六西格玛基础知识介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,六西格玛基础知识介绍,一、六西格玛背景介绍,六西格玛突破性的管理战略,八十年代末期，六西格玛（6,s,或,Six Sigma）,最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（,Motorola）,制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。随后，联信公司（,Allied Signal，,后与霍尼韦尔,Honeywell,合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。,而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（,General Electric Company）。,该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。,1、西格玛,西格玛是测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差；换句话说，西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司是从事哪个行业的。,2、六西格玛,是一种通过减少缺陷和差错，提高客户满意度，增加利润的管理方法，它是人的力量和过程的力量的结合。6就是我们努力达到的西格玛的完美程度。,继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，,ABB (Asea Brown Boveri),，,科达,Kodak,，,西门子,Siemens,，,诺基亚,Nokia,。,值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼,SONY,、,东芝,Toshiba,等。韩国的三星、,LG,也开始了向六西格玛进军的旅程,。,二、六西格玛管理战略的全球影响,三、六西格玛管理战略的未来发展,尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（,CitiGroup,）、,全球最大的,B2C,网站等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，它同时还是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在6西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。,目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。,四、六西格玛国际学院介绍,SII,由一群资深六西格玛咨询管理专家与跨国企业六西格玛黑带大师在美国创建。,SII,将多年在大型企业中实施六西格玛管理战略的实践经验提炼成具有“实战型”的培训课程，帮助企业学员在理论和实践中掌握六西格玛管理实践之精髓。,SII,认证的培训讲师服务过的企业包括,GE, Motorola, Honeywell, Siemens, Delphi，,Samsung,等世界500强企业。,五、人的力量：角色,六西格玛的最重要的原理之一就是：每个人都要起作用,首先决策层的领导必须了解、学习六西格玛，支持六西格玛，,决策层必须有采用,六,西格玛的驱动力，并鼓励整个组织去实施。如果领导不打算去做取得成功所必须的工作，团队就无法取胜。如果高层了解并支持六西格玛，那么其他人在实施过程中就会一路绿灯，畅通无阻。GE首席执行官杰克韦尔奇就是一个很成功的六西格玛倡导者。,六西格玛管理角色介绍,1) 执行负责人（Executive Champion),决策层指派他的高层管理人员去监督和支持整个项目，这名高层管理人员可能是一名副总裁或是一名主管生产或营销的总监，这个人被称做“执行负责人”，这个人应该是那种很引人注目并且富有魅力的人。,起总管的作用，他会精心挑选公司中最有价值的员工做,实施负责人,和,项目负责人,。,2）实施负责人（,Deployment Champion,),实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目并承担责任,。,3）项目负责人（,Project Champion,),项目负责人监督,黑带,和他们的项目，其工作就是监督、支持以及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作中心完全放在项目上。,4）黑带大师（,Master Black Belts,),当一公司首次决定实施六西格玛时，黑带大师的角色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任。他们想全公司选出的黑带讲授六西格玛的精髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目的人，然后培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。,5）黑带（,Black Belt,),黑带是真正做具体工作的人员，他们是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。黑带是掌握高级流程统计分析工具改进复杂工作流程的人员，通常领导六西格玛改进项目。黑带还负责培训、辅导绿带，帮助绿带完成改进项目。黑带必须具有常人不具备的管理和技术两方面的才能：具有激励一线员工热情的能力和赢得上司信任的能力。他们其着承上启下的作用。一个新的黑带在每个项目中能够为公司节省1517万美元,6）绿带（,Green Belt,),绿带向黑带提供进行项目所必须的支持。如果绿带工作做的好，他们能够被提升到黑带。,总结：,执行负责人以及实施负责人、项目负责人关心的是着手做什么，而黑带大师和黑带的工作重点是如何做，并且在做的过程中，竭尽全力，决不动摇。,六、六西格玛的五个步骤,1、,定义问题,（,Define,),2,、,测量你所处的状态,（,Measure,),3,、,分析问题从什么地方开始的,（,Analyze,),4,、,改进状况,（,Improve,),5,、,控制新的流程,（,Control,),七、六西格玛国际学院核心咨询师介绍,戈泽宁 先生 （美国）,美国芝加哥大学经济学博士，普罗维智资讯有限公司,总裁，,6,Sigma,国际学院院长、,6,Sigma,管理战略实施和服务业应用专家，,6,Sigma,黑带大师。,戈先生曾任美国著名管理顾问公司,AT Kearney,高级咨询师；通用电气公司总部策略小组,CIG,核心成员；朗新信息技术有限公司高级副总裁兼首席营运官。,在,AT Kearney,戈先生曾为美国本田,Honda(USA),九广铁路,（,KCRC）,等企业提供战略咨询。在,GE,，,戈先生自1996年开始负责,GE,非制造性业务流程的,6,Sigma,管理实施，1999年后在亚太地区,GE,公司实施,6,Sigma,战略，戈先生因此具有非常丰富的,6,Sigma,管理战略知识和实施经验。在,GE,近五年职业生涯中，戈先生还先后策划和参与了电子商务、服务、全球化等核心战略的推广实施工作,周聪达 先生 （台湾）,威斯康星,Madison,大学统计学博士，普罗维智高级合伙人，六西格玛国际学院核心讲师，资深六西格玛战略管理实施专家，六西格玛黑带大师。,周先生在质量管理方面有着丰富的经验。曾经领导,GE,台湾公司和,GE,医疗系统部中国区实施六西格玛管理战略。周先生在,GE,的职业生涯中，先后辅导和培养了数十个黑带大师，,具有非常丰富的管理战略实施,、,6,s,黑带培训辅导,经验,。周先生作为,GE,医疗系统部中国区核心领导，为,GE,医疗系统部中国区的发展做出了杰出的贡献。,胡楠 先生,六西格玛实施与流程再造专家，六西格玛黑带大师，六西格玛国际学院核心讲师,胡先生曾任西门子公司质量经理；施耐德电气公司高级质量咨询师；霍尼韦尔公司中国区6,s,黑带专家。胡先生拥有十分丰富的6,s,推广、培训和实施经验。他曾领导霍尼韦尔公司中国区6,s,管理战略的,实施，包括6,s,战略的制定、培训、教练和项目的评审。先后成功地领导过数十个六西格玛改进项目的完成。,李文胜 先生,六西格玛实施与流程改造专家,，,六西格玛黑带大师,，六西格玛国际学院核心讲师,李先生曾任,通用电气公司质量工程师；通用电气医疗系统部生产与工程总监；朗新信息技术公司的质量与技术服务副总裁。在,GE,十年的职业生涯中，李先生在其所主管的通用电气（中国）医疗系统的采购和生产制造方面，充分实施了六西格玛管理方法，取得了令人瞩目的成绩，并因此荣获,GE,六西格玛黑带大师资格，成为生产制造和物流管理的专家。,张彦玲 女士,六西格玛流程再造与精益生产专家，,六西格玛黑带大师,，六西格玛国际学院核心讲师,张女士曾任德尔福汽车系统公司黑带大师；三星公司高级质量经理。张女士先后负责德尔福汽车系统（中国）公司的6,s,培训、战略发展、教练辅导和项目管理,实施工作，以及三星公司精益制造、6,s,生产管理的工作。,张女士因此在6,s,生产管理，培训辅导和实施方面具有非常丰富的经验。,邓致新 先生 （香港）,人力资源管理专家，,六西格玛国际学院核心讲师,邓先生曾任中国网通公司高级人力资源管理顾问；朗新信息技术公司人力资源副总裁；以及,DEC,康柏和,Informix,等公司的高级人力资源经理。,邓先生在制定企业人力资源战略；实施人力资源管理体系；设计国际国内大型企业组织结构等方面具有多年实践管理经验。,巩 宾 先生 （美国）,资深人力资源管理专家，,六西格玛国际学院核心讲师,巩先生曾任德国跨国工业集团,Bayer,国际人力资源总监；美联合技术公司加利制冷分部（,Carrier,）,高级经理；美国世界百强企业亚洲公司人力资源总监。,巩先生先后负责,Bayer,公司亚太地区，澳洲，南美洲的人力资源运作，以及美国跨国公司亚洲区高层人力资源管理。巩先生是领导才能开发的专家，在人力资源高级管理的领导能力评测、激励以及高层管理团队建立和发展方面，巩先生都具有非常资深的管理实践经验。,八、六西格玛国际学院培训课介绍,1、六西格玛认知培训,课程目标：,使学员理解什么是六西格玛？为什么要实施六西格玛？,课程内容,质量发展的曾史,六西格玛概念,实施六西格玛的好处,DMAIC,方法论,实施六西格玛策略实例,六西格玛同,TQM,和,ISO 9000,的关系,讲师：,胡楠 张彦玲,目标学员：,需要了解六西格玛基本概念的经理和员工。,授课语言： 中文/英文,课程周期：2天,课程介绍,六西格玛是一种追求卓越、突破性的管理战略。通过对流程的不断优化来改善组织运营状况，为客户创造价值。为组织获取持久的竞争优势并奠定坚实、优秀的管理文化 。六西格玛战略具有如下特点：,强调为客户创造价值,以事实和数据作为决策的依据,用严谨的科学方法持续不断地改造流程,过程驱动,2、六西格玛领导力,课程目标,使学员理解实施六西格玛战略需要的领导才能；讨论如何在中国的企业环境下应用这种高度有效的领导技能来最大限度的发掘团队潜能、为组织注入六西格玛的行为准则和文化基因,课程内容,领导才能的基本素质,组织的管理体系和,Six Sigma,管理卓越性,Six Sigma,对领导才能的要求,Six Sigma,领导的知识和行为结构,Six Sigma,领导才能专题：,1）,如何分权？,2）,辅助型领导才能,案例讨论,讲师：戈泽宁、邓致新,目标学员,总经理，各部门高级经理,授课语言： 中文/英文,课程周期：2天,课程介绍,六西格玛是一种追求卓越、突破性的管理战略。通过对流程的不断优化来改善组织运营状况，为客户创造价值。为组织获取持久的竞争优势并奠定坚实、优秀的管理文化。六西格玛战略具有如下特点：,强调为客户创造价值,以事实和数据作为决策的依据,用严谨的科学方法持续不断地改造流程,过程驱动,3、六西格玛战略实施课程,课程介绍,高层领导的热情与积极参与是推动六西格玛管理战略成功实施的关键。本课程向高层领导介绍,六西格玛的概念和实施方法。,如何利用六西格玛战略实现组织的目标。,如何营造六西格玛实施环境,六西格玛的领导艺术,如何进行项目的选取和评审,课程目标,使学员掌握,：,六西格玛的概念和实施方法,初步确立组织实施六西格玛战略,了解为实施六西格玛需要改变的企业文化,高层领导在实施过程中的角色,课程内容,什么是六西格玛？,为什么实施六西格玛？,六西格玛与企业文化再造,如何在中国企业实施六西格玛？,n,实施六西格玛的战略制定,n,中国企业实施,6,s,的挑战,n,DMAIC,方法论,n,六西格玛工具介绍,n,确定组织,CTQ ( Critical To Quality ),n,选取改进方向,n,六西格玛实施所需的组织结构和资源保障,n,选取黑带/绿带改进项目,n,黑带人员的选取,n,六西格玛项目管理,n,黑带/绿带认证标准,讲师：戈泽宁、周聪达,目标学员,董事长，总经理，以及高层经理,授课语言： 中文/英文,课程周期：2天,4、六西格玛项目管理课程,课程介绍,六西格玛是一种追求卓越、突破性的管理战略。通过对流程的不断优化来改善组织运营状况，为客户创造价值。本课程主要介绍如何有效地管理六西格玛改进项目，达到项目目标。,课程目标,使学员掌握,：,如何管理六西格玛改进项目，,包括：,项目范围管理,项目时间管理,项目成本控制,项目风险管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,课程内容,项目管理基本知识,六西格玛改进项目特点,六西格玛改进项目管理流程：,项目计划流程,项目需求流程,风险管理流程,项目控制流程,案例讨论,讲师：,戈泽宁,目标学员,领导六西格玛实施改进的项目主管, 黑带，绿带,授课语言： 中文/英文,课程周期：2天,九、跨国公司最佳管理实践课程,GE,系列,1、GE,的领导才能开发（,E001）,课程介绍,GE,之所以能成为管理的楷模、经营成功的百年老店，很大程度上得益于一支不断进取、承上启下、带有强烈的学习欲望和勇于竞争的管理团队。本课程主要向中国企业的高层管理人士介绍,GE,对领导才能的理解和开发。,GE,的无边界文化在,GE,领导人群体中的实践应用，以及结合案例探讨如何在中国的组织中借鉴和实施,GE,的领导才能方法,。,课程目标,使学员理解什么是使得,GE,成功的领导才能；领导才能的要素和成长环境；领导能力的培养和考核。,了解,GE,高层经理如何通过无边界文化突破大企业的官僚惰性，保持企业持续的创新活力。,除了介绍,GE,的领导能力实践，还要让学员掌握怎么在中国的实际环境中应用这些最佳实践,课程内容,GE,所理解的领导才能,经理人与领导：领导才能的四个,E,领导能力中的无边界文化,GE,对领导人的要求,GE,对领导才能的培养,GE,对领导才能的考核:,Session C,现代上市企业的领导者的素质：,为什,Jeff Immelt,成为新的,GE CEO?,对中国企业的启示,案例讨论,讲师：,戈泽宁,目标学员：,大中型企业高层主管、拥有至少5年管理经验的部门主管,授课语言： 中文/英文,课程周期：2天,2、GE,的群策群力（,E002）,课程介绍,群策群力即,Work-Out,是,GE,在八十年代后期广泛使用的一个旨在把公司全体员工纳入决策过程的一个活动，是,GE,管理文化的一个关键要素。,Work-Out,形式上是解决问题的群众大会，但实际上它所起到的作用远不止如此，,Work-Out,从根本上打破了公司垂直的界限、最大程度的利用全体员工的智慧来改善公司的管理。事实证明，,Work-Out,是一种推进管理变革、打破组织中的官僚主义的有力手段并有利于在组织中培育不断学习的文化。,课程目标,使学员了解,Work-Out,的起源和形式、,Work-Out,的组织方法和具体的实施过程。还要具体讨论,Work-Out,解决问题的程序。最后通过案例来说明在中国的企业环境中的应用,课程内容,Work-Out,的起源和对,GE,文化的影响,为什么要,Work-Out？,Work-Out,的实施过程,Work-Out,的实施步骤,Work-Out,对中国组织的意义,案例讨论,讲师：,戈泽宁、,周聪达,目标学员,总经理，各部门高级经理,。,授课语言： 中文/英文,课程周期：3天,3、六西格玛绿带培训,课程介绍,绿带是能够利用一般的流程分析工具改进本职工作流程的人员。通常作为六西格玛项目改进小组的成员参与改进，必要时支持黑带完成改进项目。,课程目标,使学员掌握：,六西格玛的主要概念,DMAIC,方法论,基本流程改进工具,六西格玛团队工作技巧,六西格玛团队辅导技巧,课程内容,质量发展的历史,什么是六西格玛概念？,为什么实施六西格玛？,DMAIC,方法论,六西格玛团队工作技巧,六西格玛团队辅导技巧,六西格玛改进工具，包括：,Define Phase(,定义阶段)：,u,项目任务书,u,逻辑思路图(,TMAP),u,SIPOC,u,QFD（,质量功能展开）,Measure Phase(,测量阶段)：,u,流程图,Process Mapping,u,基本统计图形工具,（柏拉图，直方图，散布图，因果图等）,u,过程能力分析,u,测量系统评估,Analysis phase(,分析阶段)：,u,因果分析,C&E,u,故障模式失效分析 (,FMEA),Improve phase(,改进阶段)：,u,实验设计(,DOE),概述,Control Plan(,控制阶段)：,u,控制计划,目标学员,组织中具体参加过程改进项目人员。学员至少大学毕业并具备电脑知识。,课程周期：6天,授课语言： 中文/英文,4、六西格玛黑带培训,课程介绍,黑带是掌握高级流程统计分析工具改进复杂工作流程的人员，通常领导六西格玛改进项目。黑带还负责培训、辅导绿带，帮助绿带完成改进项目。,课程目标,使学员掌握：,六西格玛的主要概念,DMAIC,方法论,高级流程改进工具,六西格玛团队工作技巧,如何领导六西格玛团队,如何管理六西格玛项目,课程内容,质量发展的历史,六西格玛核心概念？,DMAIC,方法论,六西格玛团队工作技巧,六西格玛的领导艺术,六西格玛项目管理,Minitab,统计软件介绍,六西格玛改进工具，包括：,Define Phase,(,定义阶段)：,u,项目任务书,u,Thought,Process Map,u,SIPOC,Measure Phase(,测量阶段)：,u,流程图,Process Mapping,u,Cause & Effect Matrix,u,故障模式失效分析 (,FMEA),u,基本统计图形工具,（柏拉图，直方图，散布图，因果图等）,u,过程能力分析,u,测量系统评估,Analysis phase(,分析阶段)：,u,多元变量分析,u,ANOVA,分析,u,置信区间研究,u,Hypothesis Testing,u,回归分析,改进和控制阶段（,Improve & Control）,u,实验设计概述(,DOE),u,单因素实验与分析,u,析因实验与分析,u,Response Surface Methodology,u,抽样方法及计划,u,控制计划,目标学员：,组织中领导六西格玛改进项目人员。学员至少大学毕业并具备电脑知识。,授课语言： 中文/英文,课程周期：4周,分4次教授，每次间隔1个月。 学员可以利用培训间隔在实际项目中应用所学工具。,谢谢大家！,结 语,