项目工程经济管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程经济管理,1,工程经济管理的总体指导思想是把成本管理作为项目管理核心，通过强化项目管理各要素，扎实推进项目成本控制策划，巩固和强化经济活动分析的质量和效果，不断提高并升华项目管理水平,努力降低项目成本；深入开展“二次经营”工作，着力创造更好的效益,实现项目预期盈利目标。,下面从以下几个方面来介绍：,（一）、工程经济部职责介绍,（二）、项目工程经济管理现状,（三）、项目工程经济管理工作内容,2,（一）,.,工程经济部职责介绍,工程经济部是集团公司近两年新成立的部门，他的前身为预算合同部，或者是成本管理部，工作人员即我们大家熟知的预算员、造价员、造价工程师。工程经济部主要职责有以下几点：,1.,贯彻执行国家、行业和地方有关建设工程造价管理的方针、政策、规定，负责公司工程、经济合同管理，制定合同管理办法，认真审核合同内容，对各单位合同履行情况进行督促和检查，提出改进措施和建议。,2.,负责公司责任成本管理、制定成本管理办法，并组织实施，组织并参加工程项目的经济评估工作，指导公司责任成本管理工作。,责任成本的概念：责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本。,3,责任成本管理是将直接发生成本和费用的各级生产单位和业务部门划分的各个层次的责任者，根据各责任者的责任范围，编制责任预算，签订目标责任书。各责任者在责任成本范围内，努力实现节余，并系统地进行责任成本控制、核算、分析、考核、兑现的管理活动。,3.,负责公司验工计价工作，制定验工计价管理办法，严格按程序拨付工程款，对少拨超拨工程款提出改进与纠正措施。,验工计价的概念：验工计价是指对建设工程中已完合格数量或者工作进行验收、计量和对经验收、计量的工程数量或者工作进行计价活动的总称。验工计价是办理结算价款的依据。,4.,负责公司调差索赔工作，制定公司调差索赔管理办法，收集、整理调差索赔资料，编制项目调差索赔方案，全过程参与调差索赔谈判。,调差索赔是指是通过承包施工合同条款的规定，对合同价进行适当的公正调整，以弥补承包商不应承受的损失，使,4,承包合同的风险分担程度趋于合理。通俗的说，索赔就是要求取得应该属于自己的东西，也是要求补偿自己损失的权利。索赔是维护施工合同签约者合法利益的一项根本性管理措施。,5.,对公司内部承包合同和工程分包的履行情况进行监督检查，对实施合同，工程分包过程中存在的问题提出改进措施与建议。,6.,负责公司经济活动分析，制定经济活动分析管理办法，指导公司各单位开展经济活动分析工作。,5,（二,）,、项目工程经济管理现状,一、目前项目管理粗放，盈利水平较低，项目增收创效意识薄弱，部分项目积极性、主动性不强，基础工作做的不扎实，与设计院、业主等相关部门信息沟通不畅通。各项目预算管理人员对合同管理知识相对匮乏，增收创效管理缺乏系统的策化研究实施，造成部份变更为被动变更，而非主动变更；收尾期项目的调差索赔管理重视不够，收尾期往往是效益回笼的关键期，此时大部份成本已确定，每收回的一分钱都是利润，往往各项目在这个期间主管人员流失严重、调动频繁，人员调动前后相互交接不清，使得施工期打的基础做的工作付之东流，更甚至到后期纯粹无人管理，大量效益流失。,6,二、,2011,年公司建立和完善了各项目劳务施工队伍统计台帐、分包合同管理台帐，规范了劳务施工队伍准入、选用、考核管理及合同签订程序，对全公司的劳务分包合同进行了统一管理；根据项目特点及资源配制，制定了多模式并举的分包管理模式，规避了成本过程控制中的难度。纠正了部分不规范的劳务分包合同文本，对劳务分包结算资料加强监控。,但是，劳务管理各项规定还需进一步落实。目前：劳务队伍进场把关不严、准入不规范、,“,四证一照,”,（营业执照、资质证书、组织机构代码证、税务登记证、安全生产许可证、法人资格证明或授权委托证明）不全或过期、使用无准入证及信誉不好、施工能力不强的劳务队伍现象依然存在；劳务队伍选用未进行招标竞选或集体评价择优选择的现象还有发生；劳务分包合同管理不够规范，存在合同条款不够严密，内容前后相互予盾，分包单价包含的内容叙述不清，造成劳务队最终结算时扯皮现象时有发生，先进场后签合同、随意增加合同外结算内容或签订补充协议，提高合同单价、结算资料及签字手续不齐全现象未能根治；不严格执行合同，对于合同中约定的物资、小型设备损耗，最终结算不进行核定，超耗部份不扣款的现象普遍存在；劳务队伍使用的机械设备，无统一调度，无标准，大马拉小车，机械使用率较低的现象无有效处理措施；存在清理劳务队伍造成严重效益流失的等现象。劳务队伍与劳务人员签订的劳动合同、劳务人员工资支付单等备案不齐全等现象时有发生。,7,三、项目经济活动分析还未有效开展，干活不算帐的现象还大量存在。开展经济活动分析也是流于形式，经济活动分析只对数据进行罗列，未通过分析数据找出管理中存在的问题，即使分析，分析数据也不真实，各部门之间工号区分不一致，工号物资实际消耗盘点不实，帐面实际消耗套用设计数量支出，以假乱真现象时有发生，机械设备无单机消耗台帐，各工号消耗机械费无法准确统计，造成物资、机械设备使用无法按工号入帐；劳务结算不及时，有的项目已交付运营还有大量劳务费用未结算，有的项目成本预提造成了成本不实，更甚之合同不签或签开口合同等等原因造成无法进行详细节超分析；未严格控制经费支出，经费支出超出责任成本下达计划。,以上这些，都需要我们积极面对，制定有效措施认真加以解决。,8,（三）、项目工程经济管理工作内容,一、建立动态的责任成本预算编制及监管制度，科学准确的为项目编制计划成本预算确定控制指标,二、项目责任成本计划及成本控制管理,三、劳务队伍的建设和劳务分包管理,四、经济活动分析管理,五、二次经营及增收创效管理,9,（三）、项目工程经济管理工作内容,我先向大家讲述公司及项目工程经济管理的几个流程，让大家了解一下项目工程经济管理都需要干些什么，干这些事情都需要在哪个环节去干。前两年各子分公司都在进行,“,四定,”,工作 ，好多人都在说四定，但四定指的是哪四定可能知道的人不多，也有的人说四定就是涨工资，这都是片面的理解。四定是指定岗（即,“,有什么事、设什么岗,”,）、定员（即,“,设什么岗、上什么人,”,）、定责（即,“,到什么岗、干什么活,”,）、定薪（,“,干什么活、拿什么钱,”,）。四定的目的就是通过机构设置和职责调整，进一步明确部门职责和各个岗位的工作职责，细化绩效考核办法，使机构设置更为精简、部门职权更为清晰、岗位职责更为明确、考核细则更为具体，从而进一步规范企业的各项工作流程，完善管理办法和考核机制，从而规范企业内部管理秩序，使企业生产经营活动顺利进行。,10,（三）、项目工程经济管理工作内容,1,、劳务队伍准入管理流程,2,、劳务队伍年审管理流程,3,、分包合同签订流程,4,、工程项目责任成本预算管理流程,5,、验工计价管理流程,6,、经济活动分析管理流程,7,、增收创效管理流程,8,、责任成本预算编制工作流程,11,1,、劳务队伍准入管理流程,12,2,、劳务队伍年审管理流程,13,3,、分包合同签订管理流程,14,4,、工程项目责任成本预算管理流程,15,5,、验工计价管理流程,(,什么是验工计价,),16,6,、经济活动分析管理流程,17,7,、增收创效管理流程,18,8,、责任成本预算编制工作流程,19,一、建立动态的责任成本预算编制及监管制度，科学准确的为项目编制计划成本预算确定控制指标,在项目中标两个月内，公司工经部根据投标工程量清单数量，直接套用公布的内部价格体系、调查核实的材料费用及机械费（工艺指导价中不包含的机械费）确定项目直接费成本，然后按照规定的费用标准计取有关费用，汇总形成项目责任成本预算并下达实施，做为项目前期编制成本计划的控制指标；随着施工图逐步到位，责任成本预算实施动态管理，当施工组织发生较大变化、主要材料波动较大等情况时，对责任成本预算实施动态管理和优化调整。项目结束，总揽施工全过程（物价波动、设计变更、数量增减），编制,项目决算,做为项目后评价的主要依据。,20,二、项目责任成本计划及成本控制管理,1,、项目成本计划制定,2,、成本控制的基本要求,3,、成本核算的基本要求,21,1,、项目成本计划制定,1,）、公司下达的责任成本预算作为项目部成本计划的控制目标，项目部根据公司下达的责任成本预算，组织相关部门在量价分离、保证单（总）价闭合的原则下对责任成本预算进行分解，编制详细的施工预算,(,项目成本计划,),。项目部制定的施工预算原则上不能高于公司下达的责任成本预算。,2,）、项目部成本计划应包含总计划目标及各工号成本计划目标，计划目标应细化分解至工、料、机及劳务费用，并围绕计划目标制定成本控制计划措施，经项目部责任工程经济管理小组讨论后实施。,3,）、项目部组建后,3,个月内或项目建设单位第一次批复计量支付前因某种原因责任成本预算不能下达，项目部也应在该时间内编制详细的项目部成本计划及控制措施，经项目部责任工程经济管理小组讨论后实施，在责任成本预算下达后进行修改、调整。,22,4,）、项目部制定的包括对工、料、机及劳务费的控制措施，应以书面资料通知到责任部门或责任人执行，尤其要将责任成本预算单价高于中标价的项目及工、料、机消耗较大的项目列为控制重点，积极采取优化施工方案、利用新技术、新工艺以降低消耗，通过加强管理的办法达到节约成本、实现盈利的目的。,5,）、项目部必须按月编制计划成本预算，由相关责任部门根据生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，财务（成本核算）人员进行归集、汇总并根据,“,本量利,”,原理测算当月保本点。,23,2,、成本控制的基本要求,1),、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。,、成本单价的控制：成本单价控制主要是项目部与外部劳务队伍签订工费承包合同，成本单价依据通用项目指导价、结合项目的实际情况确定，对于综合单价应有相应的单价分析，作为外部劳务队伍分包结算的依据。,、工天数量的控制：避免出现大量计日工结算，且计日工不得发生在正式工程上，对于因安全生产、工地文明施工产生工天，可以以承包合同的形式包给外部劳务队伍。,、按实施性施工组织设计合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。,24,2),、材料费的控制,材料费的控制也采取,“,量价分离,”,的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。,、严把采购关：物资采购严格按照,中铁三局集团有限公司物资集中采购管理办法,（中铁三物,2010260,号）执行。,、在材料验收中，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，以理论计算方法核对是否相符，确保数量的准确性。,、按各工号消耗总量限额领料，建立各工号材料消耗台帐，控制并实行节奖超罚制度，对超耗部分，根据不同情况给予一定的赔偿。,、自有周转材料按规定实行分期分次摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算列入当期成本。,25,3),、机械费的控制,、按生产计划安排制定机械使用计划，使用计划应划分到各工号；合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少安排不当引起的设备闲置，尽量避免窝工，提高设备利用率。,、加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调上机人员与生产辅助人员的配合，提高台班产量。,、建立并完善台班运转记录，核算单车消耗燃料、配件成本及产出率，并登记台帐。,26,4,）、劳务分包费用的控制,严格执行集团公司和公司劳务管理的规定，对外劳务分包坚持,“,项目工程经济管理领导组,”,工作制度，对于分包单价要集体研究决定，并签订劳务分包合同。具体控制如下：,、劳务队伍的选择和确定：,“,项目工程经济管理领导组,”,应根据项目工程量、工程特点、施工组织情况拟订承分包计划，选择有实力、有业绩、有信誉的合格外部劳务队伍参与施工。分包工程必须采用竞标方式，并经公司,“,一把手,”,（总经理）择优确定劳务队伍。（专业分包如地铁降水施工、防水施工）,、劳务单价的控制：劳务单价应根据工程项目的施工内容进行确定，一方面项目部应根据分包工程工作项目，按公司指导价定价原则和要求，并充分考虑施工地理环境、工程量、工程特点、施工组织安排等因素对分包单价进行单价分析，以便合理确定劳务控制承包单价；另一方面采取竞标方式，通过市场调节，充分利用社会资源和专业施工的优势，选择合理最低价。,经项目部,“,项目工程经济管理领导组,”,确定的劳务控制承包单价按规定的格式报公司工经部审核，并根据审核意见进行修正，并将修正结果反馈给公司工经部备案。,27,、劳务单价的控制还应注意以下方面：,、项目单价所包含的工作内容应描述全面、明确，避免因模糊不清引发工作项目的结算争议。,、项目单价所包含的费用应明确，根据工作内容明确包括哪些工料机费，原则上将全部工料机费中不包括的单列出来，这样清晰明了，避免产生纠纷。,、劳务单价中需对甲方供应材料的材料损耗进行约定。若单价中约定含材料损耗部分的费用，则在合同中应约定对超设计用量的材料费用在结算中扣除；若单价中约定不含材料损耗部分的费用，则应约定一个合理的损耗（系数），对超该损耗（系数）的材料费用在结算中扣除。（借鉴北京地铁的做法）,、其他费用的控制,控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬、雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。,28,3,、成本核算的基本要求,1,）、项目责任成本核算应严格按照,施工企业会计制度,所规定的内容，逐月进行责任成本核算。,2,）、责任成本核算对象,(,工号,),、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标责任成本的界定范围相一致。,3,）、项目责任成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映责任成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。,4,）、项目责任成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本,“,三同步,”,的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。（实际收入与实际成本相匹配的原则）,5,）、项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。,6,）、财务（成本核算）部门必须以各相关部门提供的经项目经理批准的结算单据作为成本核算依据，不得漏计、也不能多列成本。,29,三、劳务队伍的建设和劳务分包管理,加强劳务队伍建设，着力打造一批长期合作的高素质劳务队伍做为作业层的主要力量。目前，各项目都拥有一些长期合作的劳务队伍，我们要有意识地把他们整合起来，通过协商签订长期合作协议，纳入战略合作伙伴，形成长期的战略联盟。,严格劳务用工管理,劳务队伍管理工作总的要求是：一要严管善待，按照制度要求抓好准入、考核、评价等环节的落实。二要互保互利，共同保安全、保质量、保生存、保发展，实现双赢。按照公司外部劳务队伍准入管理办法及外部劳务分包管理办法突出抓好以下几点,:,30,必须严审资质、资信、信誉和能力，把好劳务队伍准入关；,劳务队伍必须坚持先签合同后进场，使用统一的劳务分包合同范本，同一项目内，同类工程必须推行统一的劳务分包指导价原则。,是劳务费用定价、验工计价、结算拨付必须坚持,“,会审,”,制度，严格执行合同，严格验收制度，严格签认程序。,建立对劳务人员工资支付的监控机制，避免劳务队不及时发放劳务人员工资而出现的违法风险；,必须采取履约保证、风险抵押等合情合理的措施，转嫁和规避可能发生的风险；,必须严格培训管理，动态建立健全劳务用工名册和基础台账；,必须对安全、质量、工期、文明施工全过程、全方位进行有效监管；,必须建立年审评估制度，每年对劳务作业队伍进行综合评价，对施工能力、安全质量、管理水平、队伍素质、履约信誉等方面评估不合格的队伍，注销其,准入证,，列入,不合格劳务队伍名录,并予以清退。,31,强化分包队伍管理,为应对建设市场出现的新形势，新情况，实现产能规模的扩大和提高，需要积极探索、实践新形势下分包管理的新途径、新办法。为此，我们要引入强有力的战略合作队伍，实行联合经营，并大力培育战略合作伙伴。,对于分包管理要把好以下几关：一是择优遴选关，由公司总经理或项目经理负责，采用招标形式，选择那些干过同类工程，讲诚信、守纪律、服从管理的队伍，不能把现场搞成培训班。二是安全质量监管关。分包管理不能大甩手，在工地找不到自己的职工，必须要有得力的技术干部和负责任的管理干部在现场实地监控，确保不出事。三是验工计价拨款和工资发放关。项目部对分包队伍的合同要严密，监控要到位，验工计价手续要完备，工资要直发，台帐要健全，应完成和实际完成工程量，应付和已付工程款，应耗和已耗材料应一目了然，确保工完帐清，不留后患。,总之，对外包队伍要严管善待，要注意研究新情况新问题，使管理办法更严密更科学，使讲诚信和廉洁奉公的导向更清晰。,32,四、经济活动分析管理,（一）、组织机构及部门职责,（二）、经济活动分析程序要求,（三）、经济活动分析的方法,（四）、经济活动分析的内容,2011,年集团公司工经部重点推行的。基础数据台账，,24,张附表，经济活动分析报告,33,按照集团公司要求,2012,年项目必须以经济活动分析为主线，强力推行项目经济活动分析的有效开展，加强针对性、时效性、准确性和逻辑性，通过分析发现问题，及时制定纠偏措施，确保源头成本可控。各单位必须严格按照集团公司及公司制定的经济活动分析实施细则，成立组织机构、明确部门职责，按月组织经济活动分析，当月分析结果在次月,15,日前上报公司，公司每季度末次月,25,日前对各项目的经济活动分析情况进行通报。对经济活动分析表格数据填列齐全，表格之间的构稽关系无错误，经济活动分析报告符合范本要求，且分析比较到位的项目，在年度考核时给予适当加分奖励，并对项目给予一定的奖励。对未按要求开展经济活动分析的项目进行通报批评，并按相应规定处罚相关责任人。,有效的经济活动分析内容包括准确、及时、完整地记录和反映工程项目经济运行情况，围绕责任成本，分析管理过程，查找管理问题，制定整改措施，落实经济责任，以提高项目的综合效益，为工程经济管理工作提供详实的资料。有效开展经济活动分析是工程经济管理工作的重要环节，是促使项目改善经营管理，提高经济效益的一种有效途径。,34,公司工程经济活动分析组职责框图,公 司 总 经 理,公司主管成本副总经理,工,程,经,济,部,1,、发布项目劳务分包统一限价,2,、监督管理各项目开工前期劳务队伍招标、中标资料的审核工作,3,、各项目劳务队伍资质审核、准入证下发及合同评审等过程监控工作,4,、建立及汇总各项目合同、劳务结算、验工计价（计量）、增收创效控制台账,5,、监控各项目部建立的结算控制台帐，对超过施工图纸工程数量的对内结算，对超标准的结算项目汇总向主要领导汇报，并在经济活动分析会议上确认。,工,程,管,理,部,物,资,部,机,械,部,财,务,部,1,、组织施工图审核，,2,、汇总各项目部计算的施工图数量，,3,、组织各项目编制施工技术组织措施计划，优化施工方案，监督、指导各项目部对优化方案的具体实施过程，,4,、审核、汇总各项目部工程数量台账。,1,、建立物资集中采购台账，并对各项目部材料消耗失常情况进行预警，制订材料消耗控制目标，建立总量控制台帐,2,、督促、指导项目部收集汇总经济活动相关资料、建立完善各项台帐,3,、汇总各类材料价格、供应、实际消耗，,4,、汇总各项目部物资申请计划和材料动态表，,5,、审查各项目部物资盘点记录，审查各项目部物资与财务部门帐物相符、帐证相符情况,1,、建立机械设备使用情况等信息台帐。,2,、组织各项目部对机械费的节超原因进行分析并提供分析资料。,3,、了解施工区域内及周边主要大型机械租赁资源和租赁价格状况；负责对工程项目内机械租赁情况进行检查、督导。,1,、监控各项目部成本核算台帐，每月组织各相关部门审查各项目帐证相符情况。,2,、及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息。,3,、整理分析指挥（经理）部经费使用情况。汇总各项目部经费使用情况,35,项目部工程经济活动分析组职责框图,项目部主管成本副经理,项 目 部 经 理,项目部预算合同部,劳务队伍结算、验工计价、计划成本的编制、建立及汇总项目合同、劳务结算、验工计价（计量）、变更设计、调概索赔控制等台账,项目部工程部,审核施工图，计算设计工程数量，编制施工技术组织措施计划，负责内外部计量数量的确认工作，变更设计的签认,项目部物资部,建立物资供应、消耗台帐，定期对库存物资进行盘点，做到帐物相符、帐证相符，并将核对结果向项目领导、工程部、预算合同部通报，按月对材料费节超分析,项目部机械部,建立机械设备使用台帐，根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标。合理利用机械设备，减少设备闲置。按月对机械费的节超原因分析,项目部财务部,建立健全成本核算台帐，每月组织各相关部门进行结算、消耗、支出等数据的核对工作，做到帐证相符，及时进行成本核算反馈有关成本信息,架子队材料室,现场材料使用、库 存情况盘点,架子队机械室,统计现场机械单机消耗情况,架子队技术室,按月上报现场完成工程数量统计，建立各工号结算的有效控制台帐、参与现场收方、计算工程结算数量。,项目部综合部,统计办公消耗及建立台账。建立,征地拆迁及地方费用台帐,、,临时用地台帐,36,经济活动分析管理工作流程图,每月末架子队现场收方、计算当月完成的实物工程数量、盘点现场材料使用、库存情况，统计机械设备使用及单机消耗数据，上报项目部,每月末项目部根据架子队上报的基础数据，统计、归集的各项目成本数据，盘点实际发生成本与预算成本进行对比，完成各类台帐及表格填制工作，并组织召开经济活动分析例会,每季次月,25,日前工程经济部会同各相关部门审核各项目部上报的经济活动分析报告，以及相关的成本分析基础数据，组织召开上一季度经济活动分析会，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应补救措施予以纠偏，并将结果汇总向主要领导汇报，发布公司上一季度经济活动分析情况通报,每半年由公司主管成本副总组织工程经济部等相关部门共同对项目本期经营过程进行综合分析，总结经验教训，制定整改措施，部署下一阶段工作的经济责任目标。,每年年末由公司主管成本副总组织公司工程经济部会同相关部门审核项目经济活动分析，对各项目经营情况进行盘点考核。,划分工号、以文件通知各部门做为成本归积基础,编制并下达项目计划成本（项目总计划成本、分工号月度或节点计划成本,),及成本控制措施,项目实施与管理控制,汇总编制经济活动分析报告于次月,15,日前上报公司工程经济部。同时根据分析结果制定的相应对策，由各部门组织落实，并对架子队下一步的管理提出有针对性的要求,37,（一）、组织机构及部门职责,各项目部必须成立经济活动分析领导小组，项目经理是经济活动分析的责任人，主管成本的副经理负责组织具体工作，牵头部门是预算合同部（工经部），各相关部门参与，每月召开经济活动分析例会。,1,、项目部各部门职责,1,）、工程部,1,）审核施工图，计算设计工程数量，编制施工技术组织措施计划，优选施工方案。,2,）监督、指导、落实生产部门对优化方案的具体实施过程，合理应用新技术、新工艺、新材料等方法，努力降低项目施工成本。,3,）负责变更设计的签认。,4,）负责牵头组织项目物资设备部、预算合同部、各架子队（工区）、现场领工员、协作队伍等进行现场计量收方工作。,5,）负责内外部计量数量的确认工作。,6,）汇总各架子队（工区）完成的工程数量并建立台账。,7,） 项目部未设架子队（工,区）技术室时，承担架子队（工区）技术室工作职责。,38,（,2,）、试验室,提供项目涉及到的各种混凝土配合比，并进行充分的选型优化，进行经济技术对比。,（,3,）、预算合同部,1,）负责组织相关人员学习、分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招投标文件等，找出利润项目和亏损项目的分布特点，研究确定合理的分包方式、单价及项目成本控制中需重点关注的部分，同时可作为变更索赔工作的突破口。,2,）牵头组织各相关部门讨论确定本项目的成本核算对象,(,分工号,),。,3,）按照公司责任成本预算，分解到架子队（工区）各工号工、料、机，编制项目总计划成本预算和成本控制目标。,4,）及时建立单位工程结算的有效控制台帐、参与现场收方、办理工程结算，期间严格控制超过施工图纸工程数量的对内结算，对发生超标准的结算项目必须由项目领导班子及相关部门参与讨论、分析后方能办理结算，并同财务部做好劳务结算资料的核对工作。,5,）规范劳务分包合同管理，提高劳务分包合同管理质量，合同中有关费用条款应明确承包方式、承包范围、工作内容、单价以及计量办法，负责项目劳务分包合同及劳务分包合同性文件的报审、签订、履行、保管、移交归档等工作，并负责对项目部各部门的合同交底。,6,）分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应补救措施予以纠偏。,7,）每完成一个单位工程，应组织相关部门对其进行成本盈亏分析，并将分析中需要完善和加强的管理经验合理的运用到未完工程中。,8,）建立及汇总项目合同、劳务结算、验工计价（计量）、变更设计、调概索赔控制等台账。,39,（,4,）、物资设备部,1,）制订材料消耗控制目标，建立总量控制台帐。,2,）建立健全必要的物资供应和机械设备使用台帐，如,分工号物资限（定）额供应台帐,、,物资收、发、存台帐,、,周转材料摊销台帐,、,机械设备租赁台帐,、,机械设备折旧台帐,、,机械设备消耗台帐,、,电力设施台账,、,水电消耗台帐,。,3,）组织并汇总各架子队（工区）按月编制物资申请计划和材料动态表（每个批次的材料必须能够追溯到单位工程），根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标。,4,）严格执行限额领料制度，合理利用机械设备，减少设备闲置。,5,）定期组织对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与项目财务部门核对，做到帐物相符、帐证相符，并将核对结果向项目领导、工程部、预算合同部通报。,6,）组织各架子队（工区）按月对材料费、机械费的节超原因进行分析并提供分析资料。,7,）负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，汇总各架子队（工区）零星料采购台帐。,8,）负责各类材料价格、实际消耗、机械设备使用情况等信息数据库的建设。,9,） 项目部未设架子队（工区）物资室、机械室时，承担架子队（工区）物资室、机械室工作职责。,40,（,5,）、财务部,1,）建立健全成本核算台帐，每月组织各相关部门进行结算、消耗、支出等数据的核对工作，做到帐证相符。,2,）及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息。,（,6,）、综合部：统计办公消耗及建立台账。建立,征地拆迁及地方费用台帐,、,临时用地台帐,。,41,2,、架子队（工区）组织机构,架子队（工区）必须成立相应的组织机构，队长是经济活动分析的责任人，主管技术的副队长负责组织具体工作，牵头部门是技术室，各相关科室参与，每月提供经济活动分析报表，供项目部经济活动分析使用。,（架子队,1152,基本配置，队长、技术负责人、技术员、安全员、质检员、试验员、材料员、领工员、工班长。天津地铁建委最新文件要求项目配置是九大员）,42,3,、架子队（工区）的职责,（,1,）、技术室,1,）审核施工图，计算施工图数量，分工号建立工程数量台账。,2,）落实生产部门对优化方案的具体实施过程。,3,）合理应用新技术、新工艺、新材料等方法，努力降低项目施工成本。,4,）在项目部工程部指导下进行变更设计的签认。,5,）每月末牵头组织物资、设备、预算、现场领工员、协作队伍等进行现场盘点。,6,）分解各工号工、料、机数量及费用，配合项目预算部门编制成本控制目标。,7,）及时建立各工号结算的有效控制台帐、参与现场收方、计算工程结算数量。,8,）每完成一个单位工程，应组织相关岗位对其进行成本盈亏分析，并将分析中需要完善和加强的管理经验合理的运用到未完工程中。,9,）建立劳务结算、验工计价（计量）、变更设计、调概索赔控制台账。,43,（,2,）、物资室,1,）分工号制订材料消耗控制目标，建立各工号、各材料总量控制台帐。,2,）建立健全必要的物资供应台帐，如,分工号物资限（定）额供应台帐,和,物资收、发、存台帐,等，并建立各类材料价格、实际消耗等台帐。,3,）按月编制物资申请计划和材料动态表（每个批次的材料必须能够追溯到单位工程）。,4,）定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录。,5,）按月对材料费节超原因进行分析并提供分析资料。,6,）负责零星材料的采购及价款结算工作，并建立零星料采购台帐。,44,（,3,）、机械室,1,）机械部门认真统计本队单机消耗数据，逐步掌握单机消耗标准；建立机械设备消耗、机械费用支出统计辅助台账。,2,）根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标，合理利用机械设备，减少设备闲置。,3,）按月对机械费的节超原因进行分析并提供分析资料。,45,（二）、经济活动分析程序要求,（,1,）、经济活动分析必须分工号进行，开工前由项目部项目经理组织，根据现场实际，结合建造合同成本核算对象划分的要求确定本项目工号，并以文件形式通知各业务部门，做为成本归集的基础。,（,2,）、每月末组织工程施工、物资、劳务结算盘点。,（,3,）、各部门收集各架子队当月统计、归集的各项目成本数据，盘点实际发生成本与预算成本进行对比，完成各类台帐及表格填制工作。,（,4,）、每月的前,3,天由项目部经理组织召开上一月度经济活动分析例会，重点对各架子队、各工号工料机消耗进行分析，计算各项消耗指标，分析工费支出的合理性、主要材料的消耗量和机械使用效率等。然后根据分析结果查找产生问题的原因，研究解决问题的措施，对方案优化和工期控制提出合理化建议并制定相应对策。,46,（三）、经济活动分析的方法,（,1,）、比较。按照统计数据确定的方式将合同价（内部预算）、责任成本、实际成本额度及其工料机差额进行比较。,（,2,）、分析。在比较的基础上，对比较结果进行分析，确定偏差的严重性及产生的原因。分析是造价控制工作的核心，目的是找出产生偏差的原因，从而采取针对性的措施，避免发生类似偏差。,（,3,）、提炼。在比较分析的基础上，提炼各项经济指标，利用经济指标进行横向比较， 客观评价一定阶段的工程经济管理水平； 并逐步增加企业工程经济指标数据的积累。,（,4,）、预测。根据项目实施情况，预测完成整个项目所需成本。,（,5,）、纠偏。经济活动分析发现偏差，应根据工程具体情况，采取相应措施，减少成本、工期损失。纠偏是造价控制中最实质性的工作。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制造价的目的。,（,6,）、检查。对工程进展状况、纠偏措施的执行情况和效果进行检查，为进一步开展工作积累经验。,47,（四）、经济活动分析的内容,（,1,）、方案优化：对项目本期进行方案优化情况进行总结，未发生方案优化的要分析原因，并对下一步方案优化进行策划并跟踪实施。,（,2,）、产值完成情况及其分析：对本期及开累完成的产值、主要形象进度进展情况进行分析。,（,3,）、劳务成本控制：从劳务招标、合同签订、分包单价统计、代发工资、代付材料款、分包计价台账、外包成本分析、劳务结算付款等各个方面分别分析，对存在问题提出应对措施并跟踪实施。,（,4,）、材料成本控制：从材料招标、采购、采购计划、工号划分、限额发料、材料库存盘点、周转材料及小型机具摊销、材料节超等各个方面分别分析，同时对拌合站及小型加工厂的情况进行分析，对存在问题提出应对措施并跟踪实施。,48,（四）、经济活动分析的内容,（,5,）、机械设备控制：从设备采购招标、设备采购合同、单机单车核算、租赁合同单价、租赁付款、机械设备费用节超方面分析控制，对存在问题提出应对措施并跟踪实施。,（,6,）、间接费控制：对各级经费计划、台账及节超进行分析。,（,7,）、工期特别是关键节点工期情况分析：以架梁、铺轨、联调联试三条主线控制，通过分析情况及存在问题，提出解决措施并跟踪实施，不断优化资源配置，满足合同工期或建设单位的调整工期。,（,8,）、成本状况分析：对内部预算、责任成本预算和实际发生成本进行对比，分析产生偏差的原因。,49,（四）、经济,活动分析,的内容,（,9,）、经营情况分析：综合工费、料费、机械费、经费支出情况，对项目经济盈亏情况进行深入分析，对剩余工程进行计算，预计整个项目的经营结果。解析项目成本的构成，即工料机和管理费的发生额度，并且细致分析亏在哪里、盈在何处，对项目管理的各项经济指标进行横向对比，科学评价本分析期的工程工程经济管理水平，使下一阶段管理工作有的放矢。,（,10,）、变更索赔：紧紧围绕合同和现场实际，利用经济活动分析例会的平台，让各部门结合本专业实际情况集思广益，共同出谋划策，并采取先算后变、争取主动变更、化整为零、先易后难、个性优先、紧盯不放等策略进行变更索赔。,（,11,）、后期情况预测：根据现场实际情况及后期收入、责任成本预测后期的盈亏情况，从而预测整个项目的总体盈亏情况。,（,12,）、债权债务分析：透过债权债务分析，使管理者明确急需资金的地方，从而做到有的放矢。,（,13,）、管理经验总结：通过对管理经验总结，不断提高项目管理水平。,（,14,）、存在问题及整改措施：上期存在问题的整改情况，使问题解决处于闭合状态。对本期存在问题制定出具体的整改措施并予以实施。,（经济活动分析工作如果做的真实、符合现场实际的话，那么作为公司领导层只要看到你经济活动分析表格及报告，对项目的整体运行情况应该是了解的差不多了）,50,（四）、经济活动分析的内容,对项目经济活动分析工作提几点具体的要求：,1,、各项目要提高对经济活动分析工作重要意义的认识，项目经理是此项工作的责任人，必须牢固树立,“,以工程概预算为主线，贯穿企业管理经济要素，定性加定量进行环节管理，规范经济运行秩序，追求项目效益最大化,”,的思想，开展好本单位的经济活动分析工作。,2,、经济活动分析是一项长期性、系统性的工作，各单位通过进行经济活动分析，找出现场管理中存在的问题，制定纠偏措施，规范下一步行为的观念有待加强，进行经济活动分析只是走过场的认识亟待改变。,3,、项目部要严格按照经济活动分析报表填表说明（见附件,1,）真实的填写各项数据，并且保证数据之间的逻辑关系准确。,51,（四）、经济活动分析的内容,4,、项目部根据经济活动分析要求及规定报表、台帐格式，对月度验工截止日期的已完和剩余工程量认真盘点，同时对全部外部协作队伍完成的工作量进行全面的结算，并盘点清楚材料消耗，分工号归集、核实项目发生的人工成本、材料成本、机械使用成本及其他各项成本费用，在每月度的经济活动分析中完整、全面地反映本项目的成本和利润。,5,、对协作队伍的工程量结算不能以大包形式体现，大包模式结算要转换成清单格式，对清单所列项目拆分成若干项进行结算，已完工程量必须相应进行工程量的拆分。,6,、材料部门要根据材料实际收发情况按工号及时登记账项，及时、真实地反应当期材料成本。,7,、项目部各部门之间要加强沟通和协调，充分交流，集思广益，充分发挥团队优势。在各部门报表数据完成后先由项目主管成本副经理组织召开碰头会，各对应数据完全一致后，由项目经理组织召开经济活动分析会，讨论形成经济活动分析报告。,52,（四）、经济活动分析的内容,附件,1,封面：按项目组织机构填写项目负责人、部门负责人等信息。,基本情况：按项目实际情况填写，合同造价填写项目中标合同价，内部预算总价（主要指铁路直管、委管项目）按集团公司下达的内部预算总价填写，目标利润按公司下达的责任成本填写。,验工计价表：验工计价情况汇总表中如实填写指挥部（业主）计价，超验、欠验必须填写准确。,表中指挥部（业主）计价,-,超验,+,欠验,=,成本费用表,中实际完成工作量金额,表中指挥部（业主）计价,-,超验,+,欠验,=,盈亏分析表,中实际收入,成本费用表：税金（行次,2,）,=,实际完成工作量金额,实际税率,成本费用总额（行次,4,）,=,人工费,+,材料费,+,机械使用费,+,其他直接费,+,间接费用,+,管理费用,+,财务费用,+,其他业务收支净额,+,营业外收支净额,+,分包单位成本,成本费用总额（行次,4,）,=,盈亏分析表,中实际成本（直接成本）,+,间接费用,+,管理费用,+,财务费用,+,资产减值损失,+,营业外收支净额,盈余额,=,实际完成工作量金额,-,税金,-,成本费用总额,盈余额,=,盈亏分析表,中的实际利润,53,（四）、经济活动分析的内容,潜盈（潜亏）,=,盈余额,-,已上缴公司利润,经费支出表,中的数据为,成本费用表,中间接费用的明细。,项目部管理人员工资及五险一金等列入间接费用中，而对于工区（队）的,生产工人的工资及五险一金等列入人工费中。,材料费中各行次要与,物资收支,-1(-2),表,中实际消耗金额数值相等。,材料费中周转材料摊销（行次,26,）的数值和,周转材料表,中的数值相统一。,机械使用费的各行次要与,机械租费表,和,设备消耗表,中的数值相统一。,11,对于,2009,年,11,月份以前按折旧计算的机械设备，可在机械使用费下单列一行,“,机械设备折旧费,”,。,54,（四）、经济活动分析的内容,12,管理费用、财务费用、其他业务收支净额按照财务账项填列。,盈亏分析表：表中实际利润,=,成本费用表,中的盈余额。,表中实际成本（直接成本）,+,间接费用,+,管理费用,+,财务费用,+,资产减值损失,+,营业外收支净额,=,成本费用表,中成本费用总额（行次,4,）,工号盈亏汇总表：,各工号修正后应确认收入的总和,=,盈亏分析表,中的实际收入。,各工号实际已发生的成本、费用、税金的总和,=,成本费用表,中的成本费用总额（行次,4,）,+,税金（行次,2,）。,工号成本表：,各工号的人工费总和,=,成本费用表,中的人工费（行次,5,）。,各工号的材料费总和,=,成本费用表,中的材料费（行次,17,）。,各工号的机械费总和,=,成本费用表,中的机械使用费（行次,32,）。,分摊其他直接费、期间费用、税金按各工号修正后应确认收入的比例分摊。,各工号的人工费,+,材料费,+,机械费,+,分摊其他直接费,+,分摊期间费用,+,分摊税金,=,工号盈亏汇总表,中各工号的实际已发生成本、费用、税金。,55,（四）、经济活动分析的内容,内实对新表、内责对新表：,表中实际成本的工、料、机是指此行清单项中实际发生的人工费、材料费、机械费。,人工费和,劳务结算清单台帐,表中的数据统一。,材料费和,物资收支,-1(-2),表、,周转材料,表中的数据统一。,机械费和,机械租费,表、,设备消耗,表中的数据统一。,自有设备折旧表：,此表填写试验仪器、测量仪器、办公设备、指挥车辆等需要计提折旧，而不是计取租费的项目，折旧金额分部小计，最后合计。,试验测量仪器折旧金额计入,成本费用表,其他直接费中的其他（行次,46,）。,办公设备折旧金额计入,经费支出表,中的办公设备折旧（行次,30,）。,指挥车辆折旧金额计入,经费支出表,车辆使用费中的折旧费（含租赁费）（行次,27,）。,10,、周转材料表：小型机具的摊销费用列入此表，并在,成本费用表,中的小型机具摊销（行次,29,中体现）。小型机具摊销费用在此表中做分部金额小计，最后和周转材料做金额合计。,11,、表格中以元为单位的数字均取整，并且以数值格式显示，不能以会计格式显示。,56,五、二次经营及增收创效管理,加强二次经营工作，为企业增收创效奠定基础。要向,“,二次经营,”,要效益，积极开源，实现合增值。在项目管理上，各级管理人员始终要树立,“,经营项目,”,理念，有计划、有组织、有技巧的开展经营活动。通过有效的项目管理即能为施工企业赢得利润，也可以赢得业主的信任，为业主创造价值，成为业主价值链中的关键部份，与业主形成战略合作伙伴关系，变攻关经营为过程经营，变短期经营为长期经营，实现企业全面、协调和可持续性发展。,增收创效管理是工程项目优化方案、降低成本风险、增加收益的重要工作，各项目部必须坚持增收创效工作贯穿项目管理全过程的理念，提高相关人员的增收创效意识。各单位要加强与设计单位、业主、行业主管部门的联络，做好公共关系，与有关方面沟通到位，保证信息畅通，项目增收创效管理领导组要在工程实施前期认真研究合同、投标文件、施工周边环境、地形地貌、施工图纸等文件，找出突破口，从方便施工、降低成本、减少风险方面，及早、系统的策化变更方案，变被动变更为主动变更，严格按照集团公司及公司制定的,增收创效管理办法,开展各项工作，做好投标报价阶段、施工策划阶段、施工阶段、概算清理（竣工决算）阶段、工程维护回访阶段的工程增收创效管理工作。,57,1,、公司工程经济部和项目部主要管理人员从投标报价阶段介入增收创效工作，主动了解标书编制的过程，配合经营开发部与设计、建设单位沟通，参与项目中标前图纸审阅等前期工作，为今后增收创效工作奠定基础。,2,、施工前期阶段创效管理,项目中标后，经营开发部就投标情况向工程经济部和工程管理部进行营销交底，对投标中的不平衡报价情况和预计施工风险、潜在赢利点做出书面说明，共同分析招投标文件，参与项目合同评审，研究合同条件，为变更索赔创造条件。同时，工程经济部牵头、项目经理部组成初期工作小组，在设计单位施工图出图阶段，根据现场实际重点事项列出图纸修改意见，与设计院、业主单位沟通实施。,58,3,、施工阶段创效管理,、项目经理部负责施工过程中各种增收创效资料的签证与收集整理工作，各相关证据材料要有专人管理；并负责对建设单位、设计院、监理单位进行变更设计的签认工作；要特别重视增收创效的时效性，要注意合同中有关索赔期限的约定，防止在法律上逾期失效。一旦遇重大变更和索赔项目，要全面策划并及时编制增收创效策划书，分工负责各层次的报批签认手续、密切跟踪、及时经营，力争早批复早计价。,、工程开工后，项目经理部负责施工过程中的创效资料的收集与签认工作。开工后,3,个月内，或图纸到位,80%,后，由公司工经部牵头促进项目经理部更新、完成增收创效策划方案及目标，上报公司创效管理办公室审核批准后实施。,59,、项目经理部增收创效日常工作管理规程,创效工作的策划,项目创效策划完成后，项目经理部根据各自分工展开创效管理工作，联系设计单位、监理单位、建设单位及时完成增收创效资料的编制、审核、上报，并进行全程跟踪。,增收创效证据管理,增收创效证据的合理性、合法性、全面及时性是增收创效能否实现的关键，经理部各业务主管人员必须掌握国家有关的政策、法规、合同条款的有关规定，收集、整理充分的增收创效理由和可靠的证据，并负责施工过程中证据和支持性文件的签证和收集、整理，建立台帐，指定专人负责。,项目经理部工程部、预算合同部、机械物资部、试验室等部门要互相沟通，各部门要积极配合，完善创效项目施工完成后的相关施工内业资料签认、收集，特别是特殊变更设计的技术、物资、试验等内业资料，使创效项目符合设计和验标要求，顺利通过验收和审计。,报表制度,公司工程经济部和项目经理部建立增收创效报表制度，建立健全增收创效管理台账，设立公司共享的信息资源平台。项目经理部每月向工程经济部上报报表，特殊情况随时报告。,60,4,、竣工决算阶段,项目经理部牵头，公司工程经济部参加一起组成竣工决算清理小组，完成竣工决算阶段的全部工作。,5,、 维护回访阶段,项目完成概算清理后，为维护单位信誉，维持增收创效工作的连续性，由分管片区副总经理牵头对相应的设计单位、行业主管部门、建设单位进行工作回访。,61,