如何做一名优秀的招聘人员

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,李国梁,如何做一名优秀的招聘人员？,一、序言,招聘如何给予个人成长机遇？,招聘如何给公司带来竞争优势,?,快乐的去招聘,案例,二、招聘规划流程,规划流程,内部招聘渠道（讨论）,外部招聘渠道（讨论）,招聘：,HR vs,一线经理,三、如何选才,选才如何给公司带来竞争优势？（案例）,选才所包括的内容,选才：,HR vs,一线经理,求职申请表,面试种类,四、面试技巧,1,.,行为表现和面试相接合,2.,面试的目标和维度,3.,准备面试的步骤（结构化面试计划）,4.,有效的面试技巧,5.,怎样做可靠的总结评估,五、心理测评与取证,心理测评,取证,六、 角色扮演与讲师点评,内容大纲,你找工作会注意什么？,招聘,如何给公司带来竞争优势,提高成本效率,(Cost Effectiveness),吸引非常合格的人选,通过提供现实的工作预览来降低流失率,帮助公司创建一只文化上,更加多样化的队伍,快乐的心态去面对工作,快乐大法,1.,情绪控制，切忌移情,2.,角色转换，换位思考,招聘规划流程,内部招聘渠道,电脑化的职工技能记录系统,(skill inventory),主管推荐,(recommendation),工作张榜,(job posting),职业生涯开发系统,(career development system),？,？,？,外部招聘渠道,报纸,招聘会,？,？,？,？,？,招聘：,HR vs,一线经理,一线经理职责,辨认招聘需要,向,HR,传达招聘需要,参与向候选人传达信息,HR,职责,规划招聘过程,实施招聘过程,评价招聘过程,为经理们建立必要的技能,怎样提供信息,提供现实的工作,预览,把哪些信息给予候选人,描述公司在干什么,提供有关事实及数字,描述公司的历史,描述空缺的职位,描述工作环境,描述职业生涯发展机会,鼓励求职者提问题,雇佣中的的误区,定式（刻板印象）,相信介绍信（人）,忽视情绪智能,寻找“超人”,反应性方法,授权失误,选才,如何给公司带来竞争优势,提高生产率,减少培训成本,西南航空公司,：,“,我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。,”,在,1994,年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利,1.97,亿美元，并且它的每英里,7,美分的运营成本是全行业中最低的。从,1992,年至,1994,年，它获得了美国运输部颁发的,“,三皇奖,”,，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,组织冰山,表面形式（公开的）,目标，技术，结构,财政资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的）,态度，交往模式,群体作用,个性，冲突,选才所包括的内容,求职申请表,结构化面试,心理测试,取证,选才：,HR vs,一线经理,一线经理,确定所需的能力,评估候选人,做雇佣决定,HR,设计申请表格,参与面试,选择并实施心理测验,取证,参与雇佣决定,给经理以适当培训及咨询,求职申请表,您的高见？,面试的种类,行为表现和面试相接合,面试的目标和维度,准备面试的步骤（结构化面试计划）,有效的面试技巧,怎样做可靠的总结评估,面试技巧内容介绍,行为表现和面试相接合,PART ONE,：,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人,过去,曾做过、说过的,事实,例子,？,基于行为表现上的,结构化,面试,经过实践容易使用,候选人之间信息一致，平等,同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免,“,闲聊,”,，更易确定谁最适合此工作更加精确,候选者评价更好,有效减低流失率,好处？,STAR,方法,目标,Target,行动,Action,结果,Result,情景,Situation,“,事实,”,？,“,谎言,”,？,事实：,用第一人称,说话很有信心,明显的和其他一些已知的事实一致,谎言：,很难一针见血,明显在举止上或言语上迟疑,倾向于夸大自我（我是最好的之一）,语言流畅，但象背书,非言语的表现行为？,通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息,非言语行为表现的重要线索,眼神,身体姿势,手势,面部表情,有效的,可疑的,罗马不是一天建成的,哪些不算是行为表现？,泛泛的描述：,在,XXX,情况下你通常会怎么做,？,模糊的判断：,我确实很擅长解决问题,关于将来的设想：,总有一天我会回到学校里去,哪些是行为表现的例子？,考试啦！,面试的目标和维度,PART TWO,：,目标,：,部门经理确认主要技能,设立工作标准,所有同职位的候选人使用同样的标准,维度：,自我指导及自我激励,与别人和谐相处,交流技术信息,专业的行为举止,坚持及有说服力,职位：销售代表,维度,1,2,3,4,5,职位,:,部门秘书,维度,1,2,3,4,5,职位,:,人力资源部经理,准备面试的步骤（结构化面试计划,）,PART THREE,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,至少,15,分钟的准备时间,（准备什么？）,浏览候选人的简历（浏览什么？）,熟悉围度，要问的问题（,STAR,）和评估的尺度,确保私密性，减少干扰,（怎样做？）,面试准备,目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任,我要做：,介绍自己，握手,确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）,解释面试时间长度，,程序及要谈的问题,寒暄并开始面试,结构化面试,准备性面试,只集中问和工作最有关的教育和经验,“,指导,”,候选人阐述和工作最相关的教育情况,谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能,行为表现面试,问,“,引导性,”,问题,适当,“,探寻,”,总是,“,跟踪,”,获得关于行为,表现的信息,遵循定好的面试计划,系统化地探寻问题的答案,修改，重述，跳过，发展,直接在面试计划上记笔记,自然的口吻问问题,收集准确的行为表现的例子,结构化面试,结束面试,允许候选人有足够的时间问问题,提供给候选人关于职业的基本描述,说明下一步的程序和大概时间,感谢候选人,完成笔记,不要轻易许诺,你不确认的事！,有效的面试技巧,PART FOUR,专业的面试技巧,问,能获得行为表现的,问题,做,完整的关于行为表现的,记录,倾听,时全神贯注,掌握面试,速度,维护,候选人的,自尊,意识到你的,非语言性暗示,问,能获得行为表现的,问题,行为性问题着眼于事实而非虚构,行为性问题帮助收集过去的工作表现,再次重申：,行为表现问题的种类,引导,探寻,总结,直截了当,理论性的,GOOD,？,POOR,？,请描述一个你过去处理的很困难的事情,结果是什么？,比如说？,那么你说的是？,告诉我你最近觉得无可做的时候,你上次和客户意见相悖时是怎样做的？,你喜欢一直很忙，是吗？,你认为团队精神是怎么样的？,？,？,l,您现在工作的顾客是谁,?,您通常多长时间与顾客见一次面,?,l,请给我们,/,我举一个典型的例子说明在您需要某人的支持或是他的帮助来解决一个顾客问题时,您扮演的是什么角色,?,l,给我们举一个例子，说明你做的的工作比客户预期的好。你具体是怎么做的，为什么？,l,你曾使一名失望的顾客变得满意吗？你是怎么做的？,l,描述一下你通常是如何了解顾客需要的，你会了解些什么？,问题样本,客户至上,l,顾客的需求对你的计划或工作有哪些影响？举一些例子。,l,你最近给顾客提了哪方面的改进意见或建议？为什么？顾客们对你的建议反映如何？,l,有些顾客可能让你情绪沮丧或是难以应付。举一些你发觉自己不令顾客满意的具体例子。,l,在与顾客接触时，你曾遇到过情绪沮丧或是缺乏耐心的时候吗？举一些例子。,l,你最成功的客户访问是什么？为什么？,问题样本,客户至上,l,你通常在谈判前做哪些准备工作，请举几个例子。,l,你总是成功的达到你的目标吗？,l,以前你在谈判中遇到不同类型的人，你是怎样应付他们的？举几个例子。,l,你通常多长时间改变或是调整你的谈判风格，为什么？,l,会议上，别人接受你的建议和请求的人平均比例是多少？你为什么觉得他们接受了你的建议？,l,在会见某人之前你通常会想了解这个人的性格吗？如果是，那么你想了解了些什么，你的理由。,问题样本,谈判技巧,l,在谈判受阻时，你通常采用什么战术来突出重围的？请举几个例子。,l,举几个你曾领导客户或卖主成功的参加一个客户与卖主间的会议的例子。,l,你曾参加过的难度最大并最终成功的谈判是哪次，请举一个例子。,l,你过去谈成的最大的一笔交易是什么，你是如何谈成的？,l,谈谈在你过去的谈判经历中遇到过的你认为最成功的谈判官，他们是什么样的人？,问题样本,谈判技巧,l,你经常发现自己处于少数人一边，却不得不顺应大多数人的决定吗？,l,当你的团队工作受阻时，你是如何帮助它进展工作的？,l,你以前是怎样帮助有意见分歧的人们达成共识的？,l,你参与的最有挑战性的合作项目是哪次？你在其中起什么作用？,l,你认为良好的合作需要哪些原则，你是如何实践这些原则的？,问题样本,团队合作,l,描述一下你工作上喜欢的沟通方式。你因人不同而采用不同方式吗？,l,你曾帮助过别人增加相互见的沟通理解吗？你怎样做的？为什么要这样做？,l,你遇到的向别人解释的最复杂的规则,/,程序,/,情况是什么？你做的怎么样？,l,你遇到的通过电话向别人解释的最复杂的意见,/,规则,/,程序是什么？你做的怎么样？,l,你怎样使别人向你消除顾虑和你交谈？,问题样本,沟通,做,完整的关于行为表现的,记录,我们的记忆力不足以让我们,记住所有候选人的所有信息！,在面试计划上直接做记录,让候选人知道你在做记录，但看不到写什么,如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完,不要犹豫不定，左涂右改,面试后在下一位进来前整理记录,可用缩写以保证速度,切不可当场下结论,做笔记时的注意事项,倾听,时全神贯注,倾听,是进行有效面试的根基！,倾听陷井,打断谈话,显得太忙,只挑想听的听,忽略非语言性信号,只看细节、事实，忽略整个全景,“,处理,”,信息不当,倾听技巧,注意非语言信号,聚焦于得到的,信息而非评估,鼓励性,给人足够的时间思考,积极探寻有,用信息,当候选人：,谈得太多？,过于犹豫不决？,不专注与行为表现的事例？,想不出关于过去的例子？,掌握面试,速度,您的高见？,维护,候选人的,自尊,好处？,？,？,？,若做不好，,潜在的威胁,？,？,？,？,太棒了！,哼！,维护自尊,称赞,重新导入正轨,事先建立的,良好关系,心领神会,事后建立的,良好关系,意识到你的,非语言性暗示,好处？,？,？,？,当你：,赞许候选人提供了你需要的信息,暗示候选人离题了或不同意他的想法,你的思想无法集中,提示：,不要让候选人看到你的笔记,放松,身体稍向前倾,好的眼神接触,适当的微笑,适当的点头表示赞许,关键时抬一抬眉毛,允许停顿,适当的手势,怎样做可靠的总结评估,PART FIVE,评估程序,组织整理你的笔记,确定你将衡量哪些维度,总结候选人在每个维度的长短处,打分,评估中的陷井,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因,/,近因效应,真空里的答案,心理测评,反应性测验,从给定的选项中选择，如卡特尔,16PF,操作性测验,对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验,结构化面试,情境模拟,将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如,无领导讨论,文件筐,演讲,商业游戏,Reference Check,取证,取证的目的,查询候选人的工作历史,查询候选人过去的工作,行为表现,收集额外的信息以备日,后联系,收集信息以补充或证实,候选人提供的信息反馈,取证的准备工作,重新回顾简历及其它背景资料,收集初试及行为表现面试的信息,回顾取证计划表,挑选相关问题（如工作背景问题，培训问题等）,对选出的问题量体裁衣，尽量获得完整的,“,图象,”,进行取证,表明自己的身份,表明取证的目的及采取的方式,解释你将做记录，但将严格保密只作参考,从和候选人的关系问起，然后是工作历史及,其他方面，最后以问其他附加问题结束,问尽量多的问题以收集证据,如有必要，试图要其他证明人的姓名及电话,感谢证明人 提供帮助,切记,-,所有的面试均使用一种面试技巧,尽可能地收集完整的行为表现证据,使用问话三部曲：引导，跟踪探询及总结,直到取证完才做完整的评估,角色扮演及讲师点评,祝你成功！,GOOD LUCK!,