知名公司HRD工作思路

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略型人力资源管理体系,结合跨国,500,强人力资源做法，考虑中国人力资源面临的转型，提出内蒙古伊品战略型人力资源架构，简称,SHRM,（,Strategic Human Resource Management,),包括,4,大部分：,-,基于业绩和胜任力的职级晋升体系（,Position,),解决员工职业生涯,-,基于胜任力模型的培训开发体系,-,基于目标管理（,MBO,）的绩效管理体系,(,Performance,),-,基于职级和绩效的薪酬管理体系（,Payment,),以上是人力资源管理中,3P,（,Position/Performance/Payment),的关联性搭建。,说 明,Strategic,注重战略（未来）,Process,流程（静态）,People,员工（动态）,Operational,注重操作,(,现在,), Change agent,变革推动, Strategic partner,战略伙伴, Employee Champion,员工激励, Administration expert,HR,专家,现代企业,SHRM,角色,求变？,求稳？,支持管理层？,支持员工？,【 】,人 才 篇,符合公司岗位需求的人。,构建员工成就理想和事业的平台。,细心选才,精心育才,放心用才,诚心留才,最大程度为员工创造快乐工作的人文环境，赢得员工的职业承诺与身心投入，建立职业化的员工队伍，实现公司的使命和愿望。,A,什么是人才,B,伊品人力资源管理的使命,C,伊品人力资源战略的核心,D,伊品人力资源管理的任务,招聘体系,胜任力标准体系,选拔机制,职级,/,晋升体系,组织发展体系,个人发展计划,选拔机制,培训开发体系,薪酬福利体系,领导力发展,员工关系管理,员工满意管理,目标,/,绩效体系,-,伊品人事哲学解析,-,课程 体系,讲师 体系,培训 流程,效果 评估,培训,体系,战略人力资源标准化体系图,(SHRM,）,职位体系,(,职业生涯,),-,职务通道,(,职位等级,),-,任职资格体系,（胜任力,Model,）,-,职位晋升,招聘,/,配置体系,-,招聘测评工具,-,招聘程序,/,录用,-,人才继任计划,Succession Plan,薪酬,/,福利体系,-,薪酬模式,/,薪酬结构,-,薪酬水平,/,薪酬调整,-,薪酬,Pay Table,维护,-,员工福利,(,国家,/,企业,),员工关系,-,考勤,&,休假,-,入职,&,离职,-,员工活动,-,劳动合同,-,人事档案,-,调动,/,晋升办理,-,员工沟通,-,员工纪律奖惩,-,劳资纠纷处理,-,员工满意度,ESS,-,员工健康,- E-HR,信息系统,组织管理,-,组织结构,-,岗位设置,/,人员编制,-,部门职能管理,职位描述,JD,-,组织流程管理（流程设计）,支撑目标实现的 组织,绩效管理体系,- PM,业绩评价,(KPI),-,胜任力评价,&IDP,(360 TAP,),MBO,目标分解,目标设立,中间盘点,期末评价,35,年战略发展规划,年度经营计划,&,目标,属战略管理,Vision/Mission,企业文化,目 录,3,职务职级体系,绩效发展体系,薪酬管理体系,2,1,4,5,培训管理体系,组织管理体系（略）,员工关系体系（略）,6,职务职级体系,基本理论,根据业务类似性,(,职位序列,),根据创价值流程的分类,（经营单位,),一个人,执行的业务单位,根据职务赋予给个人的具体工作,根据职责的,垂直,分类,（职位级别）,根据业务特性的,水平,分类,（职位类别）,房地产,BU,氨基酸,BU,Finance,Procurement,Strategic,Export,Administration,Market,Sales,职位,职责,职务,角色,职务群,X,II,Function,伊品事业群,总部,HR,总裁,高级培训专员,培训经理,培训专员,培训助理,招聘经理,招聘专员,Associate,垂直,分类,水平分类,事业,HR,总监,HR,管理,HR,总管,HR,培训职,HR,招聘职,鸡精,BU,法人,HR,经理,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,值 长,主 任,经理（副）,副总经理,总经理,助理,专员,助理工程师,工程师,文员,管理职,专业职,技术职,1,、 管理职位通道、层,级明显 优势,2,、 专业、技术、操作职务企业内部通道发,展不明确，晋升条件无。如：助理晋升,专员条件是什么？ 专员未来发展？,3,、 各职位序列的对等关系模糊，职位转,换如何进行,?,4,、技术工人的发展通道无,5,、新员工如何进入专业、技术序列职级,模糊,分析,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,现状,内蒙古伊品职务归整后，设置如下：,三大层级： 高级运营层 中间管理层 员工执行层,四大序列： 管理序列 专业序列 营销序列 技术序列 操作序列,25,个职类： 见下图,管理序列,专业序列,技术序列,操作序列,基层管理,中层管理,高层管理,人力资源,行政后勤,财务审计,采购物流,战略运营,IT,信息,工程技术,设备技术,质量技术,工艺技术,研发技术,生产操作,生产维修,质量分析,仓储物流,厨工 驾驶,保卫,装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工,等体力性普工按,劳务派遣模式,管理，原因：,-,该岗位大都是,40,岁以上人员，素质较低，流动性大,-,他们不考虑个人职业发展,-,不纳入人事体系管理，降低人力成本,-,因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势,营销序列,市场管理,国内销售,国际销售,客户服务,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,管理,通道,专业技术通道,管理,通道,专业技术通道,管理,通道,专业技术通道,员工先注重专业技术，后根据个人特点再确认个人发展方向,员工先确认管理或专业技术，然后再做调整,员工一开始就确认管理或专业技术，并超着目标努力,职位序列层级对等表,职层 职级,管理序列,(M),专业序列,(P),技术序列,(T),营销序列,(S),操作序列（,0,）,高级运营层 高级专业层,M7,董事,M6,总经理,M5,副总经理,T6,首席工程师,M4,总监,P6,高级专业经理,T5,资深工程师,S5,资深营销经理,中基管理层 中级专业层,M3,经理,P5,专业经理,T4,高级工程师,S4,高级营销经理,M2,主任,P4,高级专员,T3,工程师,S3,营销经理,O5,高级技师,员工层,M1,值长,P3,专员,T2,助理工程师,S2,营销助理,O4,技师,P2,助理,T1,技术员,S1,营销代表,O3,高级技工,P1,职员,O2,技工,O1,操作工,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,1,、影响个人发展（职级晋升）的因素,(,职位任职资格）：,知 识,+,经 验,+,业 绩,+,能 力（胜任力）,-,胜任力：,各职序胜任力素质标准（模型）,-,知 识,:,通过建立各职级知识试题，书面考试测评,-,经 验：,在本职级滞留年限，业绩和能力突出者可不受经验限制,-,业 绩：,通过构建,KPI,指标，并阶段测评来看个人目标达成状况,2,、各职位序列晋升条件（职位任职资格）,:,职 级,学历 （初任职级）,职级晋升条件,滞留,年限,业绩（年度）,胜任力（年度）,综合评价（业绩,+,胜任力）,P6,高级经理,-,-,-,P5,专业经理,-,5,-,-,5,年,3,个,A,P4,高级专员,-,4,-,-,4,年,2,个,A,P3,专员,研究生,/,一二本科,4,-,-,4,年,2,个,A,P2,助理,三本,/,大专,3,-,-,3,年,1,个,A,P1,职员,高中,/,中专,3,-,-,3,年,1,个,A,P,专业序列（任职资格）,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,员工得,S,者，可不受年限限制，经人事委员会讨论确实是否晋升,T,技术序列（任职资格）,职 级,学历 （初任职级）,职级晋升条件,滞留年限,业绩（年度）,胜任力（年度）,综合评价（业绩,+,胜任力）,T6,首席工程师,-,-,-,-,T5,资深工程师,-,5,-,-,5,年,2,个,A,T4,高级工程师,-,4,-,-,4,年,2,个,A,T3,工程师,-,4,-,-,4,年,2,个,A,T2,助理工程师,研究生,/,一二本,3,-,-,3,年,1,个,A,T1,技术员,三本,/,大专,/,高职,3,-,-,3,年,1,个,A,S,市场序列（任职资格）,职 级,学历 （初任职级）,职级晋升条件,滞留年限,业绩（年度）,胜任力（年度）,综合评价（业绩,+,胜任力）,S5,资深经理,-,-,-,-,-,S4,高级经理,-,4,-,-,4,年,2,个,A,S3,市场,/,销售经理,-,4,-,-,4,年,2,个,A,S2,助理经理,研究生,/,一二本科,3,-,-,4,年,2,个,A,S1,市场,/,销售代表,三本,/,大专,/,高职,3,-,-,3,年,2,个,A,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,O,操作序列（任职资格）,职 级,学历 （初任职级）,职级晋升条件,滞留年限,业绩（年度）,胜任力（年度）,综合评价（业绩,+,胜任力）,O5,高级技师,大专及以下,-,-,-,-,O4,技师,大专及以下,4,-,-,4,年,3,个,A,O3,高级技工,大专及以下,4,-,-,4,年,2,个,A,O2,技工,大专及以下,3,-,-,3,年,1,个,A,O1,操作工,大专及以下,3,-,-,3,年,1,个,A,3,、晋升时间,M,管理序列,公司对管理序列实施,“任期制,”，建立“能上能下”机制,职 级,学历 （初任职级）,职级晋升条件,任期（年）,业绩（年度）,胜任力（年度）,综合评价（业绩,+,胜任力）,M6,总经理,-,2,2,年得,1,个,A,以上,-,M5,副总经理,-,2,2,年得,1,个,A,以上,-,M4,总监（副）,-,2,2,年得,1,个,A,以上,-,M3,经理（副）,-,3,-,-,3,年得,1,个,A,以上,M2,主任,-,3,-,-,3,年得,1,个,A,以上,M1,值长,-,3,-,-,3,年得,1,个,A,以上,管理人员任期内 综合评价不达标者，全公司内竞聘实施，达标者可连任下去，任届不限,员工年度评价,(,业绩,+,能力,),晋升计划制定,(,晋升比例,+,晋升方式,),晋升实施,(,资格筛选,+,推荐,+,讨论决定,),01,月,20,日前,01,月,30,日前,2,月,25,日前，,3,月,1,日实施,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,、伊品胜任力模型结构： ,基础胜任力,+ ,专业胜任力,+ ,领导力（战略胜任力）,伊品,5,大职序胜任力标准，我们称为,“,胜任力模型,Competency Model,”,，构建思路如下：,基础胜任力,职务胜任力,领导力,（战略胜任力）,定义：伊品领导者的行为能力标准，它,领导伊品快速发展，决定伊品企业的管理水平,适应对象：,M,序列管理者,定义：伊品,4,大序列能力标准，它,帮助企业解决实际应用专业技术,和业务问题,适应对象：,P/T/S/0,序列员工,定义：伊品价值观标准，它帮助企业员,工按规范标准去践行企业价值观,适应对象：,M/P/T/S/0,全体员工,、确定胜任力素质来源,-,伊品核心价值观,-,伊品氨基酸产业特点,-,高绩效员工特点（略）,全,体,各,职,序,管,理,职,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,、伊品各职序胜任力素质构成,内蒙古伊品 胜任力模型 结构,基本胜任力,O,操作序列,规范操作,设备操作,故障解决,改善意识,保全能力,职务胜任力模型,P /T/S,序列,分析决策,计划组织,商业意识,专业性,人际关系,领导力模型,基础胜任力模型,全体员工,创 新,尽 责,诚 信,业绩目标达成,团 队,客 户,M,管理序列,模范带头,目标激励,辅导与指导,授权,创新与变革,人才培养,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,、对各胜任力进行定义描述，并分级。举例：假设基本胜任力中针对全员的,“,客户,”,胜任力素质,基本胜任力,专业胜任力,领导力,定 义,了解伊品,内,/,外部客户，建立关系，并维持。,为提高服务,内,/,外部客户的水准而积极努力。,站在,内,/,外部客户的立场去思考，积极了解客户需求，并竭力迅速满足。,客户关系,聚焦伊品,客户需求,Level,1,2,3,4,5,6,7,8,定期与,客户接触，交换产品,/,服务的相关信息，并找出潜在的,客户群。,积极应对,客户要求，提供可信服务，并遵守承诺。,为了维持服务客户的水准，积极确保所需资源，并支援其他成员为客户,服务,。,制定,客户,服务质量标准，测定目前,服务,水准。,敏感应对,客户要求，主动把握客户,需求,。,帮助客户明确需求，把握、了解客户,需求,产生的背景，并站在客户的立场考虑。,促成组织成员以客户为中心进行思考、行动，,利用多种工具测定、调查客户满意度。,为了持续提高,客,服质量，调查、研究典型案例，寻找服务存在的问题和改善点。,提供客户服务,正确认识到谁是,伊品,内,/,外部,客户,。,与,客户维持私交,，成为其生活中的信息提供者和顾问。,超前把握客户的根本性需求较竞争对手更快地开发出新的产品和服务。,定期监测客户需求的变化，预测未来的需求，并树立 应对战略。,基础胜任力素质名称：,客 户,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,职 级,基,础胜任力,职务胜任力,领导力,创新,诚信,尽责,团队,客户,分析决策,计划组织,商业意识,专业性,人际关系,模范带头,辅导指导,授权,创新变革,目标激励,人才培养,管理,职,M6,8,8,8,8,8,8,8,8,M5,8,8,8,8,8,8,8,8,M4,8,8,8,8,8,8,8,6,6,6,6,M3,6,8,6,8,6,6,6,8,6,6,6,6,6,6,M2,4,6,4,6,4,6,4,6,4,4,4,6,6,M1,4,6,4,4,4,4,4,4,4,4,4,6,4,人力,资源,P6,8,8,8,8,8,8,8,8,8,6,P5,6,8,8,8,6,6,8,8,8,6,P4,6,6,6,6,6,6,6,6,6,4,P3,4,6,6,6,4,4,6,6,6,4,P2,4,4,4,4,4,4,4,4,4,2,P1,2,4,4,4,2,2,2,4,4,2,、,M/P/S/T/O,各职级与胜任力等级进行对应匹配，如下图：,每年,1,月进行能力测评，方法： 员工由上司评价,主任以上可进行,360,评价,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,EXAMPLE,内蒙古伊品 各职序胜任力模型 制定 日程计划：,NO,职序,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,1,管理职 制定,2,专业职 制定,3,技术职 制定,4,营销职 制定,5,操作职 制定,6,讨论确认,7,年度能力测评,8,2013,能力开发,职务理论,现职务分析,职位层级,职位晋升,胜任模型,目 录,3,职务职级体系,绩效发展体系,薪酬管理体系,2,1,4,5,培训管理体系,组织管理体系（略）,员工关系体系（略）,6,环境,:,项目陆续投产,培训特点：,建立培训体系和流程,企业文化培训成熟,初步开发胜任力课程,建立培训讲师体系,发展方向：,培训组织体系顺畅,尝试项目课程开发,2012,2014,2015,2013,了解学习,培训,Project,创新培训,引入课程,1,2,3,4,通过员工能力提升，实,现个人业绩和组织目标,-,个人职业得到初次发展,环境：企业精细发展阶段,培训特点：,创新培训形式,领导力培训提升,开始引入外界培训,发展方向：,培训项目创新与多样化,.,环境：项目全部达产,培训特点：,-,完善培训体系和流程,-,培训项目化,-,注重培训效果,发展方向：,-,项目培训成熟,-,培训效果最大化,环境：探索阶段,新项目建设,培训特点：,整理培训思路,共享培训方案,发展方向：,-,建立培训目标和方向，,-,建立,HR,培训团队,培,训,目,标,培,训,方,向,人才获得,人员激励、开发,&,评价,人才成长,&,发展晋升,培训方向目标,培训课程体系,OJT,在岗培训体系,内蒙古伊品,20122015(3,年,),培训思路,职级 内容,入门培训,OT,基础胜任力培训,职务胜任力培训,领导力培训,晋级培训,高级运营层,高级专业层,中间管理层,中级专业层,中间管理层,中级专业层,P/T/S/O,员工层,职级 内容,入门培训,基本胜任力培训,专业胜任力培训,通用胜任力培训,晋级培训,培训时机,不固定,按计划,不固定,按计划,按计划,培训方式,Off JT,OFF JT/OJT,OFF JT/OJT,OFF JT,OFF JT,培训讲师,内部,内部,/,外部,内部,内部,/,外部,内部,愿景,/,使命,价值观,发展史,质量目标,质量方针,商务礼仪,安全,文书写作,公司制度,产品知识,创新,诚信,尽责,团队,客户,各专业课程,人际关系,商业意识,分析决策,计划组织,等,模范带头,辅导指导,目标激励,授权,变革,人才培养,职责培训,任职资格,职业发展,职级胜任力,基于各职级,胜任力模型,的培训课程体系,计划,1-3,年，每个胜任力素质开发,1,套教材课程，并实施培训,培训方向目标,培训课程体系,OJT,在岗培训体系,Mentor,导师,OJT,员工,部门长,部门兼职,培训管理者,HR,人事,监督,提供,OJT,指导文件,等,Mentor,导师培训,Mentor,及,Mentor,讲师培养,提供,Mentor,手册,树立,OJT,方针,OJT,运营,过程,OJT,经费,协助选拔,Mentor,导师,OJT,运营,OJT,相关材料,运营过程及结果管理,推荐,Mentor,设定,OJT,业务,监督,结果评价,树立,OJT,计划,OJT,实施及反馈,结果评价,个人面谈,监督,OJT,相关人员角色分工图,OJT,（,On the job training),，即在岗培训，是各部门的上司重点指导业务技能，以有计划性和持续性的培训培养下属的过程,-,OJT,适用人员：生产线操作工人（包括新员工、在职员工），也适合办公室人员,培训方向目标,培训课程体系,OJT,在岗培训体系,目 录,3,职务职级体系,绩效发展体系,薪酬管理体系,2,1,4,5,培训管理体系,组织管理体系（略）,员工关系体系（略）,6,项 目,员 工,中 层,高 层,1,、绩效周期,月 度,月 度,年 度,季 度,年 度,2,、考核内容,个人绩效,KPI+GS,组织绩效（,70%,）,+,述职（,30%,）,述职,KPI,（,70%,）,+,述职（,30%,）,3,、绩效结果,S/A/B/C/D,4,、结果运用,区分,员工,固定部分,月绩效,季绩效,年绩效,绩效工资,高管,40%,30%,30%,经理,60%,20%,20%,主任,70%,30%,员工,80%,20%,绩效系数,D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4,绩效改善,后备培养,能力,40%+,业绩,40%,（,70,分）,+,态度,30%,工资晋级,员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定,年度考核平均成绩为,D,的员工，予以降职、解职处理，或者岗位工资等级下调一档,评优（或奖金）,绩效现状,绩效构成,PDS,绩效循环,绩效等级,绩效周期,/,比例,绩效运用,伊品现状,项 目,员 工,中 层,高 层,1,、绩效周期,月 度,月 度,年 度,季 度,年 度,2,、考核内容,个人绩效,KPI+GS,组织绩效（,70%,）,+,述职（,30%,）,述职,KPI,（,70%,）,+,述职（,30%,）,3,、绩效结果,S/A/B/C/D,4,、结果运用,区分,员工,固定部分,月绩效,季绩效,年绩效,绩效工资,高管,40%,30%,30%,经理,60%,20%,20%,主任,70%,30%,员工,80%,20%,绩效系数,D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4,绩效改善,后备培养,能力,40%+,业绩,40%,（,70,分）,+,态度,30%,工资晋级,员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定,年度考核平均成绩为,D,的员工，予以降职、解职处理，或者岗位工资等级下调一档,评优（或奖金）,1,、操作序列人员：产量、质量、成本等数据每月可出结果，适合月度评价,2,、专业、技术序列：有些项目性工作一个月内不能完成，无法评价。建议：季度考核，月度跟踪；,3,、营销序列人员：开发客户或汇款一个月内可能完不成。建议：季度评价，月度跟踪,4,、中层管理：绩效周期为季度更全面体现业绩是否完成，可通过月度计划报告监控，但不做评价,5,、高管：追求年度效益，适合年度评价，季度跟踪（即述职）,月度评价工作量很大，搞不好非但有激励，反而有负面影响，建议日常主要通过管理者的领导力来跟踪与监督,绩效现状,绩效构成,PDS,绩效循环,绩效等级,绩效周期,/,比例,绩效运用,项 目,员 工,中 层,高 层,1,、绩效周期,月 度,月 度,年 度,季 度,年 度,2,、考核内容,个人绩效,KPI+GS,组织绩效（,70%,）,+,述职（,30%,）,述职,KPI,（,70%,）,+,述职（,30%,）,3,、绩效结果,S/A/B/C/D,4,、结果运用,区分,员工,固定部分,月绩效,季绩效,年绩效,绩效工资,高管,40%,30%,30%,经理,60%,20%,20%,主任,70%,30%,员工,80%,20%,绩效系数,D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4,绩效改善,后备培养,能力,40%+,业绩,40%,（,70,分）,+,态度,30%,工资晋级,员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定,年度考核平均成绩为,D,的员工，予以降职、解职处理，或者岗位工资等级下调一档,评优（或奖金）,1,、操作序列：氨基酸产业,KPI,无法量化到班组内工人，可考虑以完成一定工作任务为主的综合绩效；,2,、专业,/,技术,/,营销序列，可以量化目标，建议评价内容：,KPI,（季度）,+,胜任力（年度）,3,、中层绩效：,GS,工作目标设定与,KPI,目标设定是同样内容，,KPI,一般,35,项，对于与组织目标无关的行为指标，一般通过管理者领导力监控，不做耗时的评价；,4,、高层绩效：述职是对业绩的自我评价，是评价的一种方法，不是评价内容，述职作为评价内容,30%,不合适；,绩效现状,绩效构成,PDS,绩效循环,绩效等级,绩效周期,/,比例,绩效运用,项 目,员 工,中 层,高 层,1,、绩效周期,月 度,月 度,年 度,季 度,年 度,2,、考核内容,个人绩效,KPI+GS,组织绩效（,70%,）,+,述职（,30%,）,述职,KPI,（,70%,）,+,述职（,30%,）,3,、绩效结果,S/A/B/C/D,4,、结果运用,区分,员工,固定部分,月绩效,季绩效,年绩效,绩效工资,高管,40%,30%,30%,经理,60%,20%,20%,主任,70%,30%,员工,80%,20%,绩效系数,D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4,绩效改善,后备培养,能力,40%+,业绩,40%,（,70,分）,+,态度,30%,工资晋级,员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定,年度考核平均成绩为,D,的员工，予以降职、解职处理，或者岗位工资等级下调一档,评优（或奖金）,总体来说：业绩好坏决定员工的绩效工资,-,绩效工资（月、季、年）与部门绩效、公司绩效、个人绩效的关系在制度中从字面上看不是很明确,-,生产系统绩效考核到车间主任级别，生产系统月末核定工资总额后在部门和车间内部进行二次分配,各部门员工,S/A/B/C/D,已经在标准工资基础上的二次分配，核算工资总额后再次二次分配是什么？,公司年度,KPI,是全体员工的努力结果，建议将员工的月度绩效工资分配至年度,5-10%,，与年度公司,KPI,完成挂钩,让员工不仅关注月份工作，更关注组织年度目标,绩效系数：为操作方便，建议简单化，按,5,个等级系数进行，与等级对应起来；因为激励结果差不多。,绩效现状,绩效构成,PDS,绩效循环,绩效等级,绩效周期,/,比例,绩效运用,项 目,+,员 工,中 层,高 层,1,、绩效周期,月 度,月 度,年 度,季 度,年 度,2,、考核内容,个人绩效,KPI+GS,组织绩效（,70%,）,+,述职（,30%,）,述职,KPI,（,70%,）,+,述职（,30%,）,3,、绩效结果,S/A/B/C/D,4,、结果运用,区分,员工,固定部分,月绩效,季绩效,年绩效,绩效工资,高管,40%,30%,30%,经理,60%,20%,20%,主任,70%,30%,员工,80%,20%,绩效系数,D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4,绩效改善,后备培养,能力,40%+,业绩,40%,（,70,分）,+,态度,30%,工资晋级,员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定,年度考核平均成绩为,D,的员工，予以降职、解职处理，或者岗位工资等级下调一档,评优（或奖金）,员工是否晋级根据任职资格评定结果而定，管理者是否晋级由素质能力评定结果而定,描述的是职位等级晋级，非工资晋级；,工资调整影响因素：年度综合评价（业绩,KPI,评价结果,+,胜任力测评结果,=,综合评价结果）,评价为,D,者：公司有义务次年帮助开发他的能力（即胜任力开发），,降职、解职不是根本目的，人性化考虑；,评价为,D,者：当年度绩效工资已经体现出差异，可以考虑次年薪酬调整的幅度大小，,工资下调太严重，人性化考虑；,绩效现状,绩效构成,PDS,绩效循环,绩效等级,绩效周期,/,比例,绩效运用,伊品,绩效,公司绩效,个人绩效,公司业绩,部门业绩,个人业绩,个人胜任力,-,为达成集团业绩，公司应达成怎样的业绩？,-,为达成公司业绩，部门应达成怎样的业绩？,-,为达成部门业绩，个人应达成怎样的业绩？,-,为达成个人业绩，我应具备怎样的能力？,-,公司,KPI,：导出与集团目标相承接的公司级目标,-,部门,KPI,：导出与公司目标相承接的部门目标,-,个人,KPI,：导出与部门司目标相承接的个人目标,1,、企业绩效管理的目的：发现员工绩效差异，如何去提升个人能力并改善未来业绩。,2,、内蒙古伊品绩效模型如下图：,对于上述体系，我们简称,“,伊品,PDS,体系（,Performance And Development System,),”,对伊品员工评价内容：,业绩,+,能力（胜任力）,，态度归为胜任力项,绩效现状,绩效构成,PDS,绩效循环,绩效等级,绩效周期,/,比例,绩效运用,未来模式,内蒙古伊品,绩效发展程序,-,PDS,目标设立,（,KPI+,胜任力）,中间盘点,绩效评价,伊品,PDS,业绩,胜任力,伊品高潜质人才,绩效现状,绩效构成,PDS,绩效循环,绩效等级,绩效周期,/,比例,绩效运用,O,操作序列：月度评价,- P/T/S/M,职：季度评价或跟踪,KPI,年度评价,胜任力年度测评,-,时间：每年,12,月，公司年度经营计划发布后,高,高,低,伊品人才模型,2,、能力,(,胜任力,),评价等级结果,所有胜任力均满足,期待水准，,部分胜任力超出,所有胜任力均满足,期待水准,大部分胜任力满足,期待水准，,部分胜任力未及,达成期待水准的胜任力数量与未达成的胜任力数量接近,大部分胜任力未达成,期待水准,S,A,B,C,D,3,、综合评价 等级结果,所有目标均达成，,部分超目标达成,大部分目标实现了以目前相应工作经验难以达成的卓越水准的成果,所有胜任力满足期望,水准，部分胜任力超出,所有目标均达成,大部分超目标达成，,业务执行成果整体优秀,所有胜任力均满足期望,水准,大部分目标达成，,部分目标未达成,大部分目标达成，,业务执行成果良好,大部分胜任力满足期望,水准，部分胜任力未及,目标达成的项目数量与未达成的项目数量接近,目标达成的项目数量与未达成的数量基本相似，业务执行成果需改善,达成期望水准的胜任力,数量与未达成的胜任力数量接近,大部分目标未达成,大部分目标极大地未达成，业务执行成果切实要求改善,大部分胜任力未达成,期望水准,A,B,C,S,D,所有目标均达成,部分超目标达成,所有目标均达成,大部分目标达成,部分目标未达成,目标达成的项目数量与未达成的项目数量接近,大部分目标未完成,S,A,B,C,D,1,、业绩 评价等级结果,伊品 每个员工未来将有,3,个评价结果：,绩效现状,绩效构成,PDS,绩效循环,绩效等级,绩效周期,/,比例,绩效运用,绩效种类,评价方法, 业绩评价 ,KPI,达成度, 胜任力评价,（评价标准按,M/P/T/S/O,序列胜任力体系）,-,普通员工 上司评价法,-,重点员工 ,360,度测评法, 综合评价 以上,2,项综合评价结果,评价对象,绩效周期,M/P/S/T,序列：,-,业 绩：,1,次,/3,月,-,胜任力：,1,次,/,年,-,综 合：,1,次,/,年,O,序列：,-,个人绩效：,1,次,/,月,-,胜任力：,1,次,/,年,-,综 合：,1,次,/,年, 绩效等级,结果分配率,（根据部门业绩不同强制分布）,个人 公司,超额达成,全部达成,大部分达成,部分达成,大部分未达成,S,A,B,C,D,S,5%,A,30%,B,50%,C,10%,D,5%,绩效现状,绩效构成,PDS,绩效循环,绩效等级,绩效周期,/,比例,绩效运用,总体是,80/20,法则,绩效结果运用,公司业绩,部门业绩,个人业绩,个人胜任力,绩效奖金,年度调薪,职级晋升,培训开发,综合绩效等级,根据业绩评价等级，个人奖金支付率差别化,个人绩效结果应用在,4,个方面：,奖金,+,调薪,+,晋升,+,培训开发,，如下,:,绩效现状,绩效构成,PDS,绩效循环,绩效等级,绩效周期,/,比例,绩效运用,KPI,绩效目标计划,(,样表）,员工,*,部门经理,*,职位,*,绩效期间,2012/012012/12,部门,*,评估日期,2012/01/15,NO,绩效领域（,KPA,）,关键指标（,KPI,）,权重,计算方法,2010,实际,超目标达成,目标达成,目标未达成,1,员工稳定（,25,分）,员工离职率,10,离职总人数,/,（期初人数,+,新进人数）*,100%,9%,6%,7%,8%,12,分,10,分,8,分,员工满意度,25,满意度调查结果,65,70,68,66,30,分,25,分,20,分,2,人才获得（,20,分）,3,劳资纠纷（,10,分）, 2011,胜任力目标计划,(,样表）,NO,项 目,具体内容,权重,计算方法,胜任力标准,2010,实际,GAP,2011,计划,1,基本胜任力,客户,10%,上司,6,5,(1),5,诚信,10%,上司,8,6,(2),6,创新,10%,6,4,(2),6,2,专业胜任力,6,5,(1),6,8,5,(3),5,6,4,(2),6,6,5,(1),5,3,领导力,8,6,(2),6,6,7,1,7,7,5,(2),5,平 均,5,6,胜任力开发项目,开发计划,&,日程,资源支持,创新力,2012/05,参加创新能力培训,2012/11,创新力课题项目实践,脱岗培训,2000,元费用支援,- -,目 录,3,职务职级体系,绩效发展体系,薪酬管理体系,2,1,4,5,培训管理体系,组织管理体系（略）,员工关系体系（略）,6,目 录,总部与下属公司薪酬管理关系：, 跨地域、跨国界集团化企业，薪酬水平因地域社平工资有差异，故员工薪酬的标准应差异化，具体是子公司制定标准（薪酬制度）后，报总部批准；,总部在薪酬管理的技术方法上实施全集团统一化；,即：,“,薪酬方法统一化、薪酬标准差异化,”,以下我将薪酬管理的技术方法做介绍：,伊品内蒙,薪酬策略,各职序,薪酬模式,各职序,市场薪酬调查,各职序,薪酬结构,内外薪酬数据,对比分析,薪酬维护,&,调薪机制,与企业发展战略相关,与竞争行业、人才市场、社会发展情况相关,与企业发展阶段,与员工胜任力水准,与过去员工业绩达成度有关,是确定薪酬水平的主要依据,调查时机：,新企业筹建,全员薪酬调整,企业战略调整等,确定各职序,薪酬标准,确认外部市场薪酬曲线,确认伊品员工实际薪酬数据,在市场中的位置,确认各职级员工薪酬数据位置（外部比较）,考虑内部公平性，通过职级差异实现,各职级薪酬形成宽带，确保能够晋薪,新员工如何进入薪酬体系,晋升员工薪酬调整,业绩差异员工工资调整,全员薪酬调整,岗位调动如何调整薪酬,薪酬管理程序,薪酬策略,薪酬策略曲线,薪酬模式,/,结构,薪酬与职级,绩效奖金策略,调薪策略,外部竞争力,是决,定,伊品,薪酬水平的,基,准,（,1,）,支,付,能力,：考虑公司年薪总额；,（,2,）劳动市场薪酬水平：通过薪酬调查得到竞争地区企业的薪酬水平，并以此作为确定薪酬水平的基础；,（,3,）公司人才竞争策略,内部公平性,-,体现伊品内部员工之间工资差异化程度,（,1,）职务价值差异：按职级体系差异,确定,“,薪酬等级表,”,（见下页）；,（,2,）员工贡献度差异：根据员工业绩评价，向其支付差别化的,“,绩效,奖金,”,（思路见下页）；,员工分类,竞争地区,薪酬策略,车间工人、一般人员,内蒙古本地通用性企业,-,可以允许,510%,的流动率。竞争对手主要为当地同规模企业,.,-,薪酬策略,：,P50P75,分,位值 （中上竞争力）,专业技术序列,内蒙古、东北内、河北、山东等同行业,稀缺人员：该部分人跳槽后会给公司带来较大损失，必须确保其稳定性，行业竞争对手是同行业。,薪酬策略：,市场,P75,分位,值 （上游策略）,中高级人员,全国,核心人员：必须确保其稳定性。同规模知名企业是竞争对象。,薪酬策略：,市场,P7590,分位,值 （领先策略）,薪酬管理程序,薪酬策略,薪酬策略曲线,薪酬模式,/,结构,薪酬与职级,绩效奖金策略,调薪策略,内外薪酬数据对比分析：,-,上图说明，,P1,到,P2,级人员薪酬水平为市场,25-35,分位之间。根据薪酬策略，未来如何改善？,-,P4,、,P5,以上为市场,25,分位以下，根据薪酬策略，未来如何改善？,伊品职级体系,5,10,薪酬,50,分位值,P3,P4,P2,20,P1,P5,25,分位值,75,分位值,90,分位值,伊品薪酬曲线 对比分析,伊品薪酬策略曲线,70,分位值,伊品实际薪酬曲线,(,此线为假设线，非真实数据线）,薪酬管理程序,薪酬策略,薪酬策略曲线,薪酬模式,/,结构,薪酬与职级,绩效奖金策略,调薪策略,伊品人 员,薪酬模式,备 注,管理,/,专业,/,技术序列,岗位技能工资,+,绩效奖金（工资）,营销序列,提成工资,销售稳定的话，仅仅奖金制也可,操作序列,技能工资,+,绩效奖金（工资）, 伊品付薪模式（薪酬,3P,原理）,-,按职务价值,(Position):,适用办公室人员，白领阶层 ，一般采取,职能工资制,-,个人技能（,Personality):,适用技术类人员、不能量化的生产作业人员，一般采取,技能工资制,-,个人业绩（,Performance ):,适用营销、能够量化的生产作业人员，一般采取,绩效工资制,(,提成,+,计件,),-,组合工资制,：以上模式的组合,薪酬总额,基本工资,绩效奖金（工资）,福 利, 薪酬结构,薪酬结构比例随着企业战略的变化而变化，非一成不变。,司龄津贴：,是原国有企业模式， 内蒙伊品建立年度调薪机制，司龄津贴激励作用不大，建议合并为工资中。,薪酬管理程序,薪酬策略,薪酬策略曲线,薪酬模式,/,结构,薪酬与职级,绩效奖金策略,调薪策略,基,本,薪,职务,等級,P1,P2,P3,P4,P5,P6,P7,120%,80%,中间值,基本年薪范围：百分比以中间值为基数,93%,107%,上位,中位,下位,80%,93%,107%,120%,75%,92%,108%,125%,80%,93%,107%,120%,80%,93%,107%,120%,80%,93%,107%,120%,75%,92%,108%,125%,70%,90%,110%,130%,随着职务等级的上升基本年薪上升，体现了内部公平；,同一职务等级上基本年薪的最高、最低值差异体现了同一岗位上个人成果的差异；,不同职务等级基本年薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性，也可以弥补职务价值的不合理。,上位,1/3:,优秀职员薪酬范围,特别职员,长期停留在同一职务等级的职员的薪酬范围,中位,1/3:,大多数员工范围 ，基本职务胜任,对外工资竞争力的比较基准,下位,1/3:,提供给新职员或相关职务等级里新升职的职员,业绩较差员工水准,薪酬策略线（中间值）为外部竞争基准,薪酬管理程序,薪酬策略,薪酬策略曲线,薪酬模式,/,结构,薪酬与职级,绩效奖金策略,调薪策略,薪酬与职级的关系,奖金（绩效工资）,是按公司的业绩差异和个人业绩差异进行支付的变动报酬,;,奖金的设置是为了促进业绩目标的形成，也反映了人力资源资本化的发展趋势。,1,、绩效奖金总额确定,目标达成率,70,%,100,%,1,20%,100,%,基准,奖金,=0,120,%,基准,最低目标,最大目标,计划目标,奖金,支付,实际完成目标的奖金实际,110%,基准,2,、按个人绩效结果差别化 支付绩效奖金,绩效系数,评价等级,S,A,B,C,D,追加支付率,1.5,1.2,1.0,0.,8,0.4,3,、奖金额度计算,绩效,奖金支付额,=,绩效奖金基准,奖金支付率,个人绩效系数,奖金封顶,0,支付范围,(,基本年薪对比,%),职务,等级,最低目标,（,80%,）,计划目标,(100%),最大目标（,120%,）,高管,30%,60%,90%,经理,20,%,40,%,6,0%,主任,15,%,30,%,4,5,%,员工,10,%,2,0%,30,%,薪酬管理程序,薪酬策略,薪酬策略曲线,薪酬模式,/,结构,薪酬与职级,绩效奖金策略,调薪策略,职级,薪酬值,S(1.5),A(1.2),B(1.0),C(0.6),D(0),P5,上位,11%,8%,7%,6%,0%,中位,12%,10%,8%,6%,0%,下位,14%,11%,9%,7%,0%,P4,上位,12%,10%,8%,6%,0%,中位,14%,11%,9%,7%,0%,下位,15%,12%,10%,8%,0%, 年度调薪（,中间一般不做调整），考虑因素：,-,伊品内部因素： 企业效益达成状况； 员工绩效评价结果； 员工晋升,(,增加比例,),；,员工年度违纪,(,约束,),； 个人工资在薪酬等级表中的位置,(,数据越低,则调整比例越高,),；,-,伊品外部因素： 社会,CPI/GDP,增长； 员工薪酬与市场薪酬差距；,政府工资增长指导性意见,(,每年,7-9,月发布,),； 同行业工资增长计划,;, 政府社平工资和最低工资,(,每年,3-5,月发布,),-,年度调薪每年,2-3,月制作方案,4,月,1,日实施,.,-,员工晋升,3,月,1,日实施,按照上述步骤，测算出,年度员工调薪总增长比例,和,员工薪酬等级范围,调整计划,，经集团审批后实施。,举 例,与伊品,PDS,关联,;,内蒙,伊品未来绩效调薪,Merit Grid,：,员工薪酬等级表的薪级仅仅是新员工定档的依据，调薪按增长比例实施，便于控制成本,薪酬管理程序,薪酬策略,薪酬策略曲线,薪酬模式,/,结构,薪酬与职级,绩效奖金策略,调薪策略,- THE END -,内蒙古伊品,SHRM,体系思路,