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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,人力资源开发与管理,主讲人：孙 劲 悦 副教授,东北财经大学,MBA,学院,2,人力资源,/HUMAN RESOURCES,人力资源管理的思想和实践则早就存在于我国,人力资源这个名词是个舶来品,人力资源教学和研究人员的三种出身,人力资源,V.S.,物力资源（物质资源、财力资源）、组织资源、信息资源,3,1991,年的一项调查,美国,IBM,公司和,Tower Perrin,咨询公司联合对全球近,3000,名高级人力资源经理和,CEO,进行了调查，结果显示，,70%,的人把人力资源看作是组织成功的关键；,90%,以上的人预计到,2000,年人力资源部将成为企业的一个重要部门。,现在的实际情况,4,引导问题,大公司与小公司的区别何在？,好公司与差公司的区别何在？,优秀管理者与一般管理者的区别何在？,5,灵活性,正式约束和非正式约束,规模,大公司,V.S.,小公司,6,好公司,v.s.,坏公司,人力资源管理的层次,战略,企业文化,/,组织文化,7,优秀管理者,V.S.,一般管理者,品行,专业背景,理解力和洞察力,潜力,管事,/,管人,8,几点启示,好公司的人力资源管理一定是有效的；,识人,选人,用人,育人,留人,好公司一定有清晰的战略；,好公司一定具有优秀的企业文化；,好公司一定是正式约束和非正式约束的有机结合。,9,全球,500,强,全球,1000,强集团,跨国公司,中国集团公司,中国企业,40-50,岁,30,岁,11-12,岁,7-8,岁,岁,企业平均寿命,10,长寿公司对周围的环境都非常敏感，能及时根据外部环境的变化作出内部调整。,长寿公司有凝聚力，员工有认同感,定期做员工满意度调查（心理契约理论）,重视企业内部沟通（上级与下属之间、同事与同事之间）（无边界）,长寿公司对人是宽容的，以人为本、尊重个人的企业文化,重视人才的选拔与培训,重视员工发展的长远计划（职业生涯规划）,长寿公司在财政上是比较保守的。,长寿公司的共同的关键要素,11,管理重心的转变,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的,人力资源管理,60,年代,70,年代,80,年代,90,年代及未来很长时间,12,人力资源管理的好坏决定企业的成败！,通用电器（,GE,）,德州仪器（书第一页）,瑞银华宝银行,中国海尔（,HAIRE,）,13,海 尔 的,HRM,全球化战略（实行较早,),人力资源管理理念和体系（较完善）,+,以人为本，人人是人才,+“,赛马不相马”的人才竞争机制,+“,海豚沉浮”晋升机制,+,注重精神激励,+“,先造人才，再造品牌”,14,人力资源管理：赢得竞争优势,课程简介：,人力资源管理是,21,世纪管理学的核心内容，也是现代企业管理的重心和竞争优势的源泉。本课程把人力资源管理作为企业战略管理的一个子模块，着力阐明整个战略管理框架中的人力资源问题，包括：基于外部环境的人力资源规划、人力资源的甄选和雇用、工作分析、人力资源的培训和开发、绩效考核和激励、战略薪酬体系，以及人力资源管理中的跨文化问题。,教学目的：,通过本课程的学习，使学生了解和掌握人力资源管理的基本概念和技能、人力资源管理在企业战略管理中的地位，掌握现代人力资源管理的演变和发展趋势，并能将所学的内容充分应用于企业人力资源管理的实践。,教学方法：,课堂讲授和案例讨论有机结合。,先修课程：,管理学,，,战略管理,，,组织行为学,。,15,人力资源管理的模块,16,“,人力资源管理”课程内容,1,、人力资源管理环境,2,、人力资源管理的心理学基础,3,、工作分析和工作设计,4,、人力资源的获取,-,招聘、筛选与录用,5,、员工培训与职业生涯规划,6,、绩效考评和管理,7,、战略薪酬体系,8,、人力资源战略和规划,9,、企业文化,10,、人力资源管理中的跨文化冲突和调适,17,现代人力资源管理基本框架,以识人为基础,以选人为先导,以用人为核心,以育人为动力,以留人为目的,18,评价标准和要求,评价标准：,1,、课堂发言、表现 、出勤：,10%,2,、平时作业：,10%,3,、 案例分析：,10%,4,、期末考试：,70%,教师对学生的要求：,L,遵守,MBA,学院有关规章制度,l,放开思维，参与案例讨论，亲身参加情景模拟。,学生对老师的要求：,随时提出来,19,“,人力资源管理”主要参考书目：,1,、,美,杰克,韦尔奇：,杰克,韦尔奇自传,中信出版社,2,、汪中求：,细节决定成败,新华出版社,3,、,美,拉里,博西迪等：,执行：如何完成任务的学问,机械工业出版社,4,、,美,詹姆斯, W ,沃克：,人力资源战略,人大出版社,5,、,美,约翰,霍伦拜克等：,人力资源管理：赢得竞争优势,中国人民大学出版社,6,、,中,郑晓明：,现代企业人力资源管理导论,机械工业出版社,20,相关网站,劳动部：,中国人力资源开发协会：,美国人力资源管理协会：,世界经理人网站：,博惠思华网站：,21,第一章 人力资源管理环境,人力资源管理环境,现代企业人力资源管理的职能,22,思考：现代企业的人力资源管理面临着一个什么样的外部环境？,23,人力资源管理的环境,全球竞争性环境的挑战,GLOBALLY COMPETITIVE BUSINESS ENVIRONMENT,法律和政策环境,LEGAL AND POLICY CONTEXT,劳动关系（劳工关系）,LABOR-MANAGEMENT RELATIONS,24,人力资源管理面临的竞争性环境的挑战,全球化的挑战,新技术的挑战,成本抑制的挑战,开发人力资源的挑战,变化管理的挑战,25,全球化的挑战,随着,WTO,加入，中国企业面临的挑战是严峻的。,+,外国企业人才本地化问题,+,如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？,+,如何设计培训项目增强经理们对外国文化和工作实践的了解？,+,如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？,这些都是全球化对人力资源管理的影响。,26,新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化。要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。,同时，要求公司人力资源部建立人力资源信息系统（,Human Resources Information System, HRIS,）。,HRIS,不仅提供现时和准确的数据，更重要的应用于控制沟通和决策的目的。其应用范围已扩大到诸如编制报告、预测人力资源需求、战略计划、培训、职业生涯和晋升计划，以及评估人力资源政策及实践等领域。,新技术的挑战,27,成本抑制的挑战,全面质量管理与业务流程再造,对于提高组织竞争是非常重要的，其关键的问题是人力资源的激励与沟通问题。,对于现代组织来说，特别是服务和知识密集型公司，组织试着研究降低成本，尤其是劳动成本，包括裁员、外包，员工租赁，这些都直接影响人力资源政策和实践。,28,变化管理的挑战,组织的变化：为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受到外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。韦尔奇认为通用电气公司的业绩已经相当了不起，但仍需要变化。他的目标在公司内部各部门之间培育更好的合作，以形成“无边界状态” （,Boundaryless,）。,个人的变化：知识、能力、眼界。,29,如何去管理变化,答案是：运用人力资源来管理变化。成功的变化不是天上掉下来的。变化失败的主要原因从根本上归结为人力资源的问题。最主要原因如下：,缺乏紧迫感。,没有设立强有力的联盟去指导这种努力。,领导者缺乏先见之明。,领导者缺乏沟通的眼光。,没有消除变化的心理障碍。,没有系统化地计划。,公司文化没有瞄住变化。,为了管理变化，所有管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。,30,开发人力资源的挑战,人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发与利用。因此，组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。人力资本，对一个组织来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总价值。尽管并没有在公司的资产负债表上反映出来，但对一个组织的绩效而言，却是十分重要的因素。,惠普公司的总裁维斯,普莱特认为：“,21,世纪的成功企业，将是那些尽力去开发，储藏并平衡员工知识的组织”。由于人力资本是无形的，无从捉摸的，为员工个人所有，而不是组织所有。所以如何建立管理开发人力资本对人力资源管理者来说是极大的挑战。,31,开发人力资源的挑战,如何帮助管理层获取各种员工信息？,如何管理、运用和平衡员工的知识？,如何帮助组织内部人员的学习？（学习型企业）,如何形成公司的价值观，在短期内使投资者获利，在远期使客户和员工受益？,如何形成良好的文化，对员工和客户的关系产生积极的影响？,人力资源管理与企业战略匹配得怎样？,32,中国企业面临的特殊环境,社会转型时期的特殊问题：,能否直接跨越人力资源管理的阶段,法治,/,人治,管理与国际接轨,政府职能的转变,浮躁现象,思维方式（高内涵文化、低内涵文化）,封建思想的余毒（例如官本位思想）,etc.,（与天斗、与地斗、与人斗）,33,法律环境,/ LEGAL CONTEXT - U.S. as an example,全球运作,Global Operation Network,不同国家之间、美国不同的州之间在就业方面的法律规定差异很大，跨国经营必须考虑。,雇用：禁止种族、性别、年龄歧视（,vs China),；,企业和雇员之间的雇用合同无强制力；,解雇：必须提前通知员工,34,法律环境,/ LEGAL CONTEXT - China as an example,关于歧视的法律基本上是空白,与企业人力资源管理相关的法律,+,劳动法,+,妇女权益保障法,+ ,+ ,35,劳动关系,/,劳工关系,/,劳资关系,Labor-Management Relations,技术、市场压力、法律框架,参与者：,雇员及他们的工会,资方,政府,一整套规则，即游戏规则,意识形态（制度、利润的分割）,36,人力资源开发与管理,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,指影响雇员行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践及制度。,(Raymond Noe & John Hollenbeck),概念与职能,37,明确人力资源管理的战略性职能,人力资源管理部门：是企业的一个战略伙伴，参与企业的战略制定，通过制度和调整人力资源管理计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。,以企业的目标为导向，与企业的战略相匹配，为使企业在市场竞争中得以生存和发展服务。,基本职能,:,+,吸引,+,录用,+,保持,+,发展,+,评价,38,人力资源与企业战略,人力资源管理所面对的挑战是：,“要保证所有的活动都针对企业的需要。,“所有的人力资源活动应当共同构成一个系统并与人力资源战略保持一致，而这些战略又应当同企业战略保持一致”,The Walker Group,美国沃克顾问公司合伙人 詹姆斯,W,沃克,说起来容易做起来难,39,职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向和岗位配置,培训和,职业发展,绩效考评薪酬,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,环 境,环 境,能长期保持高绩效水平的杰出的员工，提高企业绩效,40,人力资源管理工作层次的转变,战略 管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,战略管理,职能管理,日常行政管理或服务性,管理,转变,41,战略伙伴,变革推动者,人事管理专家,员工激励者,程序,未来,/,战略,现在,/,操作,人,重新定位人力资源管理者的角色,42,战略伙伴,参与战略的制定,辅助战略的执行,人力资源的服务与战略保持一直,组织的诊断,变革推动者,帮助组织的变革,:,确定问题、建立信任、解决问题、制定行动计划,理解变革的过程及其影响，并确保其发生,人事管理专家,开发人力资源管理程序,提供良好、节约的行政人事服务,贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本,员工激励者,考虑日长工作中员工的问题、担心和需求,与员工更多的沟通，并鼓励业务经理与员工的沟通,倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源,现在,未来,人,程序,43,传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。在上述的每一个领域中又分别有一位监督主管者向人力资源经理汇报工作而这位人力资源管理经理常常又向负责行政人事管理的副总裁汇报工作。,现代人力资源管理已经真正从战略上对企业作贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分（直接向首席执行官汇报工作）。因此，人力资源管理职能的内部结构就必须重新安排。,无边界组织，扁平化的组织结构。,人力资源管理挑战的对策三：,通过组织结构重组改善人力资源管理职能的有效性,44,传统的人力资源管理组织特征,45,新人力资源管理组织结构,46,人力资源管理与企业财务绩效,人力资源管理可以通过对正确的人,/,方案,/,实践进行投资来为组织增加价值,人力资源管理,系统与实践,强化,财务绩效,员工,满意度,客户,忠诚性,客户,满意度,员工,忠诚性,47,路由人走 境由心造,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之林，就必须保有一支高素质的、高激励水平的员工队伍，这无疑是现代人力资源管理的任务。,
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