预算控制--从战略思维到执行（PPT66页）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,预算控制,- -从战略思维到执行,Dr.,Activity Based Budgeting (ABB),Dynamic,On demand,1,1,预算控制的战略定位,1-1企业资源的优化配置,2,1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置,1-1-1资源优化配置是管理层的责任,管理层对资源的责任,资源的最佳配置,实现资源所有者的利益最大化,责任的法律基础-受托契约责任, 管理者利益不得与公司利益冲突, 最大善意地谋求股东利益, 不得以受托关系谋取私利,3,4,1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-2 预算是实现企业资源配置的最佳手段,预算以经营目标为起点,从目标到资源投入（预算筐）,资源与目标的平衡（资源对目标的限制）,预算以投入产出为目的,预算外延的基础：会计观念？投入产出观念？,预算控制的基础：,BBB？ABB（,投入产出）？,预算以价值为主要计量单位,预算编制过程就是资源配置过程,预算是边界约束下的预期,深航的预算理念：,成本管理与预算管理一体化,5,1预算控制的战略定位1-1企业资源的优化配置1-1-3 基于,ABB,模式的预算行为特征,以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面）,只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一）,进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）,跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）,重要性控制：80/20；20/80 原则（钱进的案例）,深航的预算理念：,确保一切活动受控于预算,6,7,1-2 预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）,1-2-1 经营过程的物理运动性质,1-2-2 经营过程投入产出的价值运动性质,市场经济下的企业运动及生存取决于价值创造的,实现或社会认可,企业的目标价值（价值产出） 资源流入,= = 投入产出效率,企业的经营投入（价值投入） 资源流出,8,1-2 预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制） 1-2-3 预算的价值控制,预算系统的价值特征：,预算编制（价值配置）,预算控制（价值控制）,预算结果（价值产出）,经营活动的投入产出,价值过程,价值链,9,企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制,Accountable,Accountabilit,y,10,11,1-3 管理系统化是预算控制的前提,1-3-1 预算的管理支持系统,现行制度和控制理念的整合必须先行于预算,预算考验企业能否承受管理的“炼狱”,预算的双重控制模式,1-3-2 制度系统化，以预算为支点进行控制,基于统一思想的制度体系,预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标，,落实在业务活动的价值控制,12,1-4 预算控制的过程性质,1-4-1 预算是实现组织目标的手段和路径,组织目标,分目标,分目标,分目标,分目标,分目标,分目标,分目标,13,1-4-2 预算是控制过程,介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式,在过程中修正（预算编制）,在过程中控制资源价值（资源运用）,在过程中控制价值目标（投入产出）,14,1-4-3 预算控制是野战军，打的是运动战,预算控制渗透在经济活动中，是有机组成部分,预算渗透业务的性质：,确保业务活动按既定的游戏规则行事,15,1-4-4 预算控制对组织目标的贡献,为什么要企业管理：不确定性,控制：利润来源的另一半,从利润表认识预算控制的意义,深圳航空公司的管理理念：,深航的盈利是一元一元挣出来的；,财务管理是管理的核心；,效益观念及预算观念的全员普及；,减少一元成本即增加一元利润，比挣数十倍的收入,效用还大；,16,17,1-4-5 预算控制全景,18,1-5 预算控制的设计,1-5-1 以授权制度为设计基础,权力的分割与牵制：资源使用与资源批准（否决）,批准的路径：分权逐级审批,预算项目的孤立控制,19,1-5-2 预算编制的控制设计,预算编制的硬约束条件（有限投入资源/预算筐）,预算编制的逻辑顺序,预算项目的计算基础和理由（目标路径）,预算落实成本控制（成本控制与预算的一体化）,20,1-5-3 预算执行的控制设计,预算资源, 必须投入资源,预算申请必须经批准（以授权与批准路径控制风险的数学原理）,预算申请必须附支持文件（管理文件化）,基于重要性原则的事前控制,参与谈判,管理的责任基础,21,1-5-4 投入产出分析控制的设计,预,算,设,预,算,编,预,算,分,预,算,控,管理的艺术性,3个背景：,非规范市场环境,人的普遍道德水准,企业控制制度的失缺,2个原则：,大利益原则,主动控制原则,22,2 预算控制的操作环境改造,23,2-1 预算控制企业目标的不可替代性2-1-1 目标的实现是变量过程,投入资源对企业目标的效应是变量,预算的目标是在投入产出约束下追求企业目标的实现,24,2-1-2 企业管理的悖论：总目标与部门分目标的冲突,不确定性引起的固有风险:,投入与产出的不可分割掩盖了具体的投入产出未必相关的的真相,分配制度引起的利益风险,25,2-2 改造效率观念：控制与效率的关系,2-2-1 冲突的表象,分目标对总目标的异化,全局利益与局部利益的冲突,资源约束与资源需求的冲突,权力分割的冲突,预算控制的冲突,投入产出的冲突,即便是在美国的一些大企业里，,预算也常常演变成一场游戏，,而且是追求企业利益最小化的游戏,- GE,前,CEO,韦尔奇,26,预算就是在矛盾中运作控制保证下的效率是真效率,预算控制不是冲突产生的原因,预算控制的矛盾过程性质：向成本求利润,预算是控制而非压制,27,2-2-2 效率观念的2种价值观,单纯业务效率,VS,企业投入产出效率,业务是活动；控制是规则,先规则后活动,规则决定活动而非行动决定规则,作用于企业价值目标的效率才有意义,效率的经济学解释（采购效率）,部门效率,VS,企业效率,部门效率可行, 企业效率可行,部门效率必须服从企业效率,强调作业效率而牺牲,控制其机会成本大于,作业效率产生的收益,28,2-3 预算控制业务活动,2-3-1 总体资源的控制模式,通过对个别资源投入的控制实现总资源的控制,资源控制是一个连续的逼近过程,29,2-3-2 基于业务需求和变动的动态,预算控制,预算编制的动态：经营目标/投入产出,预算执行的动态：投入产出,预算调整的动态：,例外控制, ,预算的项目间动态调整, ,预算项目绝对增加,行为调整而非数据调整, ,无须定期调整或滚动预算, ,预算减少,不,变,的,原,始,预,算,预算调整,例外控制,项,目,间,调,整,预,算,增,加,调,整,30,2-3-3 预算跟进业务行为及进度,业务成果及进度报告是预算掌握投入产出动态信息的基础,31,2-4 预算控制的内部管理制度基础,2-4-1 预算控制的组织基础：授权制度,授权的责任基础,Responsibility（,责任制）,Accountability（,受托报告制）,授权的性质,权力平衡的制度,安排,企业风险分解的量化表现,对个人理性能力限度的补偿,法律意义上的责任：公司契约； 代理人,权力重组,32,知人善任，多谋善断,无为而治六字诀：无智，无能，无为,不做比做好：萧规曹随,制度授权而非个人分权,预算授权的涵义,有限授权,责任前提,管仲,曹参,33,2-4-2 预算控制的规范业务基础：合同管理制度,交易方式审核,财务政策审核,合同项目审核,自国资委组建以来，仅2003-5月到,12月，中央企业报送请求协调的法,律纠纷案件65起；涉及82家企业；,直接涉案金额85亿,间接涉案金额250亿,国资委副主任黄淑和认为，,其中重要原因包括：,企业内部责任不清；,决策草率；,制度不健全；,监管失控；,法律审核把关不严,34,2-4-3 预算的重点控制基础： 采购制度改造,采购组织结构设计,采购流程设计,采购价格制定及批准,采购依据,付款政策,采购方式,Schanen,谈采购,控制采购成本：,CFO,的的重要使命,用比较经济的方式取得销售订单；,公司60%的成本来自采购；,当决定买一样东西时，必须先自问：,如果是用你自己的钱，你也会买吗？,35,2-4-4 预算控制的业务信息、知识结构基础： 存货管理,存货管理是企业物流的中枢,分析并控制采购申请的依据,了解生产的投入及产出,36,2-5 预算系统与会计控制的关系,预算控制是基于财务并延伸出去的辐射性,开放式管理,预算是主动的干预式管理,会计控制依赖于预算控制,37,clean events, clean data,clean accounting information,之保证前提,1、对投入产出资源的全流程控制，,保证交易行为是干净的,2、 对交易过程的跟踪和结果的配比，,保证数据是干净的,3、行为与原始数据的清洁,保证会计信息是可信的,38,预算控制,会计制度,输出,输入,数据,交易,过程控制,观念总结,会计信息处理系统,预算控制对会计信息系统的守护作用,39,3 预算控制的组织及权力分配,3-1预算的组织原则:,公司权威背景,财务为专职机构,预算执行责任人为部门负责人,预算执行的最终控制者,CFO,预算实施与目标管理结合,美国,TI,最佳预算原则之二：,预算是公司管理层的事情,不是财务计划,40,3-2 预算控制流程及权力分配,权力分配 预算流程,公司,部门/财务,HR,财务/,CFO,CEO/CFO,财务/,CFO,职能部门,预算目标,预算编制,预算执行,预算控制,预算调整,预算分析,预算考核,41,4 预算控制流程4-1 利润目标起点,目标体系（损益表）,主营业务收入 经营目标,主营业务成本 约束边界,期间费用及支出 约束边界,其它业务收入 经营目标,投资收益 经营目标,税前利润 经营目标,42,预算目标分解（项目）,目标 目标性质 责任（预算）部门,主营业务收入 经营目标 销售部门,主营业务成本 约束边界,原材料投入 制造部门,物料采购价格 采购部门,人工工资 人事部门,制造费用 制造部门,折旧与摊销 财务部门,期间费用及支出 约束边界,销售费用 销售部门,工资 人事部门,财务费用 财务部门,管理费用,研究开发费用 研究开发部门,工资 人事部门,折旧，摊销，各类准备 财务部门,其他费用 相关 部门,投资收益及其它收入 相关部门,利润,43,4-2 预算系统的组织,4-2-1 预算实施的组织结构,预算编制及批准,预算执行控制,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算批准,预算签发,预算执行,预算执行,预算执行,目标及预算讨论,44,4-2-2 总预算的组织定位,确定预算组织空间的原则,可控制，可操作,独立法人，面对市场,4-2-3,预算项目的组织要素,职能部门,特殊项目,公司控制,部门,预算,部门,预算,部门,预算,部门,预算,部门,预算,特殊项目,业务相关,45,4-3 预算控制4原则,经营目标原则,零基预算原则, ,预算基础, ,预算无余额, ,预算无奖,投入产出配比原则, ,目标配比, ,预算筐约束,刚柔相济原则,46,预算与业务的统一：以业务语言由业务编预算,47,4-4 预算控制的技术支持,4-4-1基于编码的预算项目结构,部门,A,生产性项目,预算明细,部门,B,部门,C,部门,N,非生产性项目,研究开发项目,投资性项目,预算明细,预算明细,预算明细,48,4-4-2 预算编码系统,运行模式,预算及预算编码为成本费用及现金支出的唯一通道,预算项目与编码唯一对应,从编码了解预算控制的业务信息,预算及编码的刚性,预算及编码的柔性,49,4-4-3 预算的计算机辅助系统,计算机系统下的预算分区控制,50,计算机网络系统下的2个实时同步控制,51,4-4-4 通过预算实现抽象目标的具体控制,XXX部门预算,成本类,固定资产,采购加工,特殊项目,费用类,分类总预算,收入预算,成本预算,费用预算,采购加工预算,FA预算,特殊项目预算,折旧摊销准备,预算损益表,主营业务收入,主营业务成本,期间费用,利润,现金流量预算,现金流入,现金流出,52,4-4-5 预算编制说明,XXX,公司,关于,XX,年度预算编制原则的说明（要点）,预算编制基础（1）,生产领用计算基础（26）,经营目标（2）,办公文具预算原则（29）,分类编制（5）,部门预算文本形式（30）,基本预算单位（6） 附件：,分散/统一原则（7-9） 预算样样表,集中编制项目（12-13） 预算项目明细,公司领导支出归属（16） 销售收入预测,预算项目及口径（17） 产品别销售分解计划,预算理由及计算依据（21） 产品别生产分解计划,采购预算的计算基础（25）,53,4-4-6 预算编制流程,经营目标,预算编制,公司预算编制会议,各职能部门,各部门,预算草案,分项目汇总,预算平衡,财务机构,CFO,财务机构,CFO,各职能,部门,部门预算,调整,部门预算,修正稿,预算损益表,（初次预测）,总预算指标,财务机构,CFO,收入指标,约束条件,成本约束,费用约束,FA,指标,采购指标,分解子目标,预算指标,预算编制说明,54,应调整项目,分项目汇总,总预算指标,财务机构,CFO,预算损益表,预算编码,部门别,项目别,预算指标,财务机构,CFO,预算变更申请表,物料领用流程,借款申请流程,业,务,行,为,财务机构,CFO,职能部门,预算控制,预算执行,XX年预算执行,公司批准文件,XXX部门预算指标,预算实施办法,预算控制文件,55,4-4-7 预算实施（文件化）,XXX,公司,XXX,年度预算实施办法（要点）,编码原则（1）,编码对业务的重要性（3）,预算要素的一致性（4）,周资金计划（6）,预算变更原则（9-10）,预算网络系统（11）,预算的考核（12）,预算岗位设置（14）,附件,56,4-4-8 资本预算,BF,公司2001年固定资产项目预算,预算项目 预算金额 需求部门 预算编码,空调 6000 生产部,工具车 50000 生产部,手机 20000 总务科,奔驰,S600 2300000,行政部,丰田面包车 900000 行政部,计算机及外设 1000000,IT,ERP,服务器 140000,IT,ERP,软件及实施 400000,IT,减压仪 30000 质量部,打包机等 40000 精品车间,网络及软件 5000 精品车间,直液笔手工装配设备 100000 三分厂,压力容器等（见附件） 1161700 机械化分厂,TOTAL 6152700,57,4-4-9 重要性原则的运用,预算羡慕 明细预算项目 币种 预算金额 预算编码,低值易耗品 办公家具,RMB 10000 11190016-1,工具,USD 5000 11190016-2,SUBTOTAL RMB 51500,业务培训费 出国生活费+机票,USD 24000 11190009-1,质量与规范培训,RMB 1500 11190009-2,SUBTTOTAL RMB 214200,文具办公费 25*40*4 +52*20*4,RMB 8150 11190014,邮寄复印费 12000 11190015,差旅会议费 60000 11190006,市内交通费 7200 11190010,电话通讯费 30000 11190011,部门间活动费 77*500 38500 11190013,交际应酬费 20000 11190012,修理费 200000 11190048,设计制图费 20000 11190084,其他 160000 11190099,SUBTOTAL （RMB） 555860,58,4-5 预算系统的操作控制,4-5-1 预算控制基本观念,预算系统的真髓在蒸镏出隐藏在粗放管理中的利润,预算控制是事先控制,预算系统能制止无效/低效行为,预算控制是全流程，系统的，逻辑的,预算追求全局效率,预算控制的必要及充分条件基础,59,4-5-2 预算的多维-综合控制,1）流程控制,申请文件化,授权批准,预算审核,高级综合审核（,CFO）,最高批准（备选）,预算执行,预算扣除,60,2）事前控制,时点合理性审核,业务真实性,业务必要性审核,业务度量审核,现金需求审核,61,3）单据信息控制,单据流-信息流-实物流3流一致的基本要求：,单据备份及流向,单据的信息特征,单据与业务的关系,3流一致：内容；时间,62,4）成本控制,成本的预算控制关键点：,采购成本,加工成本,生产消耗（含质量成本）,成品成本控制的2个层次：,采购加工过程的价值控制,* 业务必要性,* 价格合理性,* 行为时点,* 行为方式,制造过程效率的控制,* 领用预算与生产计划核对,* 合格率，成本率，成本结构分析,* 结合存货动态分析制造过程投入产出比,63,4-6 预算调整控制,预算调整的性质：,刚性但不僵化；灵活而不失控,预算调整的内容,调整申请文件化（例）,调整审批流程化,调整责任明确化,64,预算调整（追加/变更）申请单,NO：,申请部门：,申请项目：,申请性质：变更,变更金额：,从 编码变更至 编码,追加,追加金额：,原预算编码： 原预算净额：,新增,新增金额： 新增编码：,申请理由：,申请人： 部门负责人：,分管负责人意见,YES,NO,分管负责人：,财务负责人意见,YES,NO,财务负责人：,公司总裁意见,YES,NO,是否影响责任人考核：,YES,NO,公司总裁：,65,END,66,