企业文化培训PPT

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2002316,*,企业文化管理,企业文化管理,新华信培训系列,2024/9/22,1,什么是文化？,文化是个体习得的产物,包括一个人类群体成员为了在他参与活动的这个群体中被相互接受地交往而必须知道的东西。据此认识,文化不必为该社会甚或该群体所有成员所共享,而是在相互学习的过程中,有关成员彼此授受意义,以至这些意义能够使他们达到共同的目标,因为他们建立了共同的理解和文化的想像。 知识是可以辅助我们作出决策或采取行动的有很高价值的一种信息形态,企业文化,企业行为,社会文化,企业文化,企,业,文化是一,种,“,团体经验,的,学,得,产物,”,是某,个,特定,团体,在,学习处理,外在,适应与,內部整合,问题时,所,创造,、,发现,、或,发展,而,来,的，由,于这个,模式,运,作得很好，因此被,视为,值得教給新成,员,，,当,作,认,知、思考,与知觉,的,正确,方式。,今日议题,中西方企业文化的差异,企业文化的基础知识,企业文化管理的方案与实施,中西方组织管理文化的比较,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,中西方不同人性假设的差别,中西方价值判断的差别,中国人重内容，西方人重形式,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭,1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别：,家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。,陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。,2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。,以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。,中西方不同人性假设的差别,西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。,中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提,中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。,中西方价值判断的差别,1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。,2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。,中国人重内容，西方人重形式,西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。,中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”,今日议题,中西方企业文化的差异,企业文化的基础知识,企业文化管理的方案与实施,企业文化的类型,攻坚文化,行业：石油、航空,核心价值观：仔细权衡、周密策划、深思熟虑、志向远大,按部就班,文化,行业：银行、保险、公共事业,核心价值观：注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守,强人文化,行业：广告、影视、,风险投资,核心价值观：坚强、乐观、进取心强,拼命干尽情玩文化,行业：房地产,汽车销售,餐饮,核心价值观：,保持良好的顾客,服务,公司活动的,风险,决策是否成功的,反馈,速度,低,高,慢,快,企业文化核心概念,愿景：我们渴望成为什么样的企业?,价值观：,我们在追求目标时遵循何种准则？,使命：,我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,市场识别：,我们怎样把自己和竞争对手区分开？,是否确定了服务对象？,是否确定了向市场提供何种产品或服务？,目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？,是否具有启发性，而不是量化指标？,制定愿景的要点,愿景举例:,我们渴望成为什么样的企业?,公司愿景,戴姆勒克莱斯勒成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值,福特成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司,ST,成为企业在新经济时代获得成功的合作伙伴,天路 ？,西藏天路的愿景,缔造成一家以“路”为主，多元化发展的大型规范化股份制企业，为我们的客户、员工、股东创造非凡的价值。,以,“,路,”,为主：可以提供公路设计、施工、维护、收费管理、沿线服务等一系列的服务，不再是一个简单的施工队,多元化发展：不限于公路相关产业，可以向其他工业建筑、房地产、旅游等进军,规范化：通过建立现代企业制度进行科学管理，坚持诚实经营，不对股民欺瞒公司经营的实际状况,客户：提供优质的服务,员工：提供良好的待遇和负责任的职业规划,股东：提供稳定可观的回报，不侵害小股东的利益,价值观涉及的方面,文化,人员,道德,质量,服务,我们希望拥有什么样的企业文化？,我们怎样对待我们的员工？,我们遵循什么样的道德标准？,我们的质量准则是什么？,我们希望为客户提供何种层次的服务？,企业价值观举例:,我们在追求目标时遵循何种准则？,天路 ？,公司价值观,IBM,尊重个人、顾客至上、追求卓越,迪斯尼 想象力和服务领导,通用电气 无界限、快速、远大,麦当劳 成本领导,微软,创新,海信集团 创造完美、服务社会,西藏天路的价值观,质量至上，顾客为导向,从文化的分类我们可以看出，天路现在的文化比较接近过程文化类型，强调的是按部就班，安全第一，质量优先,考虑到以后多元化发展进入其他行业的需要，天路应该树立起客户优先，一切从客户出发，为他们着想的观念,什么是使命？,对企业行为，产品和所服务市场的简捷的，事实性的描述,市场的需求:,导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求,我们的价值,:,我们向客户提供的，除了我们生产或销售的东西以外，更深层次的价值,竞争的优势,:,把我们从市场中独立出来的因素,使命举例:,我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,公司使命,戴姆勒克莱斯勒我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。,福特我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。,ST,建立良好的业务关系，制定创造性的解决方案，以帮助富有活力的个人和企业创造并实现价值。,西藏天路的使命,我们拥有一支特别能吃苦、特别能战斗的员工队伍，将持之以恒地为客户提供高质量的服务,特别能吃苦、特别能战斗是我们天路与其他内地企业最大的区别,持之以恒地为客户提供高质量的服务是我们天路与其他区内企业尤其是民营企业最大的区别,什么是市场识别,市场识别取决于以下四项因素：,标识,:,我们希望以什么样的形象被市场认知？,公司,:,公司在市场中的整体形象如何？,产品： 什么因素导致客户钟情于我们的产品？,服务： 我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？,市场识别要：,向客户提供足够重要的价值,能够被客户认知,建立可维持的优势,市场识别举例:,我们怎样把自己和竞争对手区分开？,公司 市场识别,施乐客户服务和产品支持（99%的满意率),摩托罗拉高质量的生产和技术优越性,苹果电脑人机友好的硬件设备及设计特性,麦当劳生产和发运的速度,星巴克根据客户要求配制的美味咖啡,微软技术领先，界面友好的软件,天路 ？,企业文化的层次,显而易见的组织现象,(口号、摆设、结构、程序),用以解释表面现象,(目标、策略、价值、哲学),无意识的信念、想法和感觉,(视为理所当然的),行为和,表现形式,核心价值,和目标,基本假定,容易改变,很难改变,企业物质环境好坏是企业文化优劣的最直观反映,考察方面,反映的情况,企业的建筑装潢,生产经营环境,企业风格,企业领导人的追求,企业对员工的态度,员工对企业的态度,企业生产和经销产品,创新意识,市场意识,质量意识,知名度、美誉度,企业生活和文化设施,企业与职工的关系,企业是否奉行以人为本,企业是否具有凝聚力、归属感、团队精神,无形的文化通过有形的,制度载体得以体现,审视方面,反映的情况,企业有没有形成良好的惯例、习俗和传统,情感氛围,舆论力量,文化底蕴,企业是否建立了各种必要的文化礼仪,企业整体形象,员工是否有积极的工作态度和良好的精神面貌,企业经营管理水平,企业的激励情况,规章制度是否健全、合理,企业科学管理的水平,企业奉行的价值准则,规章制度的执行是否严格,人治还是制度治,人际关系氛围,协调工作氛围,企业文化的六大功能,导向功能,引导员工的性格、心理、行为,使员工潜移默化地接受本企业的价值观,凝聚功能,沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识,令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感,激励功能,公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺,员工的贡献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力,约束功能,公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用,员工依照价值观的指导进行自我管理和控制,美化功能,让员工发掘工作本身的意义，而不仅作为谋生手段,美化工作本身，使之成为一种激励因素,协调功能,满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系,传递企业文化的信息，得到社会肯定，实现企业与社会的,“,双赢,”,企业文化的重要性,企业,研发能力,营销能力,管理、架构、运作,制度、文化、用人机制,畸形的企业文化导致安然的毁灭,只许成功,诱人作假,虚报收入,隐瞒债务,只重结果,人被轻视,愿作一切,能做的事,压力锅文化,文化管理是企业管理发展的重大趋势,经验管理,科学管理,文化管理,特点,工业经济时代,知识经济时代,管理目标,利润高、总量多,财富巨增、服务超值,管理系统,物资资源为主体,智力资源为主体,管理思想,更勤奋地工作,更聪明地工作,管理组织,金字塔、直线组织,扁平化、团队组织,管理内容,人的行动和管理过程标准化,信息综合利用形成独特优势,管理策略,技术驱动、以多求进,市场驱动、以快求变,管理职能,以分工和“管”为主,以综合和“理”为主,管理者与被管理者的关系,单向、执行,双向、互动,管理手段,放大了的人的体能,智力工具,管理人才,人是机器和规章的附属物,人是最宝贵的资源,企业形象识别系统 CIS,企业理念,MI,企业,行为,BI,企业,视觉识别系统,VI,动态表达,静态表达,企业文化与企业形象的关系,企业理念,企业行为,企业视觉识别系统,企业理念是企业文化的核心,企业理念指导企业文化的方向，影响企业文化的形成、传播和发展,企业的外显文化都是企业理念的外化、直观感觉形象,企业英雄作为企业文化重要内容，使企业理念强调的凝聚功能有了现实的导向,企业文化的规范和导向作用从六个方面落实到企业行为层面：,规章制度,日常工作与决策,树立典范,典礼、仪式,建立传播网,教育训练,它将企业文化、企业规范等抽象语意，转换为具体符号、转化为具体可见的识别系统，基本要素包括：,企业名称,企业品牌标识,企业品牌标准字,企业专用印刷字体,企业标准色,企业象征造型与图案,企业宣传标语和口号,今日议题,中西方企业文化的差异,企业文化的基础知识,企业文化管理的方案与实施,企业文化内部评价的指标体系（一）,反映企业员工素质,性别,年龄,文化程度,参加工作时间,现任职务,在本企业工作时间,反映员工与企业文化相关的观念,对目前社会中存在的各种职业的嗜好,对自己所在企业的社会地位的评价,企业对员工晋升的重视程度,员工对自己收入的满意程度,员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度,员工对自己工作稳定感和轻重感的评价,员工对企业决策的参与意识,员工对自我身心状态的自我感觉,反映员工关于企业价值的观念,企业的主要目标,企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、技术人员、技术创新的重视程度,企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对管理、管理人员、管理创新的重视程度,员工与企业的关系评价,同一班组成员之间的关系,同一班组成员之间的收入距离以及接受程度,各部门之间的收入距离以及接受程度,从理性出发评价企业的程度,从情感出发评价企业的程度,从理性出发评价企业中人的行为和人际关系,从情感出发评价企业中人的行为和人际关系,企业对工作和人的评价角度,评价人时的重视能力和品质的程度,对企业内部机构设置状况的评价,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整,管理模式,对外塑造,企业形象,企业文化内部评价的指标体系（二）,对文化管理状况的评价,有无企业歌曲,有无体现企业精神的口号,企业产品知名度,企业知名度,企业横向沟通程度,企业纵向沟通程度,企业靠人治程度,企业靠制度运行程度,对企业效益的评价,员工有无自豪感,员工在企业中得到关心、重视的程度,企业在社会公众中的形象,对公司文化总体质量的衡量,企业内部的沟通,对员工的培训,合理的付酬制度,科学的决策,承担责任和风险的勇气,严格按计划行事,有很好的团队组织,有自己的管理风格,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整,管理模式,对外塑造,企业形象,企业文化外部评价的指标体系,社会形象度,服务周到程度,对消费者利益的考虑程度,销售网络健全程度,对公害治理的热心程度,公司规模形象,对社会文化的贡献程度,拥有优秀的经营者,具有未来性,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整,管理模式,对外塑造,企业形象,消费者调查,公司信赖度,产品和服务安全性,符合时代潮流,清洁形象,开发力旺盛,国际竞争程度,企业风气,现代感,环保工作,重视客户需求,重视售前、售中、售后服务,注重开发新市场,重视广告策略,重视销售人员与消费者的沟通,外部人员认知度,企业理念,企业精神个性化,员工遵守制度情况,决策层决策果断程度,技术情况,对新项目开发的热心程度,令人产生的感觉,广告宣传的力度,天路企业文化现状（讨论）,确定符合本企业情况的文化模式,共性,个性,以人本文化为核心,集体主义、爱国奉献、实事求是、艰苦奋斗精神,市场经济所要求的竞争、创新和以顾客为中心的服务精神,根据自身生产经营特点、面临的主要矛盾、职工的素质、所处的地域以及历史传统因素：,目标型,竞争型,创新型,务实型,团队型,传统型,先进的文化能够有效地推动企业发展,高绩效企业的文化核心是团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取和创新,表现平平的公司重心则摆在降低风险、尊重指挥链、支持上司及编制合理的预算上,我们始终强调员工保持一定的流动性。流水不腐，只有流动才能形成好水。因此我们在与员工签订合同时，只有对公司确实有不可或缺的重要价值的才签了3年，一般只能签1年。我们不强调员工对企业一贯的忠诚，但我们强调对公司承诺的兑现,-中创软件,联想的文化路径,早期文化,严格文化,亲情文化,创新文化,求实进取,做公司就是做人,5%的希望变成100%的现实,客户就是皇后,认真,严格,主动,高效,诚信共享,开放,平等,自由,战略转型,领导层更迭,天路所需要的文化,1、扎根西藏，注意环保，造福当地广大人民群众,2、首先对员工负责，只有提供优质服务，才能对客户负责，从而创造良好业绩回报广大股民，最后自然对股东负责,3、刚柔并剂，博采众长，吸收各企业（包括下属、购并）的先进文化,4、企业讲究效率，社会讲究公平，两者功能不可混为一谈,5、能力大小决定分工差异，也导致不同的收益方式，收入差距大是正常的,企业经营理念系统的再造和导入,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整,管理模式,对外塑造,企业形象,发展目标,经营方针,竞争策略,企业形象主打用语,团队氛围的营造,修订事业领域，明确发展目标，使企业走上理性的发展轨道,检查有否偏离,“,社会责任感,”,、,“,诚信,”,、,“,周到服务,”,、,“,创新,”,、,“,安全,”,市场主导者策略,市场挑战者策略,市场跟随者策略,是否准确表达企业文化精神、是否具有个性魅力、是否具有可传播性、是否被社会公众所喜爱,内部刊物,BBS,论坛,如何实现激励管理,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整,管理模式,对外塑造,企业形象,目标激励,肯定激励,参与激励,工作激励,英模激励,发展激励,个人目标与组织目标要协调一致,目标明确具体，并有阶段性,目标效价大、难度适中、期望概率高,奖励你所希望的行为比惩罚你所不希望的行为投入的资源少，且效果更好,薪资报酬是一种权利，只有,“,肯定,”,才是一个礼物,员工参与管理和决策，分享决策权，可以提高其在组织中的自我价值,组织目标不再是命令，而是自己的选择,工作内容丰富化，增加员工成长和提升的机会,通过工作轮换和整合，最大程度地发挥员工聪明才智和干劲热情,使成功变成可以达到而且富有人情味,是激励员工积极性的最好方法，让英模受到尊重、尊敬，发挥他们在组织中的持久影响力,提供施展才华的舞台,创造培训提升的机会,鼓励失败不犹豫,如何实现团队管理,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整,管理模式,对外塑造,企业形象,工作目标,工作角色,工作能力,工作原则,沟通与交流,必须有共同的目的和绩效目标,团队愿景高于个人愿景,在清楚的组织结构中有清晰的分工,作为成员应清楚了解自己的定位与责任,以工作为导向的团队中，必须具备主动、观察、分析及评价能力,以关系为导向的团队中，必须具备激励、交际及敏锐观察能力,需要服从的是通过协商确定的原则，而不是等级和权威,彼此信任，勇于分担,鼓励公开交流、自由交换信息,保证交流渠道的畅通,领导方式,担任教练或后盾,为团队提供指导和支持，而不是控制下属,委托与授权,团队基层必须享有足够的权威能作出日常的决策，并享有足够的权力,领导者要改变权力的运用方式和对员工的评估标准体系,如何实现情感管理,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整,管理模式,对外塑造,企业形象,热诚待人,融洽亲情,关心生活,倾听意见,顺畅沟通,学会换位思考，理解下属，不伤害其自尊心,开展,“,走动管理,”,，及时了解情况，现场解决问题,举行雇员生日、聚会，感谢他们家人,倾听雇员的意见，引导他们了解公司发展目标，满足其成就感,缩小企业与员工的心理距离，提高工作积极性,注重人情，关爱员工,通报企业的生产经营情况，建立总经理信箱、热线接受投诉,年终对基层员工进行问卷调查，用于评估主管的业绩,管理透明化,善于听取员工意见，把自己意见坦诚说出来,如何改进企业内部的教育制度,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整,管理模式,对外塑造,企业形象,必要条件,教育内容,独立教育机构,到位的教育投资,健全的教育制度,管理人员和普通员工及时得到进修提高的机会,员工的道德修养,业务技术水平,礼仪礼貌,调整企业的形象系统适应文化的转变,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整,管理模式,对外塑造,企业形象,公共关系策略,广告策略,改变公关的诉求重点,改善与公众沟通的方式和方法,组织旨在迅速提升公关形象的大型主题公关活动,注重社会贡献,立足情感诉求,传达治理公害、保护环境的公德,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。,企业的价值观与员工行为,核心价值,管理作风,实际做法,员工行为,团队精神,顾客取向,员工能够参与决定,强调贡献团体智慧,重视员工所提意见,实施多数同意方案,提供顾客周到服务,即刻处理顾客抱怨,以顾客至上为原则,授权幅度,会议形态,矩阵式组织,服务中心,售后服务,利益分享,顾客满意度调查,准时交货,提合理化建议,工作积极主动,和谐人际关系,超时工作以保证按时交货,工作认真负责,现代企业文化应该提倡哪些员工行为,自身层面,自学,办事,积极,主动,保持工作环境,清洁,团队层面,人际,和谐,帮助同事,企业层面,节约保护企业资源,敢于发表意见,积极,参加集体活动,社会层面,参与社会公益事业,遵守社会公德,促进企业形象,谢谢大家！,