的高度认可。,谁是A类客户？,用货稳定性,货款结算,合作时间长短,用货量,产品价格,忠诚度（采购比例）,行业规模,行业成长速度,企业行业地位,企业规模,企业成长速度,产品价格,鲁洲,融氏,多少销售人员、多少客户实现,1.5,亿元的销售额？,融氏：提高战略竞争能力，获得持续稳定发展鲁洲：有效控制经营风险，中短期利益最大化,精益化管理,优化生产模式：采用适时、优序化生产方式，产品的一次合格率达98.8%，行业水平仅为95%。一次投料量的最佳设定，更合理、经济，降低过程生产残留清洗损耗，生产每吨产品可以减少浪费8-10kg；,配送成本控制：运输车辆采用自备、加盟、第三方物流优化组合，可减少重资产投入，运费引入市场化机制，并确保物流配送全过程控制,采购成本的控制：定牌采购，集中订单，议价能力强，建立合格供应商评审机制，比价与议价相结合，确保采购价格最优。,资产利用率：柔性化生产，一天可生产三个品种以上，满足客户个性化需求，客户结构季节性需求合理，全年生产饱和度80%以上，高于同行业65%-70%的平均水平，提高了资产利用率；,2.SWOT分析,SWOT,起源,：最早由,Learned,等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。,Michael.Portor,在八十年代对该模型进行了完善，对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。,SWOT,分析：,是一个简单有效的企业战略评估分析工具，用来确定企业本身的内部优势（,Strength）、,内部劣势（,Weakness）、,外部机会(,Opportunity),和外部威胁（,Threat），,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。（考试重点）,SWOT,优点：,它提供了一个自由思维的环境，,并不受财务瓶颈影响。,SWOT,分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。,SWOT,意义：,（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。,我们知道自己的战略资源吗？,联合国出了道题考小朋友：“请用,自己的观点,谈谈对,世界其他国家,粮食,短缺,问题的看法”，结果:,美国孩子不知道,；,非洲孩子不知道,；,欧洲孩子不知道,；,中国孩子不知道,。,这就像我们的企业：每一个企业都会有自己的特点，而我们往往自己看不到。很多企业把企业的“保健因素”即企业活着必须有的因素如品牌、产品、渠道等等看作是竞争的“锐度因素”，而其实,企业的核心竞争力应该是企业对所处或即将进入业务的预见力和洞察力，这种能力是建立在对外部环境和内部资源了解的基础上的。,清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。,企业的六大资源,SWOT分析的问题与缺陷,SWOT,分析通常是在某一时点对企业内外进行静态扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略。尽管不同企业对每项匹配的具体解释会有所不同，但是目前对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保内外匹配一定会实现，例如：企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。,在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际，在实践中缺少可操作性。,产业变局的驱动力量,需求：人口因素、需求变化、替代品和互补品相对地位的改变、产品快速更新换代都会对市场需求产生影响。很多经营要素是可以亡羊补牢的，但市场消失却是回天无力的。,技术：在众多对战略信息搜集的影响因素中，技术是最重要的因素。（计算机和网络的普及冲击电信、邮政、文印； 新数字音乐模式冲击唱片业；数码相机冲击胶片相机）,成本：工资、原材料成本、资金成本、运输成本等的变化都会影响产业的演变。一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。（铁矿石价格起伏直接影响钢铁、汽车、房产、交通等一系列产业）,竞争：市场规模扩大会促进领先公司绝对规模的扩大，但是也吸引了新进入者，很多大公司都是坐视小公司开发市场，等证明市场相当可观以后才进入市场。一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。,政府政策：葡萄酒标准、3G牌照,3.波特五力模型分析,替代品的其他企业,潜在的新进入者,同行企业之间的竞争,供应商,购买者,请注意：五力模型在日常工作中的价值！,（1）.供应商力量,所供应货品/服务的差别程度,供应商变更成本,是否存在替代品,供应商的市场份额,采购量对于供应商是否重要,该供应货品/服务占总成本的比例,该供应货品/服务对下游产品区别性的影响,行业供应链上纵向一体化的趋势,案例：潍柴PK中国重汽,中国重汽的全资子公司潍坊柴油机厂占潍柴动力股权，因而实际上中国重汽也是潍柴动力的母公司。“母亲”的主业是终端重汽，而“儿子”的主业是重汽发动机。在这对“母”与“子”的供应关系中，潍柴是中国重汽的主要利润贡献者，“母亲”希望“儿子”安分守己，多为集团做贡献；但“儿子”潍柴翅膀硬了，一心想自立门户。,2005,年,8,月,8,日，以潍柴动力为主要发起人的潍柴投资以亿元的高价收购湘火炬。湘火炬旗下的陕汽与中国重汽直接形成竞争关系（,陕西重汽和中国重汽以及潍柴动力同出“老重汽”，后来因为老重汽的解体而分家）。,在发动机供应上，陕汽将可能替代中国重汽成为潍柴的大客户。作为大股东，中国重汽一直反对潍柴收购湘火炬；,潍柴强势收购后，湘火炬成为潍柴与中国重汽矛盾进一步激化的导火索。,2005,年,12,月,1,日，潍柴在与陕汽召开的经理联席会议上，向中国重汽发出断货声明：不再对中国重汽供应发动机。至此，中国重汽与潍柴的矛盾完全公开化。,分道扬镳,2004,年潍柴动力在香港上市,为了避免同业竞争，作为当时潍柴母公司的中国重汽将旗下另一发动机生产企业杭汽发委托潍柴动力管理，并承诺未来由其收购，同时还收取了人民币,8000,万元的订金。不过由于双方关系转变，中国重汽已拒绝让潍柴收购杭汽发，并收回了杭汽发的管理权。,2006,年，双方在山东国资委协调下分道扬镳。作为潍柴发动机的替代选择，中国重汽迅速提升了杭汽发的产量。,2006,年,4,月，中国重汽投资近,10,亿元打造的专门生产中国重汽发动机,济南动力有限公司挂牌。通过这些举措，解决了中国重汽的发动机自给自足问题。,2005,年，淮柴近,30%,的发动机是卖给中国重汽的。由于母子公司关系，中国重汽的很多竞争对手无法成为潍柴动力的客户。分道扬镳后，潍柴通过扩大与陕西重汽的业务以及恢复了与一汽的合作。,中国重汽基本已形成自己的卡车产业链，并希望借助完整的卡车产业链在,2007,年底实现香港上市。而潍柴动力也通过控制陕西重汽延长了自己的产业链。同出“老重汽”门下的两个企业形成了两大对立竞争的卡车生产阵营。,相煎太急,从目前中国重卡市场情况来看，一汽解放使用的是锡柴发动机，东风使用的是东风康明斯发动机，这两家产品的技术平台和中国重汽及潍柴动力有很大区别。但中国重汽、潍柴动力两大生产阵营技术则同出一门，都是在奥地利斯泰尔重卡的技术平台发展衍生而来，相互之间的竞争性更强。,在发动机制造领域，潍柴和杭汽发曾经同属重汽的配套体系，而且潍柴还曾经一度托管杭汽发。中国重汽和潍柴动力分手后，潍柴动力有关人士曾表示，托管杭汽发等于给自己培养了一个竞争对手。,在重卡生产领域，陕西重汽的产品主要集中在15吨以上，而中国重汽主要在8吨15吨，一汽、二汽都在8吨左右。也就是说，重卡的龙头企业中，陕西重汽和中国重汽的产品最为接近。他们之间的竞争也将最为激烈。,2007年在11月1日，中国重汽通过港交所聆讯，计划以红筹形式上市。11月2日，潍柴动力即发布公告称，针对潍柴动力部分柴油机组件产品知识产权受到侵犯的情况，决定向侵权方中国重汽发出律师函，要求对方立即停止侵权，赔偿公司所有损失。,泰森（TYSON）的烦恼,行情好，要求提价，否则转让第三方,行情差，必须按照约定价格收购,以次充好，良莠不齐,交货期随意变更,农民：认价格,产品质量,销售价格,交货期,付款方式,TYSON,：认合同,ANDY,的感慨,赔本也要做世界500强的供应商,利润丰厚,完善质量控制,优化管理,进入高端市场,提升信誉,圣农在合作中收益,得利的产品：养老的儿子,得势的产品：争光的儿子,（2）.买方力量,讨价还价能力,相对市场份额,数量规模,转换成本,信息,纵向一体化的能力,替代产品,价格敏感性,采购总量,产品差异性,品牌,对质量感受的影响,买方的利润,决策者的动机,案例：盛大与Actoz的恩怨,盛大是中国领先的游戏运营商。2001年，盛大董事长陈天桥凭借着公司仅剩的30万美元代理了韩国网络游戏开发公司,ActozSoft,传奇游戏，并由此发展壮大，创造了国内网络游戏史的财富“传奇”。,2003年1月，,ActozSoft,与盛大曾因知识产权问题对簿公堂，私下和解后，双方签订了从2003年9月起的两年续约。传奇游戏占盛大总收入的50%以上，为期两年的合约不能不说是一把悬在盛大头上的达摩克利斯之剑，在其纳斯达克上市之后，业绩持续看涨的情况下更是如此。而且，除了400万美元的版权费之外，传奇游戏的收入，盛大要向,Actoz,支付近30%的分成费。,为排除与,Actoz,续约传奇的隐忧，并利用,Actoz,的研发实力，进一步与盛大进行整合，2004年11月，盛大以9170万美元(约合7亿元人民币)向,ActozSoft,公司(,Kosdaq：052790.KQ),部分股东收购约29%的控股权。资本的魔杖令过往恩仇消于无形。,百安居店大欺客？,2004年，上海雅迪尔居饰用品有限公司成为百安居在上海等局部市场的供应商。当时，建材超市作为一个新兴的连锁零售终端，在上海、北京、广州等大城市已经拥有一定的市场份额。2005年，在百安居高层多次到访、商谈后，雅迪尔与百安居达成了全国性战略合作关系。此后，雅迪尔开始跟着百安居“南征北战”。为了跟进百安居扩展全国市场，雅迪尔在杭州、东莞、青岛三地设厂，资金投入1000多万元人民币。同时，雅迪尔开始在政策上全面向百安居倾斜，甚至为了避免专卖店与百安居竞争的局面，放弃了部分专卖店渠道。,雅迪尔与百安居中国总部签订的全国采购合同中，只有供应商交给百安居一定销售返利的条款，如2004年约定的返利是销售额的18%，2005年是29%，2006年是32%，每年递增，除此之外并没有其他费用项目。但在2005年、2006年期间，百安居累计扣除1200余万元人民币。货款的名目有“安装服务费”（200多万元）、“咨询费”（20多万元）、 “广告支付费”（100多万元）、“促销成本费”、“开店支持费”等等，而这些都在合同返利之外。在这种背景下，虽然2006年雅迪尔在百安居的销售额达到7000万元8000万元，但是几乎无利可图。百安居的收费账单已经超越了供应商的承受力。,（3）.潜在进入者力量,规模经济（乳品）,技术专长的多少（成像技术）,品牌强弱（海尔）,顾客转变成本（）,资本密集（汽车）,获得分销渠道的难易（餐饮卖场）,成本优势坚固程度（管理水平）,现有厂家行为特点,行业地位,：,1999,年,7,月成立，销售收入0.37亿元，同业排名仅为第119位。,2005,年业务收入,108,亿元，短短,6,年时间业务收入在全国乳制品企业的排名从,1116,位上升到第,2,位；超越了拥有年历史的光明乳业，与摸爬滚打了年的行业龙头伊利并驾齐驱。,利乐枕牛奶市场占有率世界第一，液态奶市场占有率全国第一，冰淇淋市场占有率全国第一。,天时地利人和体制,:,天时：中国正处在高速发展的年代，发展是第一要务，非常想把经济建设搞上去，政策比较灵活；,地利：内蒙古得天独厚的自然环境造就了牛奶的风味和特点海拔高度，日照时间，昼夜温差和纬度这四个条件决定了牛奶的口感和风味，日照时间决定植物的干物质或者其它元素的含量，昼夜温差决定植物糖的结晶，海拔高度决定所有液体的沸点，南北纬,45,度是全球最佳牛奶产区；,人和：,400,500,人的主要团队成员来自伊利，平均乳品行业经验超过,10,年；,体制：成立时间短，一开始就建立起产权清晰、政企分开、管理科学的现代企业制度。,案例：蒙牛神话,事件营销：,航天员专用牛奶：赞助中国航天事业，作为,“,中国航天事业合作伙伴”和“航天员专用牛奶”，,2003,年中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟”五号，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。在“神五”成功落地后几个小时内，蒙牛就将自己的广告铺盖到全国,40,多个城市的候车厅、全国几十家电视台和数百家报纸。从“神舟”五号飞天当月起，蒙牛牛奶便荣登“领导者”之位，开始了自己在中国液态奶行业的领跑历程；,超级女生蒙牛酸酸乳：与湖南卫视联手打造的,“2005,蒙牛酸酸乳超级女生,”,，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从,2004,年的,7,亿元人民币飙升至,30,亿人民币，蒙牛以“蒙牛酸酸乳超级女声”的营销创意问鼎“中国艾菲,(EFFIE),奖金奖,”,，当选“,2005,最佳营销之星”。,案例：蒙牛神话（续）,案例：陷入颓势的光明乳业,2002,年,-2007,年乳业巨头的销售业绩（单位：亿元）,光明乳业的症结,低效率广告资金,体制与人和,达能的人才理念,老人与新人的双重薪资标准,可口可乐的销售总监领导百事可乐的销售经理,江红从光明到蒙牛，蒙牛酸奶销量已经达到光明的,60%,乳业行业竞争：到底是自然瓶颈还是自主瓶颈？,玄机：中央台还是地方台？,（4）.替代品威胁性,替代品的价格,转换成本,买家对替代品的接受程度,案例1：数码相机VS传统相机案例2：钢结构VS混凝土案例3: 净水器VS桶装水,牛奶遭殃，豆奶获福,人体健康对高蛋白食品的需求是刚性。面对奶业重创，消费者对奶制品信心大打折扣，急需找到一种奶制品的替代品，于是目光转向传统豆制品。,三鹿“三聚氰氨”事件曝光后一个星期，豆浆机开始热销。随着“三聚氰氨”被曝出是全行业的问题，豆浆机销售出现了前所未有的井喷。九阳豆浆机甚至供不应求。,来自苏宁电器的消息： “三聚氰氨”事件后，豆浆机保持了的增长，最高峰时期甚至超过，销售额超过了油烟灶具，在生活类家电中仅次于热水器。截至到国庆黄金周结束，万台豆浆机已经销售一空，新订单开始吓倒各个工厂。,燃料乙醇经济性分析,黑龙江玉米价格,1,150,元,燃料乙醇成本,4,528,元,对应原油价格,49,美元,/,桶,.,如果国内汽油价格逐渐与国际原油价格接轨，对应,73,美元的汽油价格约为,6,000,元，玉米保本价格为,1,750,元,/,吨；,燃料乙醇价格是汽油出厂价的,0.911,。,-,500,1,000,1,500,2,000,2,500,3,000,3,500,4,000,4,500,5,000,5,500,6,000,6,500,7,000,-,200,400,600,800,1,000,1,200,1,400,1,600,1,800,2,000,玉米价格 元,/,吨,燃料酒精成本,/,价格 元,/,吨,-,15,24,40,49,57,65,73,82,90,原油价格 美元,/,桶,汽油价格,y = 2.57x + 1,564,燃料乙醇成本,目前燃料乙醇价格,4,738,元，对应原油价格,52,美元,/,桶，保本玉米价格为,1,234,元,/,吨。,中国与美国燃料乙醇成本差异,中国玉米成本高于美国近80%左右，很大程度上影响了中国乙醇的生产成本比美国高出17%；,中国乙醇的价格又比美国低18%。这样就使得中国的乙醇生产必须要依靠政府的1300元/吨的补贴才能够保本/盈利。值得一提的是，在美国，乙醇汽油的混合商可以享受到政府0.51美元/加仑的补贴，假设这一补贴的50%转移到乙醇生产者身上，这样，加上原本的0.007美元/加仑的直接补贴，美国的乙醇生产商总共获得0.257美元/加仑的补贴。,中美燃料乙醇的生产，在效率上也有较大的差距。中国生产1吨乙醇需要消耗12吨水，而美国这一数字是1.8吨；中国需要3.3吨玉米生产1吨乙醇，而美国的转化率是2.8；中国乙醇生产的污染物的排放也比美国严重得多。,生产燃料乙醇的成本对比,上述原料的加工成本基本相同，甜高粱（杆）和玉米制取燃料乙,醇的成本相对较低，但甜高粱的产量较少。,（5）.行业内部竞争程度,行业增长速度,固定成本,/,附加价值,能力利用率,产品差异程度,品牌认知度,转换成本,市场份额的集中与平衡,竞争者的背景,退出成本,解构五力模型,从产业经济学研究入手提出的五力模型有点类似政府视角，从中得到的有关结论可以为政府制定产业政策提供依据，对该行业中的所有企业都适用，难以成为企业具备自身特色的战略。,“五力模型”未包含技术进步和政策变化等影响因素，很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。,3G,电信是一个典型的例子。,竞争者信息要么得不到，要么不准确。即使能够得到信息，也许更多的只是关于过去而不是未来的，而未来是以企业与竞争者的互动为基础的，难以事先预料。同时企业如将过多的精力放在考虑对手做什么上，可能会在无意中使企业忽视自身特色的建设，甚至还有可能没有时间思考自己该做些什么。,五力竞争模型凸现了企业间的竞争关系，假定企业处于五种竞争力量的作用中心，同行企业、替代品厂商、潜在进入者、供方与买方是企业的现实或潜在竞争对手，企业的一切都是为了增强自身的竞争力量。那么现实中到底谁有可能作为企业的短期或长期的合作者而存在呢？,4.行业价值链分析,买方价值链,渠道 价值链,供应商价值链,企业价值链,业务单元价值链,业务单元价值链,在企业的价值创造活动中增加独特性，企业要开展一种优于其他竞争对手的价值创造活动；,要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节；,企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调。,行业价值链系统,制造业,证券业,快餐业,零售业,广告代理业,研发,采购,制造,物流,市场开发,销售,服务,项目开发,营销,定价,承销,联合,募集,交易,项目策划,店铺开发,原料查找,原料采购,员工培训,指挥监督,店铺运营,商品开发,采购,物流,宣传广告,店面管理,营业,服务,媒体开发,开发客户,宣传企划,销售,广告制造,广告发布,监控,客,户,价值链层次分析（以制造业为例）,行业价值链,供应,（供应商）,转变,（制造商,）,流通,（经销/零售）,消费,（最终用户）,公司价值链,研发,采购/物流,制造/运行,市场/销售,分销/物流,售后服务,运营作业链,材料准备,加工转变,组装成型,品质保证,包装入库,1.公司的主要活动？,2.哪些活动是关键的？,3.哪些关键活动提供最大机会？,为什么安踏运动鞋要保留制造工厂,？,吨产品获得高于竞争对手平均利润2,00,元,品牌,服务,产品,质量,稳定,供货,玉米资源,丰富,就地采购,加工,玉米价格低,采购物流,成本低,规模优势、技术领先、资源综合利用,生产,成本低,比竞争对手平均低,100,元/吨,比竞争对手平均低100元/吨,吨成本比对手低,200,元,产品,销售,具有价格优势,吨产品物流成本比竞争对手高200元,东北淀粉糖行业价值链,传统模式,新模式,种植养殖基地,传统零售终端,消费者,中间渠道传统蔬菜批发,种植养殖基地,“都市菜园”产品整合平台,“都市菜园”专卖店,消费者,50%,服务增值,都市农产品产业链,产业链优化,加工,一批,二批,服务增值,品牌溢价,规模效应,新盈利模式增值效应,10-50%,毛利增值,20-30%,品牌溢价,公司内部价值链分析,基本活动,支持活动,公司基础设施,管理,人力,技术开发,采购,服务,市场销售,外部后勤,生产经营,内部后勤,利 润,利 润,虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。,基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。,钱花到哪里去了？,销售费用,？,产品运输,货物损耗,客户关系佣金,装卸费,售后服务,应收款利息,回收款财务费用,差旅费,招待费,邮寄费,样品费,礼品费,考核指标,产业价值的“微笑曲线”,产业价值链,创新,研发,设计,组件,制造,装配,物流,营销,品牌,战略,创新研发,技术研发,集团运作,产业附加值,附加值高,附加值低,上游,中游,下游,5.关键成功要素分析,技术,产品设计,制造,市场营销,销售,服务,原料,先进性,专利,工艺/流程,功能,物理特性,美观,质量,原材料,整合,产能,加工地,采购,部件生产,组装,价格,广告/促销,销售队伍,包装,品牌,渠道,整合,库存,仓储,运输,保证,速度,收支配,独立,价格,常见的几种关键成功要素,分销相关型,营销相关型,技能相关型,组织能力,其他类型,技术相关型,制造相关型,科学研究技能; 产品革新能力；在既定技术上的专有技能；运用互联网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力。,低成本生产效率;制造质量; 固定资产的高利用率; 低成本的工厂位置; 高劳动生产率; 成本低的产品设计; 能够灵活地生产一系列的产品。,强大的分销批发商/特约经销商网络; 能够在零售商的货架上获得充足的空间；拥有公司自己的分销渠道和网点；分销成本低；送货快。,快速准确的技术支持; 礼貌的客户服务;顾客订单的准确满足; 产品线的宽度; 商品推销技巧; 有吸引力的款式；顾客保修和保险；精明的广告。,劳动力拥有卓越的技能;质量控制技巧；设计方面的专有技能；在某一具体技术上的专有技能；促进产品革新的能力; 使新产品尽快面市的能力。,优越的信息系统; 对市场变化快速反应的能力; 利用互联网开展业务的卓越能力 更多的经验/管理诀窍。,在购买者中有有利的公司形象/声誉; 总成本低; 便利的设施选址; 礼貌、和蔼可亲的公司职员; 能获得财务资本; 专利保护。,零售,分销,组装,采购,研发,规划/ 管理,过去的中国制造业,关键成功要素,保持成本优势,扩大生产规模,保证产品的质量稳定,注重引进吸收国外技术,侧重销售,现在的中国制造业,关键成功要素,市场反应能力： 对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择,品牌管理： 品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动,销售渠道管理： 有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策,供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理,客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求,目标客户,关键成功因素的演变,6.产业集中度,行业的整合一般都经过四个阶段,:,从起步（分散的市场里充斥着各种规模的参与者）到积累（最大三家厂商的市场份额总和达到,30,45%,）、集中（三个领先厂商将取得,60%,的市场占有率）、联盟阶段（最大三家厂商将拥有,70,80%,的市场份额，行业的资源分置基本完成）。除了市场自身的淘汰机制，这一整合的过程还依靠购并这一重要手段。,案例：90年代的啤酒行业变迁,第一阶段：群雄逐鹿，强者胜出。20世纪90年代初，50多家洋啤酒潮水般地涌来。在这一阶段的竞争主要集中在产品层面上，可以称之为第一层次的竞争。这一阶段最主要的特征是竞争的无序性，由于啤酒行业特有的地域特征，地域消费情结，甚至地方保护主义在竞争初期在很大程度上引导了竞争的方向。这一阶段竞争最直接的后果就是众多企业被市场淘汰出局，同时也催生了几家大的集团企业的诞生。,第二阶段：合并重组，核心竞争力提升。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，品牌及资本也将成为各个企业寻求发展的出路。小企业资金匮乏，难以为继，需要借助外来资本的介入谋求发展；大企业拼命的圈地扩张，但由于啤酒行业的同质化太强，如果能够收购当地优势企业，不战而屈人之兵，相比强攻来说无疑具有更大的诱惑力。啤酒行业的第二阶段以青岛、华润、燕京的兼并重组为主要特征，同时也拉开了啤酒行业重组的序幕，最终形成了许多地域型的集团企业。青岛啤酒则采取“强势品牌资本扩张管理模式”的兼并方式。华润通过并购雪花、蓝剑、东西湖等地方知名品牌，为其带来了丰厚的利润。,第三阶段：强强联手，打造强势品牌。实力相当的对手包括中外企业的合资，以资本为纽带，在品牌、技术、管理等企业要素上进行优势互补，实现资源共享、市场开拓、利益共沾。这次啤酒行业的强强联手只是初具雏形，外资企业再次进入中国市场，改掉了“单打独斗”的战术战略，转而寻找优质的本土公司作为自己的合作伙伴，进行深层次的合作，这种暂时性均衡状态仍将维持一段时间。,案例：煤业集中度,煤炭工业十一五规划,明确提出，到,2010,年，将形成,6-8,个亿吨级和,8-10,个,5000,万吨级大型煤炭企业集团，使大型煤业集团煤炭产量占全国煤产量的,50%,以上。按“规划”确定，到“十一五”末最多有,18,家大型煤矿，其产量则达到,14.5,亿吨，占全部煤炭产量的,56%,“三四规则”模型,在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的企业一般分为三类：,领先者一般是指市场占有率在以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面。,生存者一般是指市场占有率界于之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大影响，但它们是市场竞争的有效参与者。,挣扎者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于。,在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过个。其余则是一些锁定行业某一特定目标市场的“专家型公司”。,在这个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的倍。,关键结论,前提：自然发生的竞争力量（如果在没有过度政府干预的情况下运行的话）,特别提示：请关注你的客户结构,目录,推开战略管理之窗,战略环境分析工具,公司产业发展战略,公司业务竞争战略,战略并购的关键点,发掘企业战略价值,国家战略利益博弈,企业发展战略,业,务,范,围,集中战略,整合战略,多元战略,点,线,网,横向整合,纵向整合,相关多元,无关多元,前向整合,后向整合,实现措施,新建,合资,跨国化,兼并收购,战略联盟,多元战略,优点：,发挥管理资源的协同作用,增加市场力量,分散公司的整体风险,4.,发掘新的利润增长点,缺点：,管理冲突,新业务进入壁垒。,分散企业资源,4.,对企业管理者素质要求高。,警示：,多元化是许多企业发展到一定阶段后的必然选择，但多元化给企业带来的风险往往大于机会，非相关的多样化经营风险更大,多元化战略是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化（中心多元化）和非相关多元化（混合多元化）两种形式。,多元化分类,产品开发型,技术关系多元化,生产能力利用型,资源多样化,品牌多样化,营销关系多样化,中心多元化,混合多元化,现金流与机会的平衡,周期型销售平衡,负债平衡,规避风险,获得利润增长,金融投资者的选择：电荒热电企业煤炭企业矿山机械,多元化的瓶颈,在中国想赚钱的动力远远大于对企业存在价值的理解。,“多元化”成功经验是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。,特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到。,多元化发展最主要的问题是领导力的问题，对业务、对职业经理人、对风险的控制和驾御能力。一个企业要进行多元化的扩张，需要非常好的职业经理人队伍，专业知识、运作能力、职业操守缺一不可，最重要的是职业操守。,金融具备放大效应，但金融本身没有创造价值。通过金融业务来支持实业的融资，实现产融结合，风险非常大。,虽说心有多大，世界就有多大，但企业家最多算是“英雄”，但绝不是“神”,巨人集团多元化教训,史玉柱其人：浙大数学系毕业。在深圳读软件科学管理研究生，毕业后到安徽统计局工作。1989年带4000元钱及研制的,M-6401,桌面排版系统又南下深圳，承包了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。开始创业，创立珠海巨人