如何开展有效招聘活动管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,招聘配置,招聘准备,招聘实施,素质模型,识人技术,风险管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,招聘配置,招聘准备,招聘实施,素质模型,识人技术,风险管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,招聘配置,招聘准备,招聘实施,素质模型,识人技术,风险管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第,*,页,绩效管理,绩 效 考 核,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,如何开展有效招聘,基于有效选拔人员，,解决企业招聘用人的思考,赵瑞银,苏州万里职业培训,简介：,赵瑞银（江苏南京市人）,工商管理硕士,MBA-DBA,课程讲师,国家高级企业培训师,专业人才测评执业资格,IPCA,注册高级人力资源管理师,高级人力资源管理师国际执业资格,苏州市劳动和社会保障局特聘企业培训讲师,人力资源和社会保障部中国职协国家高级企业培训师项目师资,学习思考方向：,员工职业生涯规划与人生发展（基于团队凝聚力的策略）,员工关系法务指导（基于劳动法规解读与运用解决方案）,如何有效开展招聘选拔 （从传统识相到现代技术的思考）,绩效考核方案制定策略 （基于能力开发和业绩提升考量）,非人资专业者的人力资源观 （面向高层的人力资源观念）,中层管理能力提升（面向企业中层的领导力与管理技巧）,传统易经国学文化探讨 （对日常识人、企业活动的影响）,人力资源管理中的三个思路,人力资源管理的终极目标：,将合适的人放在合适的位置上做正确的事。,人力资源的管理思路出现了三个分支：,基于胜任能力的人力资源管理,(,素质模型,),、,基于职事匹配的人力资源管理,(,职岗说明书,),基于绩效目标的人力资源管理,(BSC .KPI),实现企业经营目标和社会责任的关键,-,人,选准人,-,招聘选拔,-,合适的、对的而不是贵的,用对人,-,人职匹配,-,胜任的、好的而不是平庸,管住人,-,中庸之道,-,制度的、纲的而不是关系,决策用人是企业最大的风险解决风险的关键是有效招聘,招聘,-,恰当的渠道对号恰当的岗位,招聘,-,恰当的方式面对恰当的对象,选人,-,只选对的，不选贵的,选人,-,优者优惠，庸者昂贵,选人,-,只管匹配，不留错位,招聘者的责任：,-,认清本相，选好人，选对人,一、招聘与配置环节,招聘流程要熟悉,招聘原则要知道,人员配置原理要清楚人员配置确立关注因素要清晰,招聘工作一般流程,-,详细图解,企业原有职位空缺,企业出现新的职位,确定企业用人需求,选择适宜招聘渠道,熟人,/,机构推荐,内部招聘,初步筛选,广告招聘,自荐,其他渠道,吸引人们前来应聘,答 辩,笔试,面试,其他测试,情景模拟,比较择优,录用合同,试用期,评估反馈,配置原理,招聘原则,招聘流程,效,率,优,先,原,则,双,向,选,择,原,则,公,平,公,正,原,则,确,保,质,量,原,则,2.,招聘的原则,最少的雇用成本获得适合职位最佳人选过程。,1,、依靠证书筛选：学历与能力结合,2,、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素,单位自主选择,劳动者自主择业,依法面向社会公开条件,全面考核,考核结果公开,择优录用,人尽其才用其所长,职得其人，能位相配，群体相容：同一与互补,正确的选拔方法,配置原理,招聘原则,招聘流程,人,员,配,置,的,主,要,原,理,要素有用原理,能位对应原理,互补增值原理,动态适应原理,弹性冗余原理,3.,人员配置原理,没有用好人有两个方面：,一是没有正确识别人的才能，找到他的可用之处,二是没有为人员发挥其才能创造条件。,用好人的关键在于一种有利于人才脱颖而出的机制。,不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）,人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上,能力互补,知识互补,性格与气质互补,人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现,不断调整人与事的关系才能达到重新适应,既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。,配置原理,招聘原则,招聘流程,一个案例的启迪,A,老板想开除三个人，这三个人的缺点是：,甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。,B,老板是,A,老板的好朋友，,B,老板对,A,老板说：,“,既然你不想要，那么就给我吧。,”,B,老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：,甲做销售；乙做 财务；丙做保卫。,过了一年，,A,老板问,B,老板：,“,你要去的那三个人工作得咋么样,?,”,B,老板说：,“,干得都很出色,”,A,老板觉得很奇怪，,B,老板说：,“,要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色,”,。,配置原理,招聘原则,招聘流程,组织外部环境：,）经济条件,;,宏观经济形势,;,技术进步,;,经济制度,;,产品的市场情况,）劳动力市场：供求变化,;,市场机制完善,;,专业,;,地理,;,竞争对手,）法律法规,组织内部环境,：,）战略发展方向,;,经营计划,;,战略类型）招聘成本与财务预算）企业形象和自身条件企业声望，企业管理水平岗位性质的信息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化与管理风格，用人策略,3-1,、招聘环境定配置,配置原理,招聘原则,招聘流程,工资水平,相关,：企业战略类型与人力资源招聘,三大通用战略,著名战略管理学家波特在,竞争战略,中提过三种基本战略， 即：,1,）成本领先战略，,2,）差别化战略，,3,）集中专业化战略（或称焦点战略）。,企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略,低成本领先战略,差异化战略,招聘,.,雇佣经验少的，,.,寻求技术代理人，,.,使用狭窄的网络来雇佣员工,.,不重视组织文化，,.,产生留住员工的激励因素，,.,培养组织忠诚度，,.,其他低薪工作的来源,。雇佣各领域的精英，,。各职能部门基于质量品质的雇佣，,。基于资源配置的雇佣，,。用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序。,配置原理,招聘原则,招聘流程,招聘环境图示,招,聘,环,境,分,析,外,部,环,境,内,部,环,境,经济条件,劳动力市场,法律法规,发展方向,财务预算,战略规划,发展计划,其它：组织文化，管理风格,配置原理,招聘原则,招聘流程,3-2,、四类状况定配置,人员配置的概念,指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。,1,人与事总量配置分析,2,人与事结构配置分析,有多少事要用多少人去做。,三种情况,：,1,）人力过剩,2,）人力不足,3,）兼而有之,就是根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。,人尽其才,才尽其用,门当户对,配置原理,招聘原则,招聘流程,3-3,、需求特性定配置,1.,招聘是现代组织的一个主要功能,组织初创：人员招聘是成败关键,组织扩张期：人力资源需求旺盛,组织稳定期：人力资源结构性失衡，表现为退休、离,职、晋升、降职，补缺、不胜任岗位，职务调整等。,组织老化衰退期：人力过剩，表现为裁员、下岗等政策。,2.,招聘需求产生原因：,自然减员、业务扩大、人与事不匹配,配置原理,招聘原则,招聘流程,二、招聘准备环节,一、工作分析,-,职务说明书,明确企业诉求,二、胜任能力分析,-,素质模型,考察是否胜任,三、招聘程序和策略,-,总结和针对性考量,四、招聘渠道分析与选择,-,成本和有效性考量,任务,责任,职责,技能,工作说明书,工作描述,工作分析,能力,知识,人力资源计划,招聘与选择,工作岗位设计,人力资源开发,绩 效 评 估,报 酬 和 福 利,安 全 与 健 康,劳 动 关 系,人力资源研究,均 等 就 业,图示：工作分析：,人力资源管理的最基本工具,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,观察法,面谈法,工作日志法,（员工记录法）,典型事件法,（,CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE,，,CIT,）,工作实践法,问卷调查法,综合方法,2,、工作分析的基本方法,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,招聘渠道分析与选择,招聘方法,内外招聘分析,招聘有效性比较,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,选择有效、合适、,有针对性的,方式开展招聘,内,部,招,募,主,要,方,法,推荐法,布告法,档案法,外部招募主要方法,发,布,广,告,借,助,中,介,法,上,门,招,聘,法,熟,人,推,荐,法,人才交流中心,招聘洽谈会,猎头公司,1,、常用招聘方法,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高,可鼓舞士气，激励员工,可更快适应工作,使组织培训投资得到回报,选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才,带来新思想、新方法,可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾,人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限,“,近亲繁殖,”,可能造成内部矛盾,进入角色慢,了解少,可能影响内部员工积极性,2,、,招聘途径：内部招聘与外部招聘,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,优点,缺点,适用范围,不适用范围,发,布,广,告,报纸、杂志,信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，选择余地大,阅读对象较杂，应聘者非所选,预约期长，分散,某特定地区招聘,某专业领域,中下级人员,广播电视,强冲击力，留深刻印象,时间短，不便保留，费用昂贵,招聘大量人员,网上招聘,范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地域限制,专业技术人员,借助一般中介机构,中下级人员,热门、高级人员,猎头公司,经济、高效,费用昂贵,热门、尖端人员,中下级人员,上门招聘,初级专业人员,有经验的人员,熟人推荐,专业人员,非专业人员,3,、,招聘渠道分析和选择,不同招聘方法适用的招聘对象表,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,相关：,各种招聘来源的有效性评价,有效性 行政办公 生产作业 专业技术 佣金销售 经理,第一 报纸招聘 报纸招聘 报纸招聘 报纸招聘 内部晋升,（,84,） （,77,） （,94,） （,84,） （,95,）,第二 内部晋升 申请人自荐 内部晋升 员工推荐 报纸招聘,（,94,） （,87,） （,89,） （,76,） （,85,）,第三 申请人自荐 内部晋升 校园招聘 内部晋升 私人就业,（,86,） （,86,） （,81,） （,75,） 机构（,60,）,第四 员工推荐 员工推荐 员工推荐 私人就业 猎头公司,（,87,） （,83,） （,78,） 机构（,44,） （,63,）,第五 政府就业 政府就业 申请人自荐 申请人自荐 员工推荐,机构（,66,） 机构（,68,） （,64,） （,52,） （,64,）,程序与策略,胜任能力,工作分析,渠道选择,三,、,招聘实施环节,人员选拔的内容要清楚,人员选拔的方法（,5,种）会选择运用,-,面试法的步骤与注意点,面试识人基本功要扎实,人员选择的方法与应用一、人员选拔及主要内容：,人员选拔测评主要内容,1,）能力因素：一般能力和特殊能力,2,）个人风格因素：气质、性格、行为风格,3,）动力因素：,兴趣：研究，现实，企业，常规，社会，艺术型,动机：成就动机，亲和动机，影响他人动机。,价值：理论型，经济型，审美型，社会型，政治，,宗教型。,4,）学业成就与经验,测评内容,测评方法,行为测评,二、人员选拔的主要方法：,笔试,面试,模拟,测试,测评内容,选拔方法,面试关键,1,）笔试方法：,主要测试基础知识和素质能力,优点：考题面广，可增加考察信度和效度；可同时对大规模的应聘者进行筛选，效率高；对应聘者的压力较小，易发挥水平；成绩客观；试卷易于保存。,缺点：不能全面考察其工作态度、品德修养、企管能力、表达能力、操作能力等。,测评内容,选拔方法,面试关键,认知能力测试：,语言理解、数字才能、推理、理解速度,记忆等能力,一般能力测验,语文测验,：,常识、理解、推理、记忆跨度、字意,操作测验,：,完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替,特殊能力测验,区别性测验,：,语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、文书速度,明尼苏达空间关系测验,1,、面试的基本步骤,面试前的,准备阶段,面试开始,阶段,正式面试,阶段,结束面试,阶段,面试评价,阶段,2,）,面试的步骤与方法,测评内容,选拔方法,面试关键,2,）,面试的步骤与方法,1,）从面试结构来划分,非结构化面试,半结构化面试,结构化面试,2,）按组织方式划分,一对一面试,系列面试,小组面试,集体面试,3,）按面试目的分,压力面试,非压力面试,-,2,、 面试类型划分：,测评内容,选拔方法,面试关键,桌面,桌面,桌面,正式面试,非正式面试：,可以随和些,在办公室面试：,比较适用于内部招聘,2,）,面试的步骤与方法,-3,、面试地点的布置,测评内容,选拔方法,面试关键,2,）,面试的步骤与方法,工作分析,表,评价工作职责信息,制定面试问题,制定面试问题的基本准确答案,任命面试委员会进行面试,-4,、 结构化面试基本程序,测评内容,选拔方法,面试关键,面试中经常使用的,8,个测评要素,综合分析能力,言语表达能力,应变能力,计划、组织、协调能力,人际交往的意识与技巧,自我情绪控制,求职动机与拟任职位的匹配性,举止仪表,测评内容,选拔方法,面试关键,3,）心理测试,1 .,从形式上分,纸笔测试，适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。,投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。心理试验。,客观、针对性强。设计困难，费用高,仪器测量法。适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。,2.,心理测试应遵循的原则,：,保护个人隐私,做好测试前的预备工作，测试结果不能作为唯一评定依据,3.,从内容分主要类型：,能力测试、人格测试、兴趣测试,测评内容,选拔方法,面试关键,4,）情景模拟测试,1.,特点：,重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。,2.,适合：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员,公文处理,与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关人士。,无领导小组讨论。,角色扮演、即席演讲法、策模拟竞赛法 、案例分析法,测评内容,选拔方法,面试关键,5,）根据岗位和能力要求对应方法,:,经营管理能力,文件筐法,人际关系能力,无领导小组讨论法,智力状况,笔试,工作动机,心理测试、情境模拟、面试,心理素质,心理测试中的投射测验,工作经验,资历审核、面试中的行为描述法,身体素质,体检,测评内容,选拔方法,面试关键,3.,人员选择时应注意的问题,:,1,、简历并不能代表本人；,2,、工作经历比学历更重要；,3,、不要忽视求职者的个性特征；,4,、让应聘者更多地了解组织；,5,、给应聘者更多的表现机会；,6,、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；,7,、关注特殊人员；,8,、慎重做决定；,9,、考官要注意自身形象。,1,）,面 试目的不明确,2.,） 不清楚合格者应具备的条件,3,） 面试缺乏整体结构,4.,）偏见影响面试 （,1,）第一印象 （,2,）对比效应 （,3,）晕轮效应 （,4,）录用压力,面试中常犯的错误：,测评内容,选拔方法,面试关键,在某公司的一次招聘中，考官问了下面一个问题：,如果老板周末要度假，从不希望被打扰，在这之前给你布置一项任务，要求你完成一项战略投资规划的方案，并在本周五下班前把方案交给秘书。但是到了周五下班时，你发现方案中还有一项内容你不是很满意，这时你会怎么办？是守时重要还是质量重要？,应聘者,A,：我会按时把方案提交给老板。因为老板布置的任务，在提交方案的同时，我会加个备注，说明方案中有需要修改和讨论的地方，有待进一步修正。,应聘者,B,：我想既然老板周末去休假，应该是没有时间看方案的，那我会利用周末修改方案直到满意，然后下周一再交给老板。我觉得应该是质量为主，否则即使交上去老板也不会满意。 应聘者,C,：我会给老板打电话，说明方案有待完善，草稿会给秘书。,案例分析：如何评价应聘者,问题：你认为考官提出这个问题，,主要想考察应聘者的那些方面的素质和能力？,如果你是考官，你如何评价三位应聘者的答案？,测评内容,选拔方法,面试关键,H R,物质激励措施,支付高工资,改善福利措施,精神激励措施,满足干事业的需要,强化情感投入,诚心诚意留员工,困难组织,留人措施,加强激励，鼓励竞争,关心爱护，教育引导,充分放手，有效制约,既讲人情，又有制度保证,留人措施,-,降低员工流失的措施,不同周期的,留人措施,引人阶段,使员工尽快适应环境,成长阶段,肯定其工作，安排培训,饱和阶段,给予适度训练,/,调职,/,晋升,衰落阶段,增加福利,测评内容,选拔方法,面试关键,一 、面试的关键基本功：,问,听,观,评,测评内容,选拔方法,面试关键,提,问,的,技,巧,开放式,封闭式,清单式,假设式,重复式,确认式,举例式,1,）问,测评内容,选拔方法,面试关键,一个员工连续三天迟到，你怎么办？,当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？,你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？,如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？,假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？,假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？,假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈提问,测评内容,选拔方法,面试关键,理论性、引导型和行为性提问,测评内容,选拔方法,面试关键,2,）听,倾听,是进行有效面试的根基！,给人足够的时间思考,积极探寻有用信息,聚焦于得到的信息而非评估,鼓励性,测评内容,选拔方法,面试关键,3,）观,观简历,符合需求、稳定性 等等,观书写,字如其人、工整、差错,观对主要问题敏感度、态度认知,观语言组织、描述、逻辑、观点,观脸色,-,内心的感受会溢于言表,观仪表,测评内容,选拔方法,面试关键,4,）评,评判依据,-,职务说明书,评价人选,-,专家,团队,评价途径,-,工具的选择,评分标准,-,预先设定,自由裁量,-,权重占比,评定意见,-,汇总的结果,测评内容,选拔方法,面试关键,面试识人技巧,（简解）,基于易学原理的识人甄别方法,易经运用之相术识人,易经主要原理,生生之谓易，一阴一阳谓之道,易经的主要精髓：,简易,大道至简,不易,-,事物内在的本质规律不会被改变,变易,-,可以在一定程度上转化和调整,核心是：相形、术数、极处逆变、通变,运用易学原理，能以相识人用人，是最高境界,1,、道家以相识人术,面相与流年值运,面部特征点面痣与命运,五行命理与掌相纹理,身体言行与人格潜质,骨相神气与人品潜质,左,信者姑且信之,不信者可以作参考,多做辨识靠近真实,有助管理防范,右,1-2,、,痣相识人观,-,天道轮回一切源于因果,1-3,、,掌相识人观,-,通论,手为一身之苗，宜厚明无削乱,三停务要君臣得配,纹宜细深成形，不欲浅乱枯干,指甲厚人胆大，指头细人聪慧,掌明财兴禄厚，掌暗家破财空,肉背自创根基，掌削关注浮财,永乐徐皇后 仁宗朱高枳与袁珙,足载五行之躯，宜厚方无浮筋,成无脚,根,贫一世，幼无,脚,跟,活一年,1-3,、掌相识人观,-1-,五行寓意,金星丘，代表健康与活力,第一火星丘代表勇气、积极有始有终等,木星丘代表积极程度、上进心忌自命不凡,土星丘,:,思考、自信、洞察力方面,水星丘代表创意、机智方面 、忧潜出世观,第二火星丘代表冷静、自制力、坚韧不屈,太阳丘代表财富、才能与名声、实干才能表现力、说服力及经济观念,月丘指代表想象力、家运和谐、物质精神富有敏捷判断力和善于反省等,科学与糟粕并存之物,1-4,、,肢相识人观,-,观形可知根,金木水火土五行相法与寓义；,金：五官方正、手小、腰圆、色白、身方,声亮如钟无赤色大贵,木：五官瘦长、身高,-,眉秀眼清声宏可堪栋梁，反则败事有余,水：五官圆黑、前仰后伏,-,眼大眉粗身圆有福，反则虚伪,火：五官上尖下阔、须少色红,-,急躁、平庸,土：面重背高、肤黑声巨、脖短头圆,-,谋定、守信,坐姿的变化与人物性格,坐若丘山稳且平，为人忠孝立功勋,若为头摇并足动，顽愚下贱不须论,君子与小人的举止表像；,行为的自然性决定习惯秉性,1-5,、 观颜可知心智,洞察心要善于判断颜情,素颜者坦诚，浓妆者掩饰，淡妆者含蓄,女颜白浮光者好色，颜红且润者德秀,男颜赤神露着多恶，颜白腰细者多淫,谈笑带泪者心慈善，说笑无声者易处,颜惯向天者孤傲，颜惯旁侧者不羁,颜饱满者有情，颜残月者伴灾,- -,“,相由心生”,1-6,、观眼识心术,“,瞳孔,”,中的秘密,心正眼澈亮,心悖眼暗邪,;,胸阔瞳安定,胸窄瞳增大,(,赌色,),眼闪有精力,眼滞缺斗志,目光里的隐射,明暗变化主心计,飘忽不定无主见,交换眼神心坦率,回避视线有隐藏,视线向上者自信、外向、居高临下,外向者孤傲、目空一切，遭遇更胜者则丧失自尊,视线向下者胆小、懦弱、见法者主罪,眼神安详者心计深，善于审视度势，性格坚韧,视线漂移者内心不安,眼为心灵之窗牍,“,存乎人者，莫良于眸。,眸不能掩其恶，胸中正，则眸了焉；胸中不正，则眸,眊,焉。,听其言观其眸，人焉瘦哉？,-,孟子,1-6-2,、观眼识城俯,发怒激动眼圆凸,愧咎恐慌眼急闪,安详沉稳有主见,清明露锋有胆识,流动游移是奸人,半睡半醒算计深,温和内向者视线平游移表示警惕拒绝,招呼时躲闪不正视表示缺乏自信拘谨,神清者清朗、端庄、豁达、开明,神浊者糊涂、粗俗、愚笨、猥琐,-,岗位的不同对人员的要求存在巨大差异，,城府的深浅对企业的管理用人有时是至关重要的，,一个城府深的人往往不适合副职的岗位，,一个城府浅的人往往不适合进入企业的决策层,1-7,、从骨相神气识人,骨相观察；,骨有色则面清,少年公卿半青面,五行肝属木色，青主生命力旺盛,神以气撑，察神知才；,骨色人相之威,厚,清,古,孤,恶,薄,俗；,威相体高、仪庄、性刚,判断力、行动力强,厚相中正、持重、胸阔,-,管理者、为国干城,清相端庄、温雅、聪睿,-,创造力、灵活机巧,一阴（内心）一阳（外表）谓之道,1-8,、从语气识人,1,声音清浊可辨才，关键是匹配,言为心声，清亮人清爽，哑闷无韵不上位,言语风格可定用，考量为亲众,亲者言才多庸才，奸者取舍观上色,偏激语言品意味,不满者未必不忠，夸大者未必全虚，重在惯性,界定谎话与诚信,嘴,(,添唇,吞咽,),手脚,(,敲打,),眼,(,不直视,),衣,(,扯虚褶,弹空尘,),饰,(,整饰物,),腿,(,翘分不停,),将叛者,其言惭,;,中心疑者其言枝,吉人者辞寡,;,躁人者辞多,;,诬善之人其辞游,失其守者辞屈。,-,易经,-,系辞传,1-8,、从语气识人,2,说话语词可见性格,自信者多肯定句，字斟句酌者少个性,用词暧昧者怕担责，条件用句者多畏缩,全附和者无主见，自附和者多专横,-,欧阳凝祉为曾国藩说媒,口语用法可见本心,凭啥,-,多好权、我晕,-,情绪化、绝对,-,欠自知之明,打赌,-,冒险盲目、真的,-,无自信、不靠谱,-,多疑心,用外来语,-,虚荣卖弄，用地方语,-,离群烂自信,识人正解,1,唐太宗,“,六观,”,贵则观其所举，富则观其所养,居则观其所好，习则观其所言,穷则观其所不受，贱则观其所不为,明末吕坤,呻吟语,大事难事看担当，逆境顺境看襟度。,临喜临怒看涵养，群行群止看见识。,明确具体,S,pecific,衡量性,M,easurable,达成性,A,ttainable,相关性,R,elevant,时限性,T,ime-Table,SMART,人相法通论与识人正解,相人重在识，关健在判；,重表相而不判骨神不为相道,三国人物,张飞审瓜，庞铳断案，张松献图：,重内相而不判表征有悖相道,-,封神榜人物,-,人禅截大战 诛仙杀阵,判人,6,法,面善判其行，眼正判其言，骨良判其神,手秀判其性，声浊判其韵，色润判其品,