项保华战略讲稿（PPT 228页）

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项保华,第,*,页,非常感谢您访问本幻灯片！,几点说明,本幻灯片只供各位教学与研究参考，其中的内容主要根据本人的专著战略管理艺术与实务制做，如需正式引用，请参考该书，找到相应出处并加以标注。,项保华著战略管理艺术与实务（华夏出版社，2001年5月第1版） 一书，可在浙江大学或复旦大学管理学院资料室及各新华书店查到。,本幻灯片每年至少更新一次，各位阅读后如有什么建议，欢迎E-mail给我（为减少计算机病毒感染，请尽量不要使用附件形式）：。,项保华2002/4/8,1,内容提要,本书主要讨论战略管理的基本问题、理论本质、现实出路，特别是战略所涉及的环境、使命、实力三假设，持续竞争优势、业务发展演化、市场竞合互动三维构架，以及与战略相关的决策、变革、激励三方面动态管理问题。,本书采用问题导向而非理论导向型思路，主要针对我国在职经理人员工商管理硕士（EMBA）研究生的战略管理课程学习要求而写，同时兼顾了其他各类战略实践与理论研究者的需要。,本书特色,本书在本人1994年出版的专著企业战略管理概念、技能与案例基础上，经过近7年的潜心理论研究与咨询实践探索，借鉴吸收社会学与心理学的研究成果，融彼德德鲁克、迈克尔波特、亨利明茨伯格等西方战略理论研究者与老子、孔子、孙子等中国传统哲学思想家的观点为一体，集数千名管理专业在职研究生的智慧之大成，提出了具有很强实用操作性的“问题导向型”战略管理整体框架。,本书认为，企业战略主要回答持续竞争优势构建、业务发展演化选择、市场竞合互动对策三大问题，需要在决策、变革、激励等内部配套管理上下功夫。战略管理作为一种可以学习的化繁为简艺术与实务，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，而应该助人跳出管理迷宫，教人透视破解之法。战略管理需特别关注决定企业成功的“充分条件”而不仅仅是“必要条件”，它应该是方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的协调融合。,作者简介,项保华：1957年8月生，1982年、1984年、1991年先后获工学电机学士、管理工程硕士与博士学位。曾留学加拿大，赴日本、香港等地考察与讲学。1993年起享受国务院政府特殊津贴，1994年获浙江省优秀教师称号，1996年入选国家教育部“跨世纪优秀人才培养计划”，1999年获“浙江省有突出贡献中青年科技人员”称号并入选国家人事部“百千万人才工程”，2000年入选浙江省“高校中青年学科带头人”。现为复旦大学与浙江大学教授、企业管理专业博士生导师，浙江大学企业组织与战略研究所所长，国家教育部科技委管理学组成员，兼任多家企业的管理顾问或独立董事，主要从事战略管理及其相关的组织变革与领导技能开发研究。,先后负责主持国家自然科学基金与企业委托20余个项目的研究，公开发表论文100余篇，获各类成果奖近30项，出版著作12部，其中独著的有战略管理艺术与实务（2001年）、企业战略管理概念、技能与案例（1994年），以第一作者出版的有管理经济学（1997年）、技术经济与企业管理（1992年）、现代西方经济学（1989年），以副主编出版的有现代企业管理基础（1994年），此外，还曾担任全国97MBA联考考试大纲和考试指南的管理部分主编。,勘误说明,拙著战略管理艺术与实务（华夏出版社，2001年5月第1版），2001年5月第1次印刷本的第14、63、93、99、101、116、257页中的图示均有程度不同的错误，请对照本幻灯片中的相应图示加以校正。,对于2002年3月的第2次印刷本，所有在第1次印刷中出现的图示、文字等错误均已修改。只是在第153页的“战略启示8-1”中，重印排版中将第1次印刷中正确的“点、线、网”误排为“战、线、网”，其余部分均无误。,项保华博士,教授、企业管理专业博士生导师,7,课前思考,现有认识与学习期望？,你认为企业战略应该是什么？,你最希望从本课程学到什么？,战略思维、艺术与实务（操作）,资料准备,主要参考资料,项保华：战略管理艺术与实务，华夏出版社，2001年,亨利明茨伯格、布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫兰佩尔：战略历程：纵览战略管理学派，机械工业出版社，2001年（Henry Mintzberg; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel,Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Free Press, 1998）,David Besanko, David Dranove, & Mark Shanley. The Economics of Strategy. John Wiley & Sons, Inc., 1996,Arthur A. Thompson, Jr. And A. J. Strickland . Crafting & Implementing Strategy. 6th Ed. Richard D. Irwin, Inc., 1995,Alan J. Rowe; et al. Strategic Management: A Methodological Approach. 4th Ed. Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1994,Harvard Business Review/Sloan Management Review/Management Review/ Strategic Management Journal等国际期刊有关文章,学习建议,防止知行背离、只谈不做,信息时代知行背离现象,对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少。,产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。,消极指责：进入为批评而批评的怪圈。,不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。,学习建议,追求知行合一、能说会做,解决空谈误事对策：不是只停留在知其然与知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。,领导关注了解及做好工作。,喜欢使用平直语言及简单概念。,对问题不仅要问“为什么”，而且要问“如何解”。,建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。,相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。,教学计划,内容安排及考核方式,教学内容：,管理教育概览,引言,第1篇 战略管理总论,第2篇 战略决策前提,第3篇 战略三维构架,第4篇 战略配套管理,课程考核：强调动态、灵活、整体,课内案例讨论及考勤10%,平时作业（感思随笔4篇）40%,期末考试（分析题与论述题）50%,管理教育概览,目标、要求与内容,培养目标,：有社会责任感的一流经理（应用型）人才，急功近利、自我中心观念无助于组织的长期发展。,人才要求,：综合性，理工文融会贯通，能建立跨文化团队。cf.：,工科：实践能力脚踏实地，做一件成一件（实打实）,理科：分析能力逻辑推理，因为所以,文科：创新能力旁征博引，古今中外（博闻强记）。,教学内容：,经济学、管理学；会计、统计；产、销、人、发、财；战略管理，管理哲学，管理伦理，管理沟通，全球经营。,管理教育概览,学科特点：管理就是平衡,边缘性，理工文博采众长，创造超自我特色,精神与物质结合：身心合一，幸福快乐,科学与艺术结合：高效与愉快，理智与情感,自利与利他结合：占有与奉献，做事与为人,观念与操作结合：知行合一，能说会做,理想与现实结合：目标与手段，小事与大事,创新与守成结合：灵活与原则，权变与规范,人类与自然结合：天人合一，持续发展,竞争与合作结合：互损与共荣，诈人与防诈,独裁与民主结合：集权与分权，单干与团队,管理教育概览,教学方式,长短中外案例各有特色，目标在于“催熟”经理。隐含“过去环境会重现”的假设，而实际上这是不一定的。,核心是参与式教学：从教师为中心向学生为中心转变，学员是顾客、朋友与伙伴，教中学、学中教，组织学习，共同提高。,本课程教学的案例力求课内消化，课外着重于结合实际感悟运用，写出体会文章。,管理教育概览,历史、现状与危机,管理学院本身历史很短，仍处于创办探索阶段，如何办？这是尚未明确的世界性问题，需要多方的共同努力探索，可能存在多种有效途径。,认清环境才能正确把握环境，有信心、有行动，才会有结果。愤世嫉俗的抱怨于事无补，如：社会上流行的许多打油诗，通常所传递的就是一种非建设性的消极情绪。,重科学、轻艺术，理论术语满口，但不知如何与人沟通以调动其积极性。管理的关键在于争取员工的信任与忠诚，如：积极倾听、打破等级、公平待人。,管理教育概览,MBA到底应该是什么？,MBA=Master of Business Administration（工商管理硕士），到底如何进行管理？,MBA=Management Based on positive (mental) Attitude（心态积极）,MBA=Management By Action（立即行动）,MBA=Management By Adaptation（灵活适应）,MBA=Management By Alliance（真诚合作）,MBA=,Management By Accident,（例外管理）,MBA=Management not By yourself Alone（不是“独行侠”）,中国MBA特色：中国人文底蕴深厚，华人圈管理科学与艺术结合，形成专有竞争优势。,管理教育概览,全球管理发展趋势,兼收并蓄、不断创新,组织：,扁平或倒金字塔型，学习型、灵活应变、弹性团队。,目标：,永恒追求顾客、员工、股东、社会的“四满意”。,宗旨：,管理最高境界没有管理的管理，人人都是管理者又是执行者，当然这与企业所处动态发展阶段有关。,本质：,即使是网上时代知识经济、信息时代，知道的知识、做事、为人三个层面，其最终需求者还是人，仍有基本需求。,管理教育概览,管理与经济辨异,国内大经济小管理，国外反之。,经济造大趋势，管理建小气候。,政府关注经济，企业重视管理。,政策影响经济，内功决定管理。,一般经济规律，权变管理措施。,引言,什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果（通过别人完成任务）。,让：命令与启发。,人：引/选/用/育/留。,做、取得：措施手段。,事：客观事物，主观选择。,成果：需要兼顾多重伦理准则。,“太上，下不知有之；其次，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”,根据老子17章改写,斯大林：“让人畏惧比受人爱戴好。”,引言,管理都有哪些特性？,科学性：高效。生理、理性、被动工具。,20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。,法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。,艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。,20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。,各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。,战略性：正确。精神、道德、意义方向。,20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。,跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。,引言,什么是战略管理？其研究意义何在？,管理核心：让人愉快高效地做正确的事。,战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。,（长短期兼顾可持续发展）,个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。,组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。,社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。,引言,战略管理：艺术与实务副标题说明,对1994年版企业战略管理：概念、技能与案例的拓展与补充。,艺术：兼顾人与情，而不仅益与损（主观灵活性：创新、愉悦、权变，人生及企业的存在意义）。,实务：实践指导性，而不仅理论性（客观规范性：简便、易行、有效，人生及企业的日常运作）。,引言,教学第一层次目标：能让大家都听懂,将复杂的简单化，能让人听明白，这是应用的前提。,如果人家听不懂，从沟通的角度来看，首先是讲得不到位，而不是简单地说内容太深。,引言,教学第二层次目标：部分能真正理解,引起共鸣，有所触动，产生顿悟。,觉得经过改造，可以正向或反向应用。,或认为由于种种原因，目前尚难以直接运用。,引言,教学第三层次目标：极少数马上行动,在听懂、理解的基础上，产生强烈共鸣。,不仅 观念变、态度变，而且立即结合实际付诸行动。,导致行为与业绩变化。,引言,教学第四层次目标：使实践不断升华,一切知识终极都是实用的，而实用的又都是有限的，必须与时俱进（update）。,管理作为应用学科也不例外，需平衡实用与前瞻两方面要求。,引言,战略管理发展简介,课程历史：发展过程，内容演变，当前热点-社会责任、企业伦理、非盈利组织、动态环境、全球竞争。,管理发展：经验管理,科学管理行为管理道德管理，达到管理理念与思想的共识，实现管理的最高境界。,管理目标：使得从被动受控制的不敢为、不能为、不愿为，变成主动的敢为、能为、愿为。这是战略管理的根本之所在。,引言,战略管理研究现状：理论导向、应用困难,理论重点：十大流派,设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构（Design, Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Cultural, Environmental, Configuration）。,历史演变：战略九论,过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。,存在问题：理论导向,按照战略管理理论体系分类阐述不同层面的战略管理问题，强调理论流派及观点，专业术语太多，不利于听懂、理解与操作。,引言,战略管理发展对策：问题导向、便懂易用,现状,：学国外，融国内，战略研究形成热潮。相关理论日趋成熟，融会贯通、整合提高、简化操作尚需探索。,措施,：创中国人文底蕴管理特色。,中西兼融、理论综合、实践总结,中国传统哲学与西方战略管理,简洁易懂、突出重点、知行合一,平实语言标题与专业术语解释,便于操作、问题导向、整体思考,为实际战略决策提供可行建议,重点,：探讨成功“充分条件”，非研究“必要条件”。,引言,战略管理内容框架,问题导向型战略管理整体构架,引言,第1篇 战略管理总论：核心、基准、原理,三问题、三假设、三出路战略理论核心,以互动整合为导向的战略定位原理,第2篇 战略决策前提：使命、环境、实力,以顾客回头与引荐率为中心的六种市场力量分析模型,引言,战略管理内容框架（续）,问题导向型战略管理整体构架,第3篇 战略三维构架：优势、发展、互动,以自胜为导向的竞争优势,以持续为导向的业务发展,以和合为导向的市场互动,第4篇 战略配套管理：决策、变革、激励,以变革为导向的配套管理,第1篇 战略管理总论,本篇共有三章，分别讨论以下问题：,第1章 战略理论核心,基本问题、理论本质、现实误区、根本出路,第2章 战略思考基准,分析基点、伦理准则、自我超越、管理任务,第3章 战略定位原理,外部机遇、内部条件、内外匹配、互动整合,第1章 战略理论核心,1.1 战略基本问题：三问题,企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？,企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）,应该（为顾客提供的）是什么？（目标）,为什么？（理由说明：整体产品概念）,（顾客、员工、股东、社会“四满意”）,（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）,1.1 战略基本问题,宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较,宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？,哲学：人是什么？应该是什么？为什么？,伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？,战略：业务是什么？应该是什么？为什么？,说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。,1.1 战略基本问题,起点不同的两种循环,企业存在根本理由起点不同的两种循环：核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？（利他自利“互为因果”观）,尽情追求私利（个人或企业目标）不择手段？增加收入可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。,对顾客与社会提供最好的产品或服务合法手段？增加收入自然（？）满足个人及企业赢利目标。,竭力追求企业,最大私利：,自我目标,尽力提供社会,最好服务：,顾客目标,（多分一块饼）,（做大市场）,零和、负和,正和（双赢）,1.2 战略理论本质,三假设：知己知彼明方向（目标）,环境：认清现状、符合实际、相互匹配。,1985年， AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。,使命：达成共识、上下同欲、积极投入。,领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。,实力：动态印证、不断调整、灵活适应。,能从3000元发展到3000万元，是否一定也能从3000万元发展到3000亿元？,1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。,1.3 战略实践误区,缺特色：战术性经营与战略性经营混淆,关注如何做甚于关注做什么,方法：管理技巧不断翻新，使得企业无所适从。,方向：真正经营秘诀不让学、学不了、不匹配，靠学总落后，如学电传、传真、网络，全民运动、流行的难持续。,仅关注学可能产生经营恶果,以学代替创新，大家都能学，竞争导致经营结构趋同，市场定位变成相互残杀。,零和游戏增加价格及非价格竞争压力，无力进行长期投资，行业发展恶性循环。,例：VCD、彩电等家电企业业务趋同，多家持久竞争消耗战，大企业也难承受。,1.3 战略实践误区,当前企业经营十陷阱,品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。,入世恐惧扩大化：不积极开拓市场优势。,市场建设表面化：重视有形不重视无形。,电子商务技术化：不知顾客在哪的商务。,企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。,管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。,新老交替封建化：重控制而不顾盈利性。,产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。,民营企业政府化：关注市长而不是市场。,内部管理形式化：过度管理造成低效率。,1.4 战略根本出路（1）,特色（Unique）：以独特性赢得顾客,做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。,提供（variety）特殊产品或服务。,满足（needs）特殊顾客群需要。,采用（access）特殊途径满足顾客。,以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。,1.4 战略根本出路（2）,取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失,有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。,鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）。,为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损害。,1.4 战略根本出路（3）,组合（Fit or Combine）：多个环节配合默契,在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势：,管理群体协同。,市场网络协同。,资源竞合协同。,总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。,1.4 战略理论本质,战略管理特性,整合性：全方位协同平衡（Integrated）,多元性：需多个角度思考（Multi-perspective）,共识性：求得上下都理解（Shared or Sharable）,前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）,特异性：能体现经营特色（Heterogeneous）,实用性：可具体应用落实（Applicable）,动态性：情况会随时间变（Dynamic）,权变性：须保持灵活适应（Contingent）,第1章 战略理论核心（小结）,要点提示,三问题：业务是什么？应该是什么？为什么？,三假设：外部环境、使命目标、内部实力,三出路：特色、取舍、组合,第2章 战略思考基准,2.1 战略分析基点,战略思考：四个隐含假设,长期稳健经营：眼前与未来,人类潜能开发：做人与做事,和合发展观念：竞争与合作,多个角度思考：视角与见解,2.1 战略分析基点,长期稳健经营,平衡长期与短期关系：危急病人抢救。,战略能力是一种耐久力：新产品开发。,长期概念会因人、因环境等情况而异。,不确定环境中只能走一步看一步。环境多变、剧变，战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。,2.1 战略分析基点,人类潜能开发,科学、经济学、管理学兴趣重点比较,科学感兴趣的是物，而不是人。,经济学感兴趣的是商品及其行为。,管理学感兴趣的是人与人之间的行为。,做事先做人，做人先换脑（改变观念，人生法宝：心态，变责人为责己）。心态、行为、结果。,2.1 战略分析基点,和合发展观念,“和”是指“天时、地利、人和”的和，“合”是指团队合作的合。,“天时、地利、人和”成功三要素中，只有“人和”最具可控性。,和合发展不排除竞争的可能，关键在于明确竞争与合作的前提条件与转化机制。,2.1 战略分析基点,多个角度观察,区分观察角度与出发点（前提假设）的不同，不简单地进行我对你错的划分。,不仅要站得高、看得远，更要看得透、想得清，需克服情感与理智上存在的烦恼障与所知障。,借此获得在正确的时刻说正确的话或做正确的事的知识，而不是简单信息的堆积（信息与知识的区别有点像字典和语言）。,通过变换角度，改变人们对事实及资源的认识与看法，从而导致工作态度、思路及行为的改变。,2.2 战略伦理准则,伦理选择标准,道义伦理：责任、过程、权利平等（康德 Kant）。,功利伦理：价值、目的、规范实用（约翰斯图亚特穆勒 John Stuart Mill，19世纪英国哲学家与社会改革家）。,直觉伦理：公正、心灵、睡眠测试（亚里斯多德）。,可逆测试：所有不可逆行为都是不道德的（黄金法则p102）。,环境伦理：现实社会政治生活中，不为不道德的目的做不道德的事（尼科罗马基雅维利 Niaolo Marchiavell，生活在1469-1527年间佛罗伦萨的政治哲学家）。但问题不在于不道德行为该不该做，而常常是必须做 。,2.2 战略伦理准则,伦理两难抉择,两难困境：“脏手”问题（法国哲学家让保罗萨特）经理面对的常常是对与对、错与错、大善伴小恶、长期与短期对错选择。,对于个人：人格自律程序公正，即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本。”,对于企业：社会组织实质正义，尽量以制度来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。E.g. 企业社会责任、环境经营等。,2.3 战略自我超越,自我超越16字,改变假设：变通。清除成见， “万事观念先行”，而观念受假设影响。“三人行，必有我师焉：择其善者而从之，其不善者而改之。” （论语722）,观察倾听：接受。 “兼听则明，偏听则暗，不听则浑。”鲁冠球：多看则清，多听则明，多思则准，多干则成。,感悟运用：力行。心动不如行动。 “图难于其易，为大于其细。”“不读书愚而可哀；只读书迂而可惜；读而后作，作而出新，是大智慧。”,交流提高：升华（超越、贡献）。 “有教而学”向“不教而学”。互动积极与消极、恶性与良性。无师自通、自我学习、不断提高。“处无为之事，行不言之教。”,企业运行环境,战略形成,2.4 战略管理任务,战略管理过程：三阶段,企业社会责任,战略决策者直觉与偏好,员工精神面貌,战略实施,战略评价,反馈,反馈,2.4 战略管理任务,确定拟做什么（1）,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。,可做：机会,该做：约束,能做：实力,想做：偏好,敢做：魄力,拟做：战略,该做,可做,能做,想做,敢做,拟做：战略,2.4 战略管理任务,确定拟做什么（2）,什么是可、该、能、想、敢做？,什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？,什么属别无选择？什么可相机抉择？,如何改变与拓展可选范围？,2.4 战略管理任务,主要活动及开展方式,五项基本活动,构想战略愿景与使命,设定目标,形成战略,实施战略,评价与控制,战略先行还是逐渐显现？,先立志，再创业：先有目标再做大,先创业，再立志：做大过程现目标,干中学，学中干：目标呈动态调整,基于对不同环境假设,企业化：寻求机会,适应性：解决问题,混合型：视情处理,第3章 战略定位原理,3.1 外部机遇理论,机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。,机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。,第一轮次发政策财，天上掉馅饼；,第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；,第三轮次发技术财，自己造馅饼；,第四轮次发管理财，小饼变大饼。,如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。,3.1 外部机遇理论,行业结构分析：人怕入错行,行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。,找到好的行业就一定能赢利？,在不好的行业中经营必困难？,只有夕阳行业绝无夕阳企业？,行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。,稳定低收益,e.g.地摊等,3.1 外部机遇理论,能否找到长期高收益行业？,风险低收益,e.g.返点经销商等,稳定高收益,e.g.某地出租车等,低 进入障碍 高,低,退出障碍,高,行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系,风险高收益,e.g.通信服务、彩电、空调等,1.,2.,3.,4.,高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化,3.2 内部条件理论,是金总闪光,内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值，从而获取经济租金收入。,核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：洞察力/预见力、一线执行能力。,管理措施：,核心能力必须能统领企业权力结构。,核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择。,在一定时间内总裁只能选择,1-2,个核心能力加以培植。,3.2 内部条件理论,资源与能力,资源外显、静态、有形的客观使役对象；能力潜在、动态、无形的主观能动条件。,当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。,当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。,3.2 内部条件理论,笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段,得产品者得天下：以技术取胜,得渠道者得天下：以营销取胜,得服务者得天下：以支持取胜,得顾客者得天下：以满意取胜,越来越趋向于依靠企业实力竞争,3.2 内部条件理论,信息丰富知识丰富：网络时代更需原创能力,世界将变得更易沟通，同时也会有副作用，不是传播知识，而是堆砌无聊和混乱的“信息”。,接触“信息”机会增多，实际获得“知识”变少，难以创造出真正激发崇高人性的艺术品，更多的是仅仅兜售和更改某种全球性“时髦语言”。,越来越多的收入用于追逐无聊的大众文化新玩意，吵吵嚷嚷蒙味无知，却得意洋洋假装见多识广，一副“全球性小市民”嘴脸。,由时下说得最多的“全球”与“文化”合起来的“全球文化”，堪称一场灾难。人类一直马不停蹄，也该放慢脚步，想想往事与未来，这样也许会带来21世纪的文艺复兴。,凯瑟琳诺尔，有线的世界、飘摇的心灵，原载美国国际先驱论坛报12月3日，转引自参考消息1999/12/29第13版。,3.3 内外匹配理论,机会与能力结合,机会能力关系：机会加实力（权变定位）,只有与机会匹配的能力才构成优势；,对无能者来说，机会就是一种威胁。,在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机会。 肖伯纳,机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机会。 塞谬尔,3.3 内外匹配理论,物流、商流、财流充分交换,从经济交换角度，考察内外部相互作用关系，以促进战略优势形成。,企业的专用能力、知识、资产与外部的产品或服务、生产要素、资本市场定位匹配。,着重于科学、物质、非人性层面的匹配，没有考虑艺术、精神、人性化层面的匹配。,3.4 互动整合理论,主客观沟通（能动进化）,V. P. Rindova And C. J. Fombrun, Constructing Competitive Advantage: The Role of Firm-Constituent Interactions, Strategic Management Journal, 1999, 8,不仅关注物质层面的内外资源整合，还关注认知层面的内外理念整合。,不仅关注有形经济资源内外交换效率，还关注无形信息认知沟通效率。,在整合沟通上，不仅需克服理智上所知障，还需克服情感上烦恼障。,3.4 互动整合理论,内外战略优势来源,组织外部 组织内部,客观,资源,主观,阐释,市场,进入障碍,行业集中,产品差异,资源,有形资产,信誉,认知,成败,宏文化,知识,信念,形象,亚文化,3.4 互动整合理论,组织内外战略互动,组织外部 组织内部,客观,资源,主观,阐释,市场,资源,宏文化,亚文化,战略投资,战略设计,企业战略构想,资源分配,成败界定,产业范畴响应,第3章 战略定位原理,要点提示,外部环境影响：人怕入错行（行业结构）,寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。,内部条件决定：是金总发光（核心能力）,环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？,内外环境匹配：机会加实力（权变定位）,对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。,整合认知互动：主客观沟通（能动进化）,主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。,第2篇 战略决策前提,本篇共有三章，分别讨论以下问题：,第4章 明确使命目标,立身之本、顾客理念、使命构想、目标表述,第5章 了解外部环境,战略要素、发展态势、市场力量、顾客分类,第6章 认清自身实力,服务流程、组织结构、特异资源、内外综合,关键是弄清体现在企业使命与目标、内部实力及环境机会等评估背后的基本认知假设。,第4章 明确使命目标,4.1 企业立身之本,企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本！,顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。,股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。,员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。,社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。,4.1 企业立身之本,如何在竞争中立足？,从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。,为实现内外部互动整合，需要营造一个能够提高人们愿力的环境氛围，显然，这里的氛围包括了“四满意”所涉及的各利益要求者。,Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓每一个人，包括顾客和员工。”（金地月刊，1999年第8期第3-4页）,4.2 常见顾客理念,顾客到底是什么？,顾客永远正确（态度）,第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。,顾客完全满意（目标）,顾客是上帝，错了也是对（观念）,“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”,宗教中的“上帝”永远是倾听者，从来不说话，但顾客这个“上帝”却做不到这一点。,4.2 常见顾客理念,顾客到底是什么？（续）,顾客是傻瓜，什么也不懂,顾客是刁民，经常不讲理,顾客是奴隶，围着企业转,顾客是老师，最解需求意,帮顾客解难，让顾客满意,e.g.退轮胎、退衬衫、洗衣机堵水、狗不吃的“狗食”,以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难,4.2 常见顾客理念,顾客理念核心是什么？,平等：顾客也是人，信赖成朋友。,双向：顾客和企业，共惠解难题。,“己所（不）欲，（勿）施于人”,“人所欲，己所为”,+ “,己所欲，施于人”,“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。,20,世纪,60,年代初期，哈佛大学泰勒,李,维特（,Ted Levitt,）,营销短视症,，转引自：,美,舒尔兹，田纳本，劳特朋,整合营销传播（中译本）,内蒙古人民出版社，,1998,年：第,10,页。,只有回头客才是真顾客；,只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。,4.3 使命构想措辞,使命表述作用,表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。,明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。,协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。,顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。,社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。,4.3 使命构想措辞,使命表述要求,体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?,反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。,不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。,需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。,从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。,4.3 使命构想措辞,使命构成要素,企业的最终顾客,产品或服务,市场,技术,生存、发展与盈利,经营宗旨,自我意识,公众形象,职工,4.3 使命构想措辞,使命表述操作,宽窄定义选择,窄到能说明特别兴趣领域,为做与不做什么提供边界,作为指引公司前进里程碑,成为公司一切行动的指南,多元化公司有较宽的使命,提高一档抽象水平且可行,使命定义示例,窄： 铁路 保险 电视机 打字机,宽： 运输 金融服务 通讯 办公设备,4.4 目标表述要求,目标表述SMART,S 明确Specific、可拓展Stretching,M 可衡量Measurable,A能达到Attainable、可接受Accepted,R 有关联Relevant、能记录Recorded,T 可追踪Traceable、有时限Time-bound,单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）,4.4 目标表述要求,目标表述实例剖析,“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。,“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。,“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。,“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。,“成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？,4.4 目标表述要求,不符合SMART是否也行？,用于考核必须符合SMART，为了激励违背SMART原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！）,宗教引导信徒的许多目标都不符合SMART，但却能吸引这么多的人为之努力！,传销赚钱的理性基础并不成立，但却鼓动了这么多人，使他们为之发狂甚至受骗！,人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上。,4.4 目标表述要求,战略与财务目标辨识,战略目标：长期、相对、同行横向比较,如：较高的市场占有率、行业排名、产品质量、成本效率、顾客忠诚度、增长机会,财务目标：短期、绝对、自我纵向比较,如：较高的销售增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长,使命目标表述,小结,战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。,能够体现企业特色，反映企业家个性，,结合企业环境、实力，提升企业存在意义，,反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。,第5章 了解外部环境,5.1 外部战略要素,社会环境：间接影响技术、经济、文化、政治法律。例：政府干预、通货膨胀、能源供应、经济气候、外来竞争、政治稳定。,任务环境：直接影响行业、市场、资源、权利要求者。例：企业间竞争、生产率水平、顾客偏好、技术变革、资源可供性、人口统计等。,外部战略要素：能对企业经营产生显著影响的外部事件及趋势，其中有利的称机会，有碍的称威胁。外部环境分析关键是要把握机会与威胁。,5.1 外部战略要素,基本分析内容,社会宏观大势研判：经济发展趋势,行业中观前景考察：行业未来态势,微观经营环境分析：竞争合作关系,企业市场需求透视：终端顾客行为,5.2 行业发展态势,行业特征要素,行业生产能力及利润、市场规模及增长会影响新进入者。,进入与退出障碍会影响现有企业市场地位及其盈利水平。,纵向整合程度及规模经济性会影响各企业相对成本地位。,技术变革加速会增加经营风险性、对占先优势产生侵蚀。,顾客认知价值及需求偏好变化会导致市场竞争格局改变。,产品、工艺、营销创新改变需求、生产成本、市场经营。,政府法规与调控政策变化会影响行业结构、机会与风险。,5.2 行业发展态势,基本分析方法,行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。,行业活动成本：价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。,行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。,说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。,5.2 行业发展态势,五种竞争力量模型,买方,讨价还价力量,替代品,威胁,威胁,潜在进入者,讨价还价力量,方供,同行企业间的竞争,差额,差额,各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct),5.2 行业发展态势,活动（作业）成本分析,进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务,企业基础设施（管理）,人力资源管理（生产、管理、营销、购买）,技术开发（研发、营销、生产）,采购（购买、生产、管理、营销）,5.2 行业发展态势,产业链利润结构分析,B,E,A,D,C,利,润,率,（%）,产业链各市场领域利润占总利润份额（%）,0,100,5.3 六种市场力量,顾客导向市场互动关系分析图,中间买方企业外部配送体系,买方,买方,最终买方：顾客企业生存之本,本企业,潜在顾客,流动顾客,企业品牌顾客,竞争品牌顾客,资源供方,：员工、社会、股东,企业运行基础,替代品,厂商,潜在,进入者,互补品,生产者,同行业,厂商,本企业,5.3 六种市场力量,企业及厂商之间互动关系,同行业,厂商,互补品,厂商,潜在,进入者,替代品,厂商,5.4 顾客行为分类,四类基本顾客,企业品牌顾客：只使用企业品牌的顾客,竞争品牌顾客：使用其他品牌而不使用企业品牌的顾客,随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌的顾客,潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人,资料来源：以上对于顾客行为的分类，借鉴了舒尔兹；田纳本；劳特朋，整合营销传播（中译本），内蒙古人民出版社，1998年：第81-83页有关讨论的思想。,5.4 顾客行为分类,提升顾客回头率与引荐率对策,潜在市场先期投入、市场储备,流动品牌：,获取/扩大使用率,企业品牌：建立与维持使用习惯,竞争品牌：激发试用、增加购买、建立忠诚,最终买方,终端顾客,企业,生存之本,5.4 顾客行为分类,整合沟通分析,建好顾客资料库，采用顾客行为信息作市场细分。,加强物流配送、双向交流、接触体验、整合沟通。,顾客需求同质，产品标准化,以产品为焦点，寻找企业的顾客，内涵“顾客请注意”,以顾客为焦点，寻找顾客要什么，内涵“请注意顾客”,顾客需求异质，产品个性化,增大信息量，取代顾客原有印象,信息一致性，才有长效积累效应,大众沟通 整合沟通,部件三级配套,一级汽配批发商,系统二级配套,二级汽配批发商,整车一级配套,三级汽配批发商,渠道终端,：特约经销商,渠道终端,： 汽车维修站,终端顾客,汽车最终消费使用者,汽车零部件厂家生产所需资源供应商,汽车零部件业：A企业，同行（同类、互补、替代品厂家），潜在进入者,渠道顾客,5.4 顾客行为分类,A企业顾客配送服务体系,5.4 顾客行为分类,顾客配送服务对策,课内讨论：生产低成本到最终产品市场低价的渠道传递过程管理配送体系上下游关系处理？,无论通过怎样的销售渠道，均需把握渠道终端，至少应该与渠道终端保持紧密联系，并通过渠道终端的努力服务好终端顾客，吸引终端顾客与开发潜在市场。,配送体系的存在价值就在于为终端顾客提供及时、超值的产品配送与售后服务，所以，缩短中间环节、提高运行效率，更有助于加强渠道终端的力量。,在处理渠道顾客与终端顾客的关系上，明确面对终端顾客的渠道终端之所在，采取措施影响渠道终端行为，进而培育忠诚顾客、提升企业品牌。,第6章 认清自身实力,6.1 顾客服务流程,概念：企业顾客价值创造活动全过程。采取顾客体验的观察角度，涉及内容包括过程环节与顺序关系。,支撑：呈立体多节点网架结构，各类顾客将按自己喜欢的方式与其中节点接触，从而获得自己所需的产品或服务。,在绝大多数企业中，既存在围绕顾客服务的流程，又存在围绕生产任务的流程，只有当这两种流程有机匹配、协同作用时，才能创造出最终顾客所需的价值。,举例：铁路服务多环节配合、正版软件销售障碍。,6.1 顾客服务流程,分析思路与方法,从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。,分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。,举例：电子设备联接线断裂、电表出厂100%合格与到顾客手中100%合格的差异。,6.2 组织软硬结构,基本内容,一是，看得见的有形机构、物流等硬结构。二是，看不见的无形权力、信息等软结构。关键是了解软硬结构的匹配情况。,通过剖析企业内部指令传递、信息流转、投入产出流的过程环节及所涉机构与人员，弄清组织内部的信息沟通、权力分配、产品或服务流这三者的关系。,现实组织问题剖析：医院急诊重症住院难？学校课程进修手续繁？石油公司油轮采购反应缓慢？,6.2 组织软硬结构,组织理论基础,古典组织理论：韦伯(Max Weber)行政结构组织。,特点：分工专业化、等级界限明确、规章制度完善、不受情感因素影响、人员选聘以技术能力为依据。,问题：高效却机能失调，结构僵化忽视情感因素，不利积极性、创造性发挥，环境应变能力差。,现代组织理论：巴纳德(Chester I. Barnard)两人或多人有意识协调活动系统。,特点：强调组织的人与系统的观点，将人而不是组织图中的小方块看成是正式组织的构成要素。,理论：系统理论内外环境协同，信息处理信息流对降低不确定性作用，权变组织组织须与环境变化匹配。,6.2 组织软硬结构,建立战略所需组织,确定战略实施关键活动，弄清各种企业活动之间关系，将企业活动组合成适当的单元，以确保企业内外部业务流即顾客服务流与生产任务流的顺畅。,对各组织单元进行授权，明确这单元之间相互依赖关系，按战略重要性程度确定相关活动及单元的主从关系，以确保企业内外部权力流的顺畅。,协调好组织各单元活动之间相互关系，以确保企业内外部信息流顺畅。如：围绕终端顾客，建立以顾客关系与利润为业绩标准的信息体系；将有关信息直接传递到做事者，以帮助提升工作绩效；让每个人清楚出色业绩、应尽责任、相关报酬等方面的信息。,6.2 组织软硬结构,组织结构随企业增长演变,规模 扩大,简单职能组织,集权职能组织,纵向扩张,内部 增长,多事业部组织,相关拓展,控股公司组织,购并外部,加强内部,简单组织,6.2 组织软硬结构,与内外部环境关系,内部环境：组织的管理层次、幅度等结构的确定常常与所采用的技术及所生产的产品特点相联系。,外部环境：比较稳定环境与成熟行业中的企业，一般采取机械组织形式；技术与市场变化迅速行业中的企业，通常采取有机组织形式。,权变考虑：随公司增长、环境变化、大流（含政策优惠等）而变，越是动态环境越倾向于差异化做法，越是稳定环境越倾向于一体化做法。,6.2 组织软硬结构,与企业战略关系,关键是要弄清这两者之间的互动关系，尽可能保持这两者的动态匹配。就特定企业