美世的3P人力资源

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,53,Ancin,Human Resource Consulting,(,海量营销管理培训资料下载),xx,咨询顾问有限公司,-,人力资源管理项目介绍,二零零三年三月,中国,安信咨询项目服务方式,安信咨询通过与客户的共同工作来设计客户化的组织和人力资源体系以满足客户的需求。,安信公司将通过培训，讨论等合作方式在项目中使客户掌握知识、运用工具，和使用系统。,我们将与客户密切合作,- 确定每一阶段的时间安排,- 确定人员和职责分配,- 保持与管理层的充分沟通和得到其对项,目的认同,- 提供支持和服务,Ancin,Human Resource Consulting,人力资源战略管理模式,业务战略审核,外部,分析,能力和差距,分析,实施,系统,设计,内部,分析,人力资源战略审核,战略,机会,战术,Ancin,Human Resource Consulting,人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台,工作流程,活动次序,劳动分工,部门单位的相互依靠,角色和责任,职位设计,汇报关系,和要求,目标详述,业绩管理,交流机制与流程,信息交流,信息资本的利用/创造,信息系统,参与决策,的义务,决策制定的速度与质量,参与,权力分散,货币/非货币形式,工作本身,长/短期激励,职业级数递进,能力,经验,培训和教育,人员,搭配,Ancin,Human Resource Consulting,大纲,人力资源管理在企业中的位置,3,P,管理模型介绍,主要项目介绍：,- 组织架构设计,- 职位说明,- 岗位评估,- 薪酬结构,- 绩效管理,Ancin,Human Resource Consulting,宏观管理,经营策略,Business Strategy,经营业绩,Performance,附加价值,Added Value,金融资源,Financial,Resources,技术资源,Technical,Resources,人力资源,Human,Resources,Ancin,Human Resource Consulting,长期,Long Term,持续,Continuity,人力,Human Resources,中期,Medium Term,生产率,Productivity,技术,Technical Resources,短期,Short Term,产出,Yield,资金,Financial Resources,企业资源,Ancin,Human Resource Consulting,人力资源管理,Business,Strategy,Added,Value,Performance,Technical,Human,Financial,Manpower Planning,用人计划,Recruitment / Promotion,招聘、提拔,Training / Development,培训，开发,Succession Planning,接班人计划,Personnel cost,人工成本,Added value per capita,人均增值,Motivation,激励,Ancin,Human Resource Consulting,大纲,人力资源管理在企业中的位置,3,P,管理模型,主要项目介绍：,- 组织架构设计,- 职位说明,- 岗位评估,- 薪酬结构,- 绩效管理,Ancin,Human Resource Consulting,3,P,人力资源管理模式,职 位 说 明,POSITION CLARIFICATION,目标确定,OBJECTIVE,SETTING,职 位 评估,POSITION EVALUATION,工作表现审核,PERFORMANCE REVIEW,薪酬政策,COMPENSATON,人力资源开发,PERSON DEVELOPMENT,Ancin,Human Resource Consulting,3,P,管理模型,职位,技能,绩效,薪酬,远景,使命,目标,业务战略,机构设计,责任分配,职位说明,技能,技能差距,P,E,R,F,O,R,C,A,M,N,E,E,R,S,P,S,I,T,I,O,N,O,P,O,N,Ancin,Human Resource Consulting,大纲,人力资源管理在企业中的位置,3,P,管理模型,主要项目介绍：,- 组织架构设计,- 职位说明,- 岗位评估,- 薪酬结构,- 绩效管理,Ancin,Human Resource Consulting,组织系统的涵义,领导,指引方向,远景目标与战略的联系,决策,管理,基本组织架构,人员、流程及结构的接合体,信息系统,汇报系统,业绩衡量指标及业绩目标,沟通,结构,足够清晰且易于合作的职位组合方式,角色和职责,职位设计,汇报关系,人员和文化,公司的人力资本,能力,绩效和 奖励,培训和发展,职业发展,人力资源流程,文化,流程,有利于创造价值的工作组合方式,工作流,输入/输出/关键决定,业绩经济状况,组织是由五个要素组成的系统。 一个新的组织战略要求重新定义系统的各项要素,组织体系元素,基本组织架构,领导,人员,流程,架构,Ancin,Human Resource Consulting,角色,公司的要求,Expected role,沟通,Communication,承诺,Commitment,激励,Motivation,个人的理解,Perceived role,完成的任务,Fulfilled role,双方同意,Accepted role,工作表现,Performance,薪酬,Compensation,更新,Adaptation,战略政策,Strategy,组织结构,Organization,竞争,Competition,工作表现契约,Performance contract,职位说明,Position clarification,有效,Effectiveness,成功,Success,固定,Fixed,浮动,Variable,Ancin,Human Resource Consulting,职位说明书,Position Clarification,公司、机构,部门,部门,责任范围,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,责任范围,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,部门,一个岗位在公司的位置,Ancin,Human Resource Consulting,岗位设置,各层次岗位的角色澄清,专业化管理,管人与管事的统一,现实和理想相结合,.,有机的工作关系,Ancin,Human Resource Consulting,为什么需要岗位澄清,?,Ancin,Human Resource Consulting,高层,Top,清楚,Clear,中层,Middle,含糊,Fuzzy,底层,Bottom,清楚,Clear,中层管理洗衣机,Ancin,Human Resource Consulting,任职者角度,管理者角度,可能的原因 - 对岗位的理解,Ancin,Human Resource Consulting,任职者角度,管理者角度,岗位说明书的效果： 一致的认同,Ancin,Human Resource Consulting,公司的要求,個人的理解,雙方同意,分配工作責任,任務澄清,溝通,承諾，答應負責,職位的要求,招聘形象,人力資源基本工具,岗位说明书的作用,Ancin,Human Resource Consulting,人力资源管理的基本工具,岗位说明,责任分配,责任说明,目标确定,绩效考核,岗位评估,薪酬结构,岗位要求,员工形象,机构,培训,晋升,奖励,招聘,绩效管理,Ancin,Human Resource Consulting,岗位评估,Job Evaluation,职位等级,职位评估,职位等级,用一把多维度的尺子衡量企,业内所有职位的“规模”,降低职位比较中的主观性,？,并具此明确分出职位的级别,作为一个公平的工资结构的,可靠依据,市场比较的手段,为什么进行职位评估,？,Ancin,Human Resource Consulting,职位等级,职位对结果的影响,？,规模,影響,层次,贡献量,职责是什么,？,复杂,创新,沟通,宽度,职位要求什么样的人,？,职位名称,知识,团队角色,职位评估,用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”,职位等级,评估什么？,职位的头衔,任职者的业绩和具体状况,不评估什么？,Ancin,Human Resource Consulting,职位等级,职位评估,用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模”,职位等级,使用的评估工具：,IPE III,影响,Impact,沟通,Communication,创新,Innovation,知识,Knowledge,Ancin,Human Resource Consulting,4,Factors,因素 10,Dimensions,维度,Innovation,Complexity,Communication,Frame,Knowledge,Teams,Breadth,Contribution,Impact,Organization,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,Ancin,Human Resource Consulting,48,Position Classes,职位级别,总点数范围,职位级别,Ancin,Human Resource Consulting,Job,Description,Factor,1,Factor,2,Factor,3,Factor,4,+,+,+,运用国际岗位评估体系评估,从上,至下,遵循从上至下的评估原则,对评估结果进行总体平衡，,建立岗位级别体系,审核岗位职责说明书,建立相应的岗位工资结构,-分析市场工资,-分析内部工资体系,职位评估工作流程,计算出各岗位的评估分值,Ancin,Human Resource Consulting,3P薪酬,Salary Structure based 3P,不清晰的职位等级,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,Ancin,Human Resource Consulting,清晰的职位等级,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,Ancin,Human Resource Consulting,3-P,概念(1),On Compensation Policy,在薪酬政策上,Pay according to,付酬的依据是：,Corporate values and corporate philosophy,公司的价值观和理念,Capacity to pay within corporate cost ratios,在公司成本范围内付酬,Market levels to attract and retain,吸引和保留人才的市场水平,Ancin,Human Resource Consulting,Pay for,付酬为的是：,Position based on position evaluation,在岗位评估基础上的岗位,Performance based on performance evaluation,在业绩评估基础上的业绩,Person based on person evaluation,在个人评估基础上的个人,3-P,概念(2),Ancin,Human Resource Consulting,市场定义,Comparison By Industry,同行业比较,Comparison By City,同地区比较,Comparison Among Target Companies,同目标市场比较,Ancin,Human Resource Consulting,Grade,等级,$,10,grades,等级,10,salaries,工资,800,incumbents,任职者,岗位工资,Reference salary,标准工资,Ancin,Human Resource Consulting,个人工资,：,新任职者,Grade,等级,$,5% - 10%,of population,总人数,60,incumbents,任职者,Reference Salary,标准工资,Ancin,Human Resource Consulting,个人工资,：,市场差异,5%,of population,总人数,40,incumbents,任职者,Grade,等级,$,Reference Salary,标准工资,Ancin,Human Resource Consulting,薪酬体系 示例,没有工资结构,工资与服务年限，行政级别高度相关,同岗位价值, 工作内容与薪酬无一定关系,内部公平性有问题,一个公司工资现状,职位级别,Ancin,Human Resource Consulting,$,建立合适增加幅度之标准资,薪酬体系,示例 （续）,市场定位和薪酬政策线,薪酬趋势线,职位级别,Ancin,Human Resource Consulting,工资结构确立,工资定时调整,由于市场情况, 高等级幅度略宽,薪酬体系 示例 （续）,新的工资架构,Ancin,Human Resource Consulting,3P绩效,Performance based 3P,第一部分,为什么绩效管理,有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展有利的行为,Ancin,Human Resource Consulting,一,套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：,绩效管理的价值,一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为,何为绩效管理?,绩效管理能做什么,?,公司讯息,让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的,让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求,让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献,角色与贡献,绩效定义,绩效指标,Ancin,Human Resource Consulting,结盟,绩效管理的价值,通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要,团队目标,企业策略,我们应怎么经营来达到企业目标,?,团队相关的目标,个人目标,我的责任来实行企业目标,Ancin,Human Resource Consulting,第二部分,关于绩效管理的观点,作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具,Ancin,Human Resource Consulting,一个新的管理员工绩效的方法已经产生,管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别,从以前的绩效评估,绩效,=,对于个人的总体感觉,评估等级,凭个人判断去衡量,职位描述导向,作为一个单独的人力资源系统进 行运作,行政活动,人力资源承担更多责任,以年度方式发生,从上到下,对薪酬的影响不大,到今天的绩效管理,绩效,=,附加价值（结果+行为）,绩效目标,以结果作衡量,与企业目标相结合,相对独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合,价值创造的过程,直线经理承担更多责任,持续循环的管理,员工的参与,有较大的调节作用和风险,Ancin,Human Resource Consulting,反馈,计划,绩效管理的主要步骤,管理员工的绩效是一个持续循环的过程,评估,奖励,$,Ancin,Human Resource Consulting,什么是平衡计分卡?,一种通过将公司的战略营运目标同平衡业绩衡量相结合的管理体系，帮助公司监控战略计划的实现和未来的业绩增长指标，以成功取得公司的发展,平衡计分卡衡量,战略营运计划,客户,内部流程,组织发展,财务,使业绩衡量与公司的业务战略保持一致,传达公司的目标至所有层级的员工,将战略转化成可实现的、可衡量的结果,将公司的目标转化成各业务营运单位的目标,奠定奖励基金计划的基础,将来发展结果的指示,作为诊断性工具，通过财务与非财务衡量指标监控业绩,Ancin,Human Resource Consulting,平衡计分卡的四个方面,财务方面,客户方面,组织机构的发展,流程方面,Ancin,Human Resource Consulting,财务方面,客户方面,组织机构发展方面,内部流程方面,新的收入来源,提高目前的客户利润,降低单位成本,提高资产的使用,拳头产品能力,开发客户关系,目标市场细分,改进库存流量管理,改善交付时间,回应市场的速度,客户服务流程,供应链管理,流程速度,技能需求,最佳工作成果互享,用计分卡调整目标,对人才的保留,Ancin,Human Resource Consulting,平衡计分卡的通常工作流程,明确战略计划,建立计分卡,制定实施计划,分解目标至团队与个人,审核/确认战略要点,审核目前的计划与汇报体系,审核技术基础体系,明确4类业绩系列的目标,建立计分卡模板,确定主要成功要素,建立业绩衡量指标,建立业绩目标,确定业绩跟踪要求,战略与远景的实施,汇报与计划流程,业务目标的制定,业绩管理与薪酬的关联,沟通,反馈与问题的解决,运用业绩管理架构建立与业务单位计分卡相关联的个人计分卡,与高管层的研讨,各业务单位的小组讨论工作会,人力,/,计划/财务工作会,经理与员工的沟通会,Ancin,Human Resource Consulting,