绩效管理的初步实践

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,绩效管理的初步实践,1,一、目标,（一）通过提高组织及职工的工作,绩效，增强竞争能力,（二）通过竞争激励，为将来提供,充足的、优秀的人才,（三）探索绩效与报酬、岗位任用,相结合的有效方法,2,二、策略,（一）创立一个优良的机制,优胜劣汰,（二）形成一个核心的理念,顾客满意高于一切,（三）一切从“头”开始,观念更新及干部队伍建设,（四）居安思危,找准位置、调整结构,3,三、步骤,改革创新是实行绩效管理的基础,1999年6月实行干部公开招聘,1999年10月实施绩效工资制,2000年10月实行职称评聘分离,2001年5月实行主诊医师负责制,4,实行绩效管理进度表,1、1999年10月绩效管理报酬分配,2、2001年5月绩效管理报酬分配+干部,岗位任用,5,四、方法,（一）干部公开招聘,1严格定编设岗,中层干部岗位从141职压缩至80职,职能科室从15个压缩至10个,业务科室不设院聘副职,职能科室副职实行逐级提名隔,级批准,6,遵循公开、平等原则,明确界定责权利（表,一,、,二,）,程序严密、规范运作,严格考核，优胜劣汰,（共淘汰科主任、主诊医师19人，护士长9人，新聘中层干部110人次）,定期检讨、动态完善,7,（,二）试行绩效工资制,构成：,基本工资年功工资,效益工资,方式：以效率、质量考核为主，利润为,辅；,充分运用工资的激励导向作用,导入卫生政策、方针，体现医院的社,会责任,融入业务发展和人才战略,传递医院文化,创建质量效益型的经营格局,8,坚持多劳多得、优劳优酬的分,配原则,严格把握分配额度,工资总量:18%25% (业务收入),比例:1.2:1:0.7,(临床:医技:行政、后勤),1.8:1:0.7,（临床医生：医技、护士：行政、后勤）,差距:15%,固定与浮动：3：7,9,实行量化考核,关键绩效考核指标,设计原则：,连续性,挑战性,可量化,10,药品比例,（月反馈、季兑现）,床日费用控制值,（月反馈、季兑现）,床位使用率,平均住院日,（月反馈、季兑现）,人均分配后利润,质量否决指标,11,建立健全绩效考核体系,标准及评价系统的建立与完善,考核内容：,制度执行、病历质量、围术期管理、门,急诊质量、感染控制、抗菌素使用、护,理质控、劳动纪律、设备管理、消耗定,额、效率、效益指标、执行收费标准。,12,以绩效考核为轴心，各职能处室,联动,考核部门：,医务处、质管处、医患处、院感处、,护理部、门诊办、设备处、人事处、,综合办、经济核算处、价格管理科、,医保办、缺陷投诉评审委员会、药事,委员会。,13,强化职能，充实力量,（,组织图,）,分配单元的二次考核分配(,例,),行政、后勤单一的工资模块,10个等级,严格定编设岗，增人不增资，减人不减资，薪随岗变,14,（三）实行职称评聘分离,定编设岗与职位竞争,强化岗位职责与能力的配套,淡化职称，实行档案职称,15,实行优聘劣汰，高职低聘全院212名，其中临床医师高级职称低聘70名，其岗位职责及待遇均随之改变,培育“看年龄更要看本领，看职称更要看实绩”的氛围,16,（四）实行主诊医生负责制,全院除重症监护室及急诊科外，在22个临床科室中建立了59个诊疗组，实行主诊医生负责制。,旨在尊重病人的合法权益，充分利用资源，开展有序竞争，以病人满意为最高准则,。,17,打破科室床位界限，住院病人允许跨科住治。,科室管理重心下移，主诊医师（诊疗组长）为医院的二级责任人，对本组医疗质量、医疗安全、投诉率、满意率、工作效率等全面负责，接受医院严格绩效考核，承担质量否决的责任。,18,共识：以精湛的技术、优良的服务、合理的价格留住和吸引病人。,医生的价值交社会评价，治疗一位病人交一位朋友，形成自己的患者群 。,工作流程的变革，使“等米下锅”为“找米下锅”。,19,认真执行竞聘程序，严把准入关（双重准入），组内人员实行双向选择。,倡导有序竞争，比质量、比态度、比诊疗行为的规范性、比费用的合理性，并最终体现在对病人的吸引力和满意度上,。,20,五、配套措施,（一）把以病人为中心，质量为核心，作为医院全部工作的出发点和归宿。,（二）把病人满意作为评判工作的最高标准。,（三）把简化工作流程，降低成本，质量持续改进，培养创新力作为管理重点,。,21,（四）把以科学管理为主逐步向人本管理过渡作为近期的管理定位。,（五）培训、培训、再培训，提高职工的岗位适用性。,22,（六）育才策略,1内部培养与引进并举,变定性为定量考核,变相马为赛马,（在赛马中相马）,看结果也看过程,严格岗位准入,建立优劣记录档案,全员绩效档案,23,加快在职职工学历教育进程,构筑育才平台竞争激励机制,让好马吃回头草,24,(七)在满足病人需求，超越期望上下功夫,1.院长综合查房每周一天,2.构筑满意度测评体系，实行动态和持续的双向交流（,测评表,）,党委书记每月召开一次患方座谈会,对所有出院病人进行信函调查，在院病人定期调查,建立出院病人回访制度,25,把病人抱怨作为改进工作的机遇：设立医患关系促进部，投诉管理做到“四个不漏”，实行投诉查实通报制,努力解决“瓶颈”问题：实行弹性工作制、医技停人不停机、收费清单制、用信息化优化流程等,千方百计为病人节省时间,26,（,八）加快制度化建设，实行质量否决,适时完善医疗制度：, 重点病人管理制度, 医疗缺陷管理办法, 专科专治收治规定, 病案质量管理办法, 医疗安全自查制度,27, 病房诊疗环节管理的规定,关于规范医学检查的规定,加强抗菌药物临床应用管理的规定,加强围手术期管理等规定,28,2建立健全质管网络：形成了以院长综合查房为龙头，职能科室检查为依据，科室自查自纠为重点，全员参与为基础，病员与社会监督相结合的质量管理网络。,3强化岗位责任制：责任界定清晰，权力范围明了，报酬待遇明确，绩效考核有力,；,在制度执行、督促指导、表率自律上下功夫。,29,4实行质量否决制（,表,1）,5绩效考核与报酬、岗位任用密切结合（,表,2）,除前述考核指标外，年度考核实际满意率、学术技术成果等，作为干部岗位聘任的唯一依据。,30,6、建立健全检查反馈系统,教化人心，每年至少二次全员教育,应用非公平原则，问题科室、问题人员重点监控,多途径反馈,现场反馈，限时整改，整改通知单,每月内网信息公示,季、半年、年度干部质量检讨会（例,1,、,2,、,3,、,4,）,31,规范管理行为,严格程序,检查、考核结果公开透明，对申诉及时复议,实行网络预警与实时监控,7、注重投诉、,缺陷管理，,用货币衡量劣质的损益,（,医疗,缺陷,成本测算表,）,32,8,赏罚分明,遵循火炉法则,坚持四项原则：制度要全，执行要硬，赏罚要明，反馈要灵,切实执行,绍兴市人民医院职工奖惩条例,及相关实施细则,动态完善，定期更新与废止,33,9、,鼓励技术创新，严格技术准入,建章立制，规范行为（办法,一,、,二,、,三,、,四,）,设立风险基金，承担创新风险,34,六、成效,（2005年与1998年相比 ）,(一) 两个效益同步增长,年出院病人增加138.4%,平均住院日从13天缩至10.6,天,业务收入增加86.45%，收,支结余增加482.41%,药品比例从55%降至41.03%,35,门诊病人人均费用增加42%，,住院病人平均床日费用23%，,每床日费用增加40,医疗缺陷下降43.4%,物价投诉（市物价局）由37起,降至0起,2004年被评为浙江省价格计量信得过单位，为浙江省唯一的三级医院获此荣誉。,36,出院病人实际满意率46%（2001）82%(2005),在2002年省卫生厅对全省十一个地、市综合性医院出院患者的满意度调查中，我院名列榜首。,37,（,二）科技创新成绩斐然,1. 立题数增长366.7%，成果评审数增长133.3%，科研获奖数增长566.7%；开展新技术、新项目数增长114.8%,2. 论文发表数增长101.4%，其中：中华级杂志论文发表数增长9.7倍,（三）职工年人均收入增长149%,38,谢谢,39,