绩效考核培训资料

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,绩效考核,概念：,收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工,作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,1,绩效考核的重要性和原则,考核,人员,任用,人员,培训,薪酬,确定,人员,激励,考核的原则,公开,：评价标准明确，考核过程公开,依据,：实例、数据取代抽象字眼,双向与双赢,反馈与修正,记录,：详尽记录考核过程和结果,定期化，制度化,2,绩效考核的程序,1. 确立考核体系，制定考核计划,考核谁？,考核标准是什么？,谁来进行考核？,怎样进行考核？,什么时间考核？,2.,把考核目的、意义和做法告诉被考核人,3.,对考核人进行必要的培训,准 备,1. 自我考核,2. 上级、同事、下属等评定,3. 反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,3,考核的注意点和负面效应,考核的生命线双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式；,考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；,考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,考核中不可避免的负面效应,考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理,有些方面只能定性考核,领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品,员工的自我评估难以准确无误,考核方式选择的难度较大,过细的考核耗费时间、精力，难以做到,4,企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同,成长期,成熟期,初创期,衰退期,企业生命周期,考核目的,初创期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,人事决策,员工培训目标计划,员工职业发展,检查员工有效性标准,组织问题诊断,更生期,5,设立考核系统要解决几个重要问题,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,确定时间安排,保证评估公平,获取高层管理者的支持,获取直线经理的支持,寻求员工的投入,注重实用性,成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例,根据工作性质的不同采取相应的结果测量或者是行为测量,决定上级、下级、同事、客户、自我评价的范围以及权重,决定是日考核、月度考核、季度考核还是年度考核,建立高层管理机构评审和员工上诉系统，保证评估的公平性,6,有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用,考评种类,评价因素,考评手段方法,实施时期,考评对象,主要目的,录用,招聘,考评,能力,适应性,工作态度,面试,特殊测验,适应性测试,评价中心,招聘时,求职者,正式录用,的取舍,奖金,考评,业绩,工作态度,绩效考评表,每年一次,全体员工,分配奖金,提薪,考评,能力,成绩,工作态度,绩效考评表,每年一次,全体员工,决定提薪与否,及幅度,职务,考评,业务熟练度,熟练度评定表,每年一次,符合评定资历者,增加职,务工资,调配,考评,能力,适应性,能力评定档案,适应性考察,不定期,职务调,整对象,调整岗位,晋升,考评,能力与成绩,工作态度,适应性,人品,面谈,适应性考察,考评档案,不定期,符合晋升条件且受到推荐者,确定晋,升与否,7,企业考核系统的组成部分,考核系统,测量子,系,统,要素子,系,统,指标子,系,统,管理子,系,统,8,考核测量子系统,相对标准法,绝对标准法,目标管理法,全方位业绩评价法,考核测量,9,相对标准法,直接排列,间隔排列,先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推,配对比较,将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序,强制分配法,根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等,按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等,10,绝对标准法,特征,评价表,行为定向,评价表,假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。,在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，,测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的行为或结果,。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可测量或观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述,11,目标管理法,下级人员正进行的业绩,上级领导人定期检查进度,正确的衡量标准和上级领导人的帮助,下级人员取得的最终业绩,最终检查和业绩的考评,新的计划,下级人员目标的初步说明,可利用的资源,相互一致,上级,下级,上级领导为下属推荐的目标,下级人员的目标、计划,12,全方位业绩评估法,按照各岗位的工作职责和目标进行,对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核,直接上级评价,工作业绩评价,工作态度评价,工作能力评价,横向评价,下级评价,工作态度评价,按照各岗位的工作职责和目标进行,重点是协调能力和服务质量,重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力,自我评价,员工自己针对考核期间的表现做出对自己的评价,综合,评价,客户评价,13,考核要素子系统,考核要素,工作业绩,工作态度,工作能力,工作效率,工作任务,工作效益,组织效率,管理效率,工作数量,工作质量,经济效益,社会效益,时间效益,积极性,协作性,纪律性,责任性,理解判断力,开拓创新力,指导统帅力,协调交涉力,监督指导力,知识学习力,沟通服务力,14,考核指标子系统,业绩考核表根据不同岗位的特点来确定,态,度,考,核,积,极,性,是否积极地学习业务、工作上所需要的知识,对工作是否有抵触情绪、严重程度如何,是否主动承担一些额外任务,是否经常提出新的思路和合理化建议,协,作,性,是否主动协助上级、同时做好工作,是否能保持与同事良好的合作关系,责,任,性,对工作的失误是否往往逃避责任或辩解,对上司是否有敷衍的现象,纪,律,性,是否能遵守工作规、标准，以及其他规定,是否能够保守公司的秘密与技术成果,业绩,考核,15,能,力,考,核,知识,学习力,理解,判断力,开拓,创新力,协调,交涉力,指导,统帅力,沟通,协调,服务,沟通,监督,指导,是否具备本职工作所必需的管理理论和知识,能否快速吸收并掌握新的理论和方法,能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划,能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理,是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法,能否创造性地解决工作中的问题,能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标,能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通,在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦,是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标,能否为实现目标而积极指导下属工作,能否与下属保持良好的关系,能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题,能否提供优质高效的服务,能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议,说明：,以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核,。,考核指标子系统,16,业绩指标考核标准的设计原则,业绩标准是根据企业目标和部门目标确定的，是有意义的,业绩标准应该得到主管领导和下级员工的认可,业绩标准应该是具体和可以衡量的,业绩标准是有时间限制的,业绩标准是员工通过工作努力能够达到的,业绩标准是可以根据环境的变化而改变的,业绩考核指标要根据各个岗位的工作特点来确定,17,考核管理子系统：评价时间及评价管理,时间,不同工作性质的员工的考核期限是不同的，生产部门的员工每天都可以进行业绩考核，而职能部门就不需要每天考核，最多是一个月考核一次。确定时间时主要考虑既要避免因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端，也要避免考核期限过短，造成考核成本提高的问题,管理,员工考核由人力资源部负责组织实施,考核结果由各部门执行汇总后交至人力资源部存档,员工有资格对考评结果提出申诉，由人力资源部协调和处理,18,未来的企业考核,人员工作越来越丰富化、工作的时间和地点更加不确定，因此考核的重要性越来越大,考核的形式与程序越来越个性化，考核的内容往往不在因为工作设计，而更多地会根据个人来设计。,考核要素更加复杂、具体化，通用表格越来越少,非规范性问题经常出现，考核标准更加难以确定,对考核人员的要求越来越高,考核有效性的评价越来越重要,19,