项目的综合管理(第二部分)

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,意味着在处理与别人的关系时，是从,自身,的角度来看问题。它的言外之意是，我们大家都是,毫无差别,的，我想要的或希望的也恰恰是你想要和希望的。,以对待这些人的方式去对待另外一些需求、愿望和希望都大相径庭的人，显然会遭到拒绝和排斥。,你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。,黄金定律已经是昨日黄花。,他（你）是谁,？,1,白金定律,学会真正了解别人,然后以他们认为最好的方式对待他们，而不是我们中意的方式。,这一点还意味着要善于花些时间去观察和分析我们身边的人，然后调整我们自己的行为，以便让他们觉得更称心和自在。,白金定律处理问题的出发点是别人，承认人的风格是有区别的，这是白金定律与黄金定律最根本的区别。,别人希望你怎么对待他们，你就怎么对待他们。,他（你）是谁？,别人希望你怎么对,他，你就怎么对他,2,正确识别工作的性质,正确选择所需要的工作群体,把正确的工作交由正确的人去做,建立高效的工作群体,白金法则,见人,说人话,;,见鬼,说鬼话,;,是沟通技巧高超的表现,.,别人希望你怎么对,他，你就怎么对他,3,沟通的障碍,认知因素,价值取向因素,人际沟通风格,空间距离,组织结构,沟通渠道,环境因素,4,讲台,57% 61% 57%,37% 54% 37%,41% 51% 41%,31% 48% 31%,空间位置对学生课堂参与的影响,5,100,90,81,73,66,59,层级,总裁,副总裁,分公司经理,部门经理,主管,员工,100,90,81,73,层级,总裁,分公司经理,主管,员工,两种层级制度下自上而下的沟通损失比较,6,沟通的方式,从沟通的方向看：,自上而下的沟通、自下而上的沟通、水平沟通,从沟通的正式性看：,正式沟通、非正式沟通,从言语使用的情况看：,言语沟通、非言语沟通,从沟通双方的地位看：,单向沟通、双向沟通、,从沟通的方式看：,口头沟通、书面沟通,7,沟通过程的一般模式,发,信,者,编,码,通,道,译,码,接,信,者,8,9,10,沟通的具体方式,正式沟通、非正式沟通,上行沟通、下行沟通、平行沟通,单向沟通、双向沟通,书面沟通、口头沟通,言语沟通、体语沟通,那种方式最容易沟通？,依对象、目的、内容、环境等而定,11,那种方式最容易沟通？,“约,75%,的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约,20%,的信息”,12,沟通的基本模式,沟通有两种基本模式：,语言沟通和肢体语言沟通,语言的沟通包括,:,口头语言、书面语言、图片或者图形。语言更擅长沟通的是信息,;,肢体语言包括,我们的动作、表情、眼神。肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。,13,沟通渠道（正式）,14,沟通渠道（非正式）,单线式,流言式,15,沟通渠道（非正式）,偶然式,集束式,16,有效信息沟通的障碍,语义上的障碍,知识经验水平的限制,知觉的选择性,心理因素的影响,组织结构的影响,沟通渠道的选择,信息量过大,环境混乱,无反馈,17,领导，你懂得沟通吗？,领导在管理人的过程中，它需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识。当共识产生后，这份事业的魅力自然就会展现。,以“反败为胜”闻名的艾科卡先生，原本个性内向、拘谨而畏缩，后来他痛下决心，接受专家彻底的改造与训练，摇身一变成为极具说服力、善沟通、肯负责、有决断力的人。,由此可见，良好的沟通能力与人际关系的培养，并非全是与生俱来的。,以下提供几个有效沟通的行为法则：,18,领导，你懂得沟通的行为法则吗？,一、自信的态度,二、体谅他人的行为,三、适当地提示对方,四、有效地直接告诉对方,五、善用询问与倾听,19,一、自信的态度,一般经营事业相当成功的人士，他们不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。,他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己。,他们的共同点是自信，日子过得很开心，有自信的人常常是最会沟通的人。,20,二、体谅他人的行为,包含“体谅对方”与“表达自我”两方面。,在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想。,由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。,21,三、适当地提示对方,产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；,反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。,22,四、有效地直接告诉对方,一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道：,“我在各个国际商谈是场合中，时常会以我觉得（说出自己的感受）、我希望（说出自己的要求或期望）为开端，结果常会令人极为满意。,其实这种行为是直言无讳地告诉对方我们的要求与感受，若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将有效帮助我们建立良好的人际网络。,但要切记“三不谈”：,时间不恰当不谈；,气氛不恰当不谈；,对象不恰当不谈。,23,五、善用询问与倾听,询问与倾听的行为，是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。,一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。,24,有效沟通的,11,个要点,清楚,(Clear),言简意赅,(Concise),前后一致,(Consistent),连续,(Constant),真实,(Candid),浅显易懂,(Conspicuous),可信,(Credible),分门别类,(Categorized),及时,(Current),轻松,(Cheerful),口语化,(Chatty),25,沟通要诀,与老人沟通，不要忘了他的自尊；,与男人沟通，不要忘了他的面子；,与女人沟通，不要忘了他的情绪；,与上级沟通，不要忘了他的尊严；,与年轻人沟通，不要忘了他的直接；,与儿童沟通，不要忘了他的天真。,26,故事一：老师回老家,故事一：甄老师回老家，兄弟多年不见，见面甚觉亲切。乡下的弟弟觉得该领甄老师到县城里转转。甄老师问“远不远？”，乡下兄弟说“不远，很快”。结果，两人踩了两个小时单车才到了县城。,甄,老师的感悟：,农村生活不比城市节奏那么快，花两个小时对于他们来说，确实“很快”,同样的词语对于不同环境（职业，身份，受教育程度等等）的人理解是不同的。这正是沟通产生问题的原因之一。,启示：,沟通时要站在对方的角度考虑自己的表达方式，措辞，沟通的目的是让对方清楚而不是自己明白。,27,老师假如自己当时问一下乡下兄弟“很快,需要多长时间？”那结果就不同了，乡下兄弟讲需要两个小时，那老师可能就不去了。,当时老师为什么没问呢？可能兴奋地忘了，也可能碍于情面吧。,启示：,沟通中不明确的地方一定要问清楚，否则执行一定出错。,生活中，也许没有什么大不了，但在工作中，就可能给公司带来损失，自己一定被老板训得半死。,28,故事二,两位大货车相向而行，越来越近。其中一位司机（甲）看见另一位司机（乙）的车前窜出一只高大威猛的肥猪，急忙提醒：“猪，猪呀！”,乙听了以为甲在骂他，怒火中烧“妈的，你才是猪！”话音未落“咚”的一声乙的车撞上了这头猪！,启示：,不同的语言环境下，语意不同，注意表达时的准确性。,一位靓女想要打车，打电话到出租公司去预订，司机问：“你在哪里？什么时间接你？”靓女说：“,XX,大厦正门，,12,：,00,。”司机问：“你穿什么衣服？”靓女说：“红色超短裙。”司机问：“到哪里？”靓女回答：,到大腿。”,笑话有演绎，效果还可以。,29,背景交代：,时间是,60,年代，地点是北方某个工厂。话说一个厂长，大老粗。说话比较随便，一次安排工作，出了笑话。,这次活动有两项工作需要安排,-,参观和洗澡，由于参观的景点和洗澡的地方较小，人数较多，需要分开安排。,我们这位厂长在工厂的大喇叭上安排工作：,各位工友，我们的安排是这样的,-,上午，男同志洗澡，下午参观；下午女同志洗澡，男同志参观。,记住，千万记住，下午女同志洗澡，男同志参观。,众人谔然，后爆笑。,30,下属,:,怎么样与领导沟通,?,人人都有自己的领导,:,上至国家领导，下至普通百姓，都是如此。,与领导沟通,的程序和要点,1,仔细聆听领导的命令,5W2H,2,与领导探讨目标的可行性,3,拟定详细的工作计划,4,在工作进行之中随时向领导汇报,5,在工作完成后及时总结汇报,请示与汇报的基本态度,1,尊重而不吹棒,2,请示而不依赖,3,主动而不越权,.,31,32,有效信息沟通的途径,沟通前先澄清概念,只沟通必要的信息,明确沟通的目的,考虑沟通时的一切环境,计划沟通时尽可能听取他人意见,使用精确的表达,进行信息的追踪与反馈,言行一致的沟通,利用多种沟通方式,要着眼于未来,应该是一位好听众,33,信息传递者沟通时明确,：,信息是传递给谁的？,我为什么要进行沟通？我的动机是什么？,确定和明白需要沟通的是什么信息？,选择最佳时间,使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词,选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点,与接收者保持联系,34,信息接收者沟通时：,密切关注传递者,积极倾听正传递的信息,如有必要请求解释或重复,与传递者保持联系,35,信息传递者、接收者沟通时,：,认识到误解是在所难免的,留神应该正确理解的次要刺激,反复听，不厌其烦地听,检查信息理解是否有误,共享由信息产生的观点、情感和知觉,36,沟通场合,会见,演讲,会议,谈判,调查,37,会见步骤,确定目的,制定计划,选择合适场所,为会见做准备,进行会见,判断分析会见结果,38,成功的会见,只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！,39,40,冲突管理,41,项目冲突的概念,1,、“抵触、矛盾”,新华词典,，商务印书馆,2,、项目冲突即是项目中产生的矛盾,42,项目冲突积极性与消极性,冲突即矛盾,处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新,处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突,43,冲突产生的环境,价值观念的不一致,冲突,事实的不一致,44,冲突的环境,1,、,项目成员,2,、项目目标,3,、技术问题,4,、项目计划,5,、项目成本,6,、资源分配,7,、组织结构,8,、优先权问题,9,、管理程序,45,项目经理就是项目冲突解决者！,加,明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”,46,项目冲突管理的思路,1,、寻找,项目冲突源,2,、测量项目冲突强度,3,、确定项目冲突解决方法,47,项目的七大冲突源,人力资源冲突,成本费用冲突,技术冲突,管理程序冲突,项目优先权冲突,项目进度冲突,项目成员个性冲突,48,项目进程中平均冲突强度排序,项目进度冲突,项目优先权冲突,人力资源冲突,技术冲突,管理程序冲突,项目成员个性冲突,成本费用冲突,49,项目生命周期中冲突强度,（项目启动）,项目优先权冲突,管理程序冲突,项目进度冲突,人力资源冲突,成本费用冲突,技术冲突,项目成员个性冲突,50,项目生命周期中冲突强度,（项目规划）,项目优先权冲突,项目进度冲突,管理程序冲突,技术冲突,人力资源冲突,项目成员个性冲突,成本费用冲突,51,项目生命周期中冲突强度,（项目实施）,项目进度冲突,技术冲突,人力资源冲突,项目优先权冲突,管理程序冲突,成本费用冲突,项目成员个性冲突,52,项目生命周期中冲突强度,（项目结束）,项目进度冲突,项目成员个性冲突,人力资源冲突,项目优先权冲突,成本费用冲突,技术冲突,管理程序冲突,.,53,项目冲突解决方法,1,、,回避或撤出,2,、竞争或逼迫,3,、缓和或调停,4,、妥协,5,、正视,54,案例分析,位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马,阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。,经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有,50,余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。,面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。,55,问题分析,这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？,冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？,奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？,如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？,56,项目风险管理,“,Risk is Salt and Sugar of Life”,57,“抱最大的希望，做最坏的准备”,-,英国古谚,58,大学毕业,10,年，小张奉同学命组织一次老同学聚会。,他进行细致周密的谋划，但他仍担心完不了大家托付他的任务。,请你们帮他分析一下影响这个项目成功的因素有那些？,59,风险的概念,风险是损失发生的可能性,1,、主体,2,、损失,3,、可能性,60,风险的概念,风险,=,损失,可能性,61,风险大小,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,62,降低风险的思路,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,63,风险的特征,客观性,普遍性,偶然性,可变性,64,风险的类型,纯粹风险、投机风险,自然风险、人为风险,可管理风险、不可管理风险,总体风险、局部风险,不同承担者的风险,65,风险管理,利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险。,66,风险管理过程,明确目标,风险识别,风险评价,设计、评价、抉择风险应对方案,实施方案,评估与审核,67,风险管理策略,风险回避,风险减轻,风险自担,风险转移,风险共担,68,项目风险产生的原因,1,、,项目的未来性,2,、项目的复杂性,3,、项目环境的变化,4,、项目中人的因素,69,某型号飞机研制,项目,国防项目管理团队,二五年八月二十三日,70,项目风险计划,9.1,风险规划,第一：确定风险管理目标。围绕改型后飞机要具有较高作战能力的总目标，提出该研制任务的管理目标；,第二：建立风险管理组织。成立由项目经理负责和相关工作人员组成的风险管理目标团队，制定专人进行风险管理；,第三：风险管理计划。由于研制生产中政治、气象条件，技术设计，关键系统研制等风险对项目威胁很大，因此要集中力量攻关解决，确保项目完成。,9/22/2024,71,9,项目风险计划,9.2,风险识别,9/22/2024,72,9,项目风险计划,9.3,风险评估,9/22/2024,73,9,项目风险计划,9.4,风险应对计划,9/22/2024,74,9,项目风险计划,9.5,风险监控,（,1,）实施已计划的风险应对措施。在项目进行的不同阶段，根据风险发生的实际情况，重新进行项目风险识别、评估、修改风险应对计划,（,2,）对未计划到的风险随机应变，并做好记录,（,3,）我们在做经费预算时，在不可预见费中安排部分经费，作为应急处理各种风险的费用。,9/22/2024,75,项目管理的艺术：与风险博弈,匆忙上马的蛮干和事无巨细处处设防都将于事无补；,准确的风险细分和持续不断的风险意识才是关键。,承担风险是商业运作的基本要素，关键是如何去管理。,在项目管理中，试图规避所有风险的项目经理是庸才，他会把项目的利润耗干；,而不顾一切，抱着撞大运、到时再说的项目经理是赌徒，项目失败乃至公司倒闭是迟早的事；,老练的项目经理知道哪些风险可以大胆一搏，而哪些风险是输不起的。,管理风险是门技术，也是门艺术，带有博弈的味道。,76,忠告：,矫枉过正，是人们对待过去错误的一种本能反应，但由此往往会造成不必要的花费。,防范风险的有效办法不是大包大揽，处处设防。解决这种问题的关键是风险定义的细化。,77,问题？,Any Question?,78,79,演讲,80,演讲步骤,确定演讲目标,筹划演讲,准备素材,预讲或实习,做好演讲准备工作,演讲,总结经验,81,演讲时间安排,10% 20% 40% 20% 10%,开场白、引入主题、阐述主题、集合、结尾,82,演讲技能,语言,仪表,嗓音,体语,提纲,教具,问题解答,83,会议,84,会议失败的原因,组织不当,理解不透,备忘录有误,议程安排不当,主持人原因,85,主持人责任,会前,会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料,会间,创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会,会后,回顾会议情形，评价会议进展情况和结果,86,记录员责任,会前,检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备,会间,记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束,会后,备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录,87,会议成员责任,会前,研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用,会间,倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合,会后,努力完成会议安排的各项任务,88,谈判,89,与谈判有关的问题,谈判主题,谈判准备,谈判气氛,谈判方式,问题解决,让步,谈判行为,90,91,问题？,Any Question?,92,93,Thank You !,94,