国内外企业文化理论介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国内外企业文化理论介绍,20,世纪,80,年代初，美国人研究企业文化的直接动因：日本经济的崛起，令美国人担忧。,威廉,大内,Z,理论,美国企业如何迎接日本的挑战,迪尔,&,肯尼迪,企业文化,帕斯卡,&,尔阿索斯,日本企业管理艺术,彼得斯,&,沃特曼,成功之路,科特赫,&,斯克特,企业文化与经营业绩,威廉,大内：,Z,理论,美国管理模式：,A(America),型,日本管理模式：,J(Japan),型,Z,管理模式,:Z(Zygote,受精卵，合子,),，融合美国和日本的管理经验。,Z,理论的中心议题,信任。即要研究一种制度，使雇员之间、部门之间、上下级之间保持相互信任。,微妙性。根据员工之间的微妙关系组成效率最高的搭档。废除按资格分配工作的制度。,亲密性。在企业内培养人与人之间的亲密性。,Z,理论重点研究对象,企业宗旨。,迪尔,&,肯尼迪,企业文化,企业文化的五个要素,企业环境：包括市场、顾客、竞争者、政府、技术状况。是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素。,价值观：是企业文化的核心。,英雄人物：,企业英雄的标准：,英雄应该是企业价值观的化身。,英雄有着不可动摇的个性和作风。,英雄是可以学的，人们经过努力能够做英雄。,英雄的作用不会因为英雄离开而消失。,迪尔,&,肯尼迪,企业文化,企业英雄的作用,使企业获得成功并且合乎人情,提供角色模式,向外界展示公司形象,保存使企业具有特色的东西,建立行为标准,调动员工的积极性,凝聚员工,企业英雄的类别：,共生英雄,公司的缔造者或首脑,情势英雄,在特定环境下精心塑造的英雄,迪尔,&,肯尼迪,企业文化,习俗与仪式,游戏、聚餐,工作仪式，如每天升旗。,问候仪式,庆典、表彰会、年会,文化网络,指企业内部以佚事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道。管理者要正视文化网络，充分利用这一渠道来灌输企业价值观、宣传英雄人物等。,迪尔,&,肯尼迪,企业文化,企业文化的类别，取决于市场的两种因素：其一是企业经营活动的风险程度；其二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。,强人文化,形成于高风险、快反馈的企业，如建筑、整容、广告、影视、出版、体育运动等方面的企业。,强人文化对人的要求：坚强、乐观，保持强烈的进取心，树立“寻找山峰并征服它”的牢固信念。,强人文化的特点：,1,、崇尚个人明星；,2,、机遇非常重要；,3,、把仪式变成迷信。,强人文化的优点：勇于承担风险，不追究过失并承认其价值,。,迪尔,&,肯尼迪,企业文化,“拼命干、尽情玩”文化,形成于风险极小、反馈极快的企业，如汽车批发商、计算机公司、房地产经纪公司等等。,要求：干的时候拼命干、玩的时候尽情玩，对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的信念。,文化特征：注重工作数量；崇尚优胜群体；着迷于更有刺激性的活动，如啤酒会、年会等。,迪尔,&,肯尼迪,企业文化,攻坚文化或赌博文化,形成于风险大、反馈慢的企业，如石油开采、航空、航天方面的企业。,要求：凡事应该仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变。在没有信息反馈的情况下，要沉住气、有韧性。,文化特征：崇尚创造美好的未来；权威、技术能力、逻辑和条理性扮演重要角色。,迪尔,&,肯尼迪,企业文化,过程文化,形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司等。,要求：遵纪守时、谨慎周到。,文化特征：崇尚过程与细节，严格按照程序办事而不过问其在现实中的意义；小事扮演非常重要的角色，一个电话、一段新闻摘录都有可能小题大做；仪式体现严格的等级观念，如办公设施要根据一个人的职位升迁而及时调换。,迪尔,&,肯尼迪,企业文化,特别注意：以上四种文化类型的划分是理论上进行规范的结果。,任何一个企业，不会完全属于某个类型，往往是四种类型的混合。例如：市场部门（塑造）是强人文化；生产部门是“拼命干、尽情玩”文化；研究和发展部门是攻坚文化；会计部门是过程文化。,彼得斯,&,沃特曼：,追求卓越,追求卓越,或,成功之路,主要观点：,优秀企业都靠企业文化来维系人心。,美国优秀企业的文化共性有八点：,贵在行动,去干、去试。,贴近顾客,从顾客那里得到有关产品的最好想法。,鼓励创新,不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险。,以人促产,人是企业最大的资产和财富。,彼得斯,&,沃特曼：,追求卓越,5.,价值驱动,一个企业的价值观或基本哲学对企业的作用最大。,6.,不离本行,不要盲目搞多元化。,7.,精兵简政,不要采取复杂的矩阵结构。,8.,宽严并齐,优秀企业既要集权也要分权。,帕斯卡尔,&,阿索斯,日本企业管理艺术,作者对日本松下电器公司与美国国际电话电报公司进行比较研究，发现两家公司在战略、结构、体制这三个“硬件,S”,方面差别不大，但松下公司在技巧、作风、人员和最高目标四个“软件,S”,方面有独特的优势。,在企业管理中，必须使,7S,协调一致。,帕斯卡尔,&,阿索斯,日本企业管理艺术,三个硬件,S,战略,Strategy,结构,(Structure)_,制度,Systems,帕斯卡尔,&,阿索斯,日本企业管理艺术,四个软件,S,人员,(Staff),技巧,(Skills),作风,(Style),共同价值观,(Shared Values),科特,&,赫斯克特,企业文化与经营业绩,企业文化两个层次：价值观与行为规范。价值观相对稳定，而行为方式、经营风格的改变相对容易。,四个基本结论,企业文化对企业经营业绩有重大作用。,企业文化是决定企业成败的关键因素。,不良的企业文化对企业经营业绩有负面影响。,文化是完全可以改变的。,爱迪思,企业生命周期,彼得,.,圣吉：第五项修炼,彼得,圣吉：,未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。,破镜重圆：从“重圆”的“破镜”里能够看到真实的自我吗？,自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价,全然失掉对“整体”的把握，也不了解自身行为所带来的一连串结果。,西方的抽象思维、分解思维与中国的整体思维。,彼得圣吉：第五项修炼,组织的学习智障（障碍）,局限思考：指不从全局、整体和事物的普遍联系考虑问题，而是片面、局部和孤立地考虑问题。,归罪于外,把失败归于外部原因。,缺乏整体思考的主动积极,专注个别事件,就事论事（煮青蛙故事）,管理团体的迷思。 “谁大听谁的”而不是“谁正确听谁的”的现象。,彼得圣吉：第五项修炼,什么是学习型组织？,工作学习化和学习工作化。即：,工作学习化,把工作的过程看成学习的过程。两种人。,学习工作化,把学习跟工作一样要求。为什么？学习速度快于变化的速度才能生存。,组织的学习。,彼得圣吉：第五项修炼,学习型组织的五项内容,自我超越。,关键在自我，不要自己给自己设限。相对进步才是真正进步。,改善心智模式。,德鲁克：从杯子是半空到杯子是半满。 “满杯”看人生，“空杯”看事业,建立共同愿景。,加强团队学习。,进行系统思考。,吉姆,柯林斯：,从优秀到卓越,从优秀到卓越,Good To Great,是吉姆,柯林斯继,基业长青,后的又一部力作。,为什么要写本书？,优秀是卓越的大敌。,一家优秀的公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎样转变？,吉姆,柯林斯,：从优秀到卓越（,2001,）,研究对象：对,19651995,年,30,年中，出现在,财富,500,强排名榜上的公司进行搜索和筛选，最终确立,11,家实现跨越的公司。然后再选择选择,11,家直接对照公司和,6,家未能够保持卓越的的对照公司。,直接对照公司：在跨越点与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似的资源、相同的机会，但却未能实现跨越的公司。,间接对照公司：未能保持卓越的对照公司，这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发展势头，不符合持久性原则。,吉姆,柯林斯,：从优秀到卓越（,2001,）,全部研究对象,实现跨越的公司 直接对照 间接对照,雅培公司 普强公司 宝来公司,电器城公司 塞罗公司 克莱斯勒公司,联邦国民抵押协会 大西部金融公司 哈里斯公司,吉列公司 华纳,兰伯特公司 孩之宝公司,纳科尔公司 伯利恒钢铁公司,沃尔格林公司 爱克德公司,富国银行 美洲银行,吉姆,柯林斯,：从优秀到卓越（,2001,）,跨越公司的标准：,15,年中股票价格的上涨速度是整个股市的,3,倍。,15,年的持续发展。,在持续的业绩出现之前，要有一段业绩平平甚至偏差的时期。,必须独立于本行业。倘若整个行业都是如此，我们就放弃这个公司。,吉姆,柯林斯,：从优秀到卓越（,2001,）,卓越业绩,优秀业绩,黑匣子里,是什么？,吉姆,柯林斯,：从优秀到卓越（,2001,）,积蓄力量 实现跨越,训练有素的,人,第,5,级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,第,5,级经理人,第,5,级经理人,将个人,谦逊品质,和职业,化的,坚定意志,相结合，,建立持续的卓越业绩。,坚强有力的领导者,全身心投入,+,催人奋发的愿景,富有实力的领导者,组织人力和资源，高效地向既定目标前进,乐于奉献的团队成员,为实现集体目标贡献才智，与成员通力合作,能力突出的个人,用自己的智慧知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献,第,5,级经理人,第,5,级经理人：是指经理人能力的,5,层体系中，位于最高层的经理人。谦逊的个性,+,坚定的意志。,窗口与镜子,在一切顺利的时候，第,5,级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素或运气。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。,第,5,级经理人培养接班人，而以自我为中心的第,4,级经理人则物色接班人。,先人后事,先人后事,选择、培养与公司文化吻合的人。,“,看，我真的不清楚应该将这辆车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已经下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。,实现卓越公司的实践表明：“谁”的问题比“什么”的问题更重要。即：合适的人要比远景、战略、战术、组织结构和技术问题重要。,直面残酷的现实,将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法回避的困难的态度。,斯托克代尔悖论,：坚持你一定会成功的信念，无论有多大困难。同时，要面对现实中最残酷的事实，无论他们是什么。,这是个人、企业走向成功的关键心理秘诀。,有魅力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。,领导不是始于远见卓识，而是始于如何直面残酷现实的态度。,刺猬理念,你是刺猬还是狐狸？狐狸知道很多事情，但是刺猬知道,一件大事,。狐狸是一种非常狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。刺猬凭借着懂得的“一件大事”并坚持不懈而成为最后的赢家。,刺猬理念：三环图中的重叠部分。,刺猬理念,你对什么充满,激情,刺猬,你能在哪,方面成为世界,最优秀,是什么驱,动你的,经济引擎,刺猬理念,刺猬理念,=,特长,+,喜好,+,环境的交集。,你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。,是什么驱动你的经济引擎。哪方面最赚钱。,你的激情在哪里。,刺猬理念,寻找自己的刺猬理念,你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，并且运用这种天赋有可能成为最好的。,你从事的工作有丰厚的回报。,你对从事的工作充满激情。,训练有素的文化,疯狂地坚持刺猬理念，疯狂地执行企业文化。,一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。,哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。,列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。,实现跨越的公司做预算的目的是决定哪些领域最符合刺猬理念。,技术加速器,对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。,吉姆柯林斯：基业长青,Built To Last,好的名字是成功的一半。,伊丽莎白,格特鲁特,.,盛田昭夫：东京通讯工业公司,索尼公司。计算制表记录公司,国际商用机器公司（,IBM,）,造钟与报时,基业长青,Built To Last,什么是高瞻远瞩公司（,Visionary company,）,?,高瞻远瞩公司是所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受同行业崇拜，对所处世界有着深远的影响。共,18,家。,选择的标准：,所在行业中第一流的机构。,广受企业人事崇敬。,对世界有着不可磨灭的影响。,已经有着很多代的,CEO.,已经历多次产品或服务生命周期。,1950,年前成立,。,利润之上的追求,默克：,我希望,表明本公司同仁所必须遵循的原则,简要地说，就是我们要牢记,药品旨在治病救人,，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝不会没有利润。,福特前,CEO,唐,皮特森在讨论了公司的使命、价值观和指导方针后说：,大家花费了很多时间讨论人、产品和利润的次序，决定：,人员绝对列第一、产品其次、利润第三。,利润之上的追求,利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。,强生的信条：,公司存在的目的是要“减轻病痛”。我们的责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四。,保存核心：创建像宗教一样的文化。,只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所。,不符合公司理念的人要像病毒一样被铲除掉。,高瞻远瞩公司与对照公司的区别：,拥有十分明确的核心理念,更强调向员工灌输核心理念。,灌输信仰。,更严格地选拔员工。,严密契合。,更强烈的精英主义。,精英主义。,思考：如何正确地看待用工歧视？如何看待人才？,保存核心：自行培养接班人,韦尔奇：从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事每天要花费我相当多的心思。,1991,。距其退休还有,9,年。,保洁公司：保洁一贯的目标是从最地层到最高管理层，都“拥有两三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人。”,高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远高于对照公司，他们把这件事情看成是,保存核心要素的关键步骤,。,保存核心：自行培养接班人,高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别,不是领袖的素质,，重要的是,优秀领袖的一贯性,，即保存核心的一贯性。,想通过聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极为困难。因为，外人可以淡化、摧毁公司的核心理念。,同样重要的是，从内部提升与刺激重大进步绝对没有冲突。,讨论：司马光：圣人、君子、小人、愚人。儒家的人才观与企业用人。,保存核心：自行培养接班人,领袖 连续性循环图,刺激进步,管理发展,及,继承人,规划,强有力,内部,人选,内部,卓越,领袖的,连续性,保存,核心,刺激进步：胆大包天的目标,波音,索尼,福特,迪斯尼,默克,摩托罗拉,菲利普,莫里斯,尊重员工,决定一个企业成败的真正因素，经常可以归结到这样一个问题，即这个企业是如何激发其员工将自己的能量和才能发挥的淋漓尽致。,老沃森的价值观：竭尽全力地做好每一件事，尊重所有的人，穿着整洁，诚实公正，坦诚率真，永远保持乐观向上的积极态度。此外，最为重要的是，忠心耿耿。,尊重员工的具体表现：,尊重员工,建立工作保障制度。即使在大萧条时期，也很少裁员。,推行“敞开门户”政策。,鼓励“告状”，加强高中层次领导与员工的接触。使中基层管理者不敢滥用职权。,为员工提供不断发展进步的机会（内部提拔）。“管理人员必须要了解应该如何与他的下属共事，如何帮助他们，如何培训他们。”,通过“工作轮换”来消除工作的单调性，保持员工高涨的士气。,中国企业文化的理论与实践,1960,年代，“鞍钢宪法”。,1980,年代，企业文化热。,1990,年代初，企业文化研究成为禁区。,1990,年代末,目前，企业文化研究与实践走向正规化。,鞍钢宪法,1960,年，毛主席在鞍山钢铁公司,关于工业战线上大搞技术革新和技术革命的报告,上批示，宣称：鞍钢宪法在远东、在中国出现了。,鞍钢宪法,就是指“两参一改三结合”。即：干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合。,实质：提倡“团队精神”和“经济民主”。,