中小企业人力资源管理战略

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,第四章 中小企业人力资源管理战略,中小企业人力资源战略规划,1,员工招聘与配置,2,中小企业员工培训与开发,3,中小企业薪酬管理战略,4,第一节 中小企业人力资源战略规划,一、人力资源管理战略规划,(,识记,),人力资源战略规划按期限的长短，可以分为短期规划、中期规划与长期规划三种。,短期规划是指时间跨度在,1,年左右的战略规划。,中期规划是指时间跨度在,3,5,年的规划。,长期规划是指时间跨度超过,5,年的具有战略意义的规划。,二、人力资源战略规划的主要任务,识记,启动准备阶段,讨论评估阶段,确定方案阶段,研究评价组织所面临的外部条件及其变化情况，包括机遇和挑战两个方面，以找到影响组织使命达成的关键人力资源因素。,要根据外部环境要求，立足内部组织环境，包括组织设计或再造、相应的工作职位分析和描述、组织使命以及整体发展要求，识别、分析和甄别具有战略意义的人力资源管理问题，从而确定组织人力资源管理的战略方向及方针政策。,根据适当的预测技术，对未来一定人力资源供给和需求情况做出定量研究，在此基础上将人力资源战略目标具体化为规划方案。,三、人力资源战略规划的主要内容,识记,计划类别,目标,政策,步骤,预算,总规划,总目标：绩效、人力总量素质、员工满意度,基本政策：扩大、收缩、保持稳定,总步骤：按年度进行安排,总预算,人员补充计划,类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善,人员素质标准、人员来源范围、起点待遇,拟定补充标准，广告吸引、面试、笔试、录用、培训上岗,招聘选拔费用,人员分配计划,部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源职位匹配，职务轮换幅度,任职条件、职务轮换范围及时间,略,按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算,人员接替及,提升计划,后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标,全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置,略,职务变动引起的工资变动,教育培训计划,素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力,培训时间和效果的保证,略,培训总投入产出，脱产培训损失,评价、激励计划,人才流失减少，士气水平、绩效改进,工资政策，激励政策、激励重点,略,增加工资、奖金预算,劳动关系计划,降低非期望离职率，干群关系改进，减少投诉和不满,参与管理，加强沟通,略,法律诉讼费,退休及解聘计划,编制、劳务成本降低及生产率提高,退休政策及解聘程序,略,安置费、人员重置费,四、制定和实施人力资源战略规划的意义,1.,人力资源战略规划是企业实施经营战略总规划的核心内容；,2.,人力资源战略规划是企业进行组织经营管理的重要依据；,3.,人力资源战略规划对提高企业经济效益、合理配置人力资,源起着重要作用；,4.,人力资源战略规划有助于发挥挖掘人力资源个体的潜在,能力，并充分调动员工的积极性。,五、企业不同发展阶段的人力资源管理战略,领会,创建阶段,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,（一）创建阶段,1,、吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；,2,、制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；,3,、发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。,企业人力资源战略的核心,1,、企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面；,2,、人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败；,3,、企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。,（二）成长阶段,1、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；,2、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；,3、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。,该阶段人力资源管理主要特点,1、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；,2、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；,3、建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。,企业人力资源战略的重点,（三）成熟阶段,1,、企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；,2,、随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增 加，企业活力开始衰退；,3,、由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外 界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；,4,、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。,该阶段人力资源管理主要特点,1,、激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；,2,、吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。,企业人力资源战略的核心,（四）衰退阶段,1,、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；,2,、人力成本突显，企业人力资源经费锐减；,3,、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；,4,、企业向心力减弱，离心力增强。,该阶段人力资源管理主要特点,1,、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；,2,、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。,企业人力资源战略的核心,六、我国中小企业人力资源管理战略中存在的问题,领会,1,、人力资源管理缺少明确的发展战略；,3,、人力资源管理者缺乏必备的素质；,5,、人力资源任用不当、流失严重；,2,、人力资源管理对企业健康发展的贡献教小；,4,、对人力资源管理和人才培训的投入不足；,6,、未能充分利用现代网络信息技术。,第二节 员工招聘与配置,一、员工招聘概述,识记,员工招聘是人力资源管理部门和其他职能部门在实现企业目标时，根据组织总战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的人力资源引进组织，以填补空缺岗位的过程。,公平、公开原则；,全面、竞争原则；,择优录取原则；,招聘原则,低成本、高效率原则；,二、招聘管道的选择与招聘方法,内部招聘,外部招聘,人力资源的有效配置,（一）内部招聘,定义：,内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员返聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔合适的人员补充到空缺或新增岗位上的过程。,内部晋升,1,人员返聘,4,工作调换,2,工作轮换,1.,内部招聘的途径：,3,2.,内部招聘的优缺点,（二）外部招聘,定义：,外部招聘是指面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程，这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定企业的聘用对象的常用方式。,招聘广告,1,网络招聘,4,校园招聘,2,人才中介机构招聘,1.,外部招聘的途径：,3,2.,外部招聘的优缺点,（三）人力资源的有效配置,定义：,人力资源分配是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。,能级对应原则,1,内部为主原则,4,优势定位原则,2,动态调节原则,1.,人力资源配置的基本原则：,3,2.,人力资源配置的形式：,（,1,）人岗关系型,（,2,）移动配置型,（,3,）流动配置型,2.,人力资源配置分析：,（,1,）人与事的总量配置分析,通常情况下，在人员短缺时，可考虑：,首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低， 而且还可以使员工感到有盼头、有机会。,其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，人力资源充足时，应当利用多种渠道进行合理配置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等进行配置。,（,2,）人与事的结构配置分析,（,3,）人与事的质量配置分析,第三节 中小企业员工培训与开发,一、员工培训与开发的内涵,识记,（一）员工培训与开发的基本概念,培训（,Training,）与开发（,Development,）是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这种努力可以有效地提高员工的工作绩效并说明员工对组织的战略目标做出贡献。,培训与开发的区别在于培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动关注的时期更长，强调和关注与为未来工作任务做准备。,1,从培训与工作的关系来划分，员工培训与开发的形式主要有在职培训、岗前培训和脱产培训。,2,按培训目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的培训。,3,按培训对象在公司中的地位划分，其形式还可以是公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训等。,（二）员工培训与开发的形式,二、员工培训与开发的原则,（一）战略原则,（三）学用一致原则,（五）培训方式和方法多样性原则,（二）长期性原则,（四）投入产出原则,（六）全员培训与重点培训相结合,三、企业属性与员工培训,企业性质与员工培训,企业规模与员工培训,企业发展阶段与员工培训,员工职业生涯的发展阶段与员工培训,（一）企业性质与员工培训,外资企业的员工培训工作相对比较全面，许多大型企业都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。超大型企业的培训机构多以公司大学的形式出现，如摩托罗拉大学，有自己的独立的教学培训设施，员工可以在公司大学里接受培训，也可在大学里食宿，十分经济方便。由于外资企业员工的职业环境和所受的文化熏陶不同，因此尤其要重视跨文化培训以及在不同背景中员工的冲突管理。,由于长期以来形成了固有的思维模式和行为方式，国有企业和民营企业对培训工作的重要性认识不足，因而也相当缺乏培训投入。国有企业和民营企业应该特别注重建立和完善培训激励机制，承认员工对于人力资本投资的收益权。经过重点培训的员工应给予适当的职位晋升、薪酬的提高或精神激励，这样可以稳定员工队伍。,（二）企业规模与员工培训,中小企业由于企业领导认识不到位、缺乏与培训相配套的制度以及培训预算的约束，常常不能对培训工作进行科学的管理。在培训资源非常有限的情况下，对资源的分配尤为重要。企业应该在普遍提高企业员工素质的基础上，重点做好管理人员和业务骨干的培训，尤其要选送年轻业务骨干进行新增知识的培训，培养他们成为多面手，以满足中小企业发展的需要。,大型企业由于其经费相对雄厚，除了要保证培训费用外，重点应在完善和规范员工培训系统上下功夫，建立起保证培训有效性的各项制度，包括培训奖惩和激励制度、时间保证制度、培训考评制度、培训档案管理制度以及效果跟踪制度等。此外，培训文化的建立也是非常重要，培训文化是企业文化的重要组成部分，也是知识经济时代企业文化的重要特征。它是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。,（三）企业发展阶段与员工培训,在创业初期，创业者的营销公关能力、客户沟通能力此时是决定企业的关键因素，企业此时如果要搞培训就应该集中力量于这一方面，其它培训除极少数非常重要的员工技能培训外，性价比都比较低，并无开展必要。,企业有了进入了成长阶段后，随着业务的成长，组织开始快速扩张，这时企业需要在对自己未来发展有一个较清晰的认识基础上，选择管理体制，这需要核心的管理团队在管理知识、行业发展认识等方面有所提高，在管理观念能形成共识，不仅要中层干部向创业者领导靠近，同时也需要创业者领导对企业对自身的认识有所调整，所以有必要对管理团队的管理技能与观念进行深入的培训，这些培训如果能充分发挥作用，对企业未来的长远发展会起到不可忽视的影响。,（四）员工职业生涯的发展阶段与员工培训,在初期阶段，企业的培训任务主要是同化工作。,在成长阶段，对员工成长尤为重要的是提高他们的素质与能力、提供其发展与学习的机会。,在成熟阶段，许多员工感到知识老化，同时感到对相关新知识需要学习和掌握。因此，企业应该本着“缺什么、补什么，用什么、学什么，干什么、会什么”的原则，对人才进行“充电式”培训。,在晚期阶段，对员工成长尤为重要的是保健投资。当员工进入职业生涯的晚期阶段，随着体能的下降和年龄的老化，员工的保健问题日益突出，企业在此时应加强对员工保健的投资。,四、培训与开发的实施,员工的培训系统包括培训与开发需求分析、培训目标的设置、培训方法、培训的实施，培训成果的转化及培训评价和回馈等几个环节。,培训需求的分析,培训目标的确定,培训与开发项目的设计与实施,培训与开发项目的评估,（一）培训需求的分析,定义：,培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，一般包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。,组织分析,组织分析是要在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。这里需要分析三个问题：,（,1,）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。,（,2,）分析管理者和员工对培训活动的支持态度。,（,3,）对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。,任务分析,任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。,人员分析,人员分析可说明培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。,（二）培训目标的确定,培训目标一般包括三方面的内容：一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定学习成果的条件。,培训目标确定应把握的原则：一是使每项任务均有一项工作表现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性；二是目标应针对具体的工作任务，要明确；三是目标应符合企业的发展目标。,（三）培训与开发项目的设计与实施,培训与开发项目设计,培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。,培训与开发项目实施,培训实施是员工培训系统关键的环节。在实施员工培训时，培训者要完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量，必须把握以下几个方面：,（,1,）选择和准备培训场所（,2,）课程描述（,3,）课程计划（,4,）选择培训教师（,5,）选择培训教材（,6,）确定培训时间。,（四）培训与开发项目评估,1.,确定评估标准,2.,评估标准,3.,设计评估方案,4.,培训的评估,5.,结果的评估,培训与开发项目,的评估,6.,评估结果的转移,确定评估标准,为评估培训项目，必须明确根据什么来判断项目是否有效，即确立培训的结果或标准。只有目标确定后才能确定评估标准，标准是目标的具体化又称为目标服务。培训结果可以划分为五种类型：认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。,评估标准,评估标准通常由评估内容，具体指标等构成。制定标准的具体措施步骤分为：,一是对评估目标进行分解；,二是拟订出具体标准；,三是组织有关人员讨论、审议征求意见加以确定；,四是试行与修订。,设计评估方案,企业可以采用不同的评估设计来对培训项目进行评估。主要有以下几种：,1,、小组培训前和培训后的比较,2,、参训者的预先测验,3,、培训后测试,4,、时间序列分析,培训的评估,评估的过程一般包括：,首先是收集数据，如进行培训前和培训后的测试、问卷调查、访谈、观察、了解受训者观念或态度的转变等等；,其次是分析数据，即对收集的资料进行科学地处理、比较和分析、解释数据并得出结论；,最后是把结论与培训目标加以比较，提出改进意见。,结果的评估,结果的评估就是对培训效果转移的评估，即指对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评估。,一份优秀的培训评估表应该具有以下特点：,（,1,）以国家标准为基础；,（,2,）与培训目标紧密联系；,（,3,）与受训者先测内容有关；,（,4,）包括如培训师、培训场地、培训教材等培训的一些主要因素；,（,5,）包括如客户服务部分、案例讨论等培训的一些的主要环节；,（,6,）评估结果容易数量化；,（,7,）鼓励受训者真实反映结果。,评估结果的转移,评估结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少，这和培训目标息息相关，因此，正确评估结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。,第四节 中小企业薪酬管理战略,一、薪酬内涵,薪酬的概念,薪酬的构成,（一）薪酬的概念,识记,薪酬（,compensation,）,一词在英文中有补偿和弥补的意思，其本质是企业为获取员工所提供的劳动而给予员工相应的补偿和报酬。对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类 ：,第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；,第二种是中口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这种薪酬概念包括工资和福利；,第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪资，而不包括福利。在实践中，大多数实际管理部门倾向于使用这种定义。,（二）薪酬的构成,识记,基本薪酬,基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。,可变薪酬,可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，也称为浮动薪酬或奖金，是在绩效与薪酬之间建立一种直接的联系，奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的员工,间接薪酬,间接薪酬又称为员工福利和服务，一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（例如儿童看护、家庭理财咨询、工作时间的餐饮服务等）、健康医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。,二、中小企业薪酬战略,领会,中小企业实施薪酬战略的难点,中小企业的薪酬战略模式,（一）中小企业实施薪酬战略的难点,1,中小企业规模小、财力有限，难以以高薪酬、高福利来吸引、留住和激励员工；,2,中小企业大多缺乏系统的、完善的人力资源管理体系，随意性比较强；,3,中小企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围；,4,中小企业缺乏良好的企业文化；,（二）中小企业的薪酬战略模式,1.,一般可选用“底薪,+,奖金”的薪酬制度模式,2.,充分运用非货币性质薪酬,3.,运用股权激励,4.,运用企业文化激励,三、战略性薪酬管理,领会,战略性薪酬管理的概念,战略性薪酬管理的意义,战略性薪酬管理的内容,战略性薪酬管理与执行力、竞争力,战略性薪酬管理的实施,（一）战略性薪酬管理的概念,定义：,战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。,（二）战略性薪酬管理的意义,战略性薪酬管理是企业应对外部环境变化的需要,战略性薪酬管理是企业适应深化改革的需要,战略性薪酬管理是企业加强科学管理的需要,（三）战略性薪酬管理的内容,战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。,（四）战略性薪酬管理与执行力、竞争力,执行力和竞争力的概念,执行力是指组织、团队以及员工个人贯彻执行企业战略、实现战略目标的总体能力，即在企业战略指导下，做正确的事，正确地用人，正确地做事，在把事做好的过程中能力的具体体现。,竞争力是指组织所拥有的在市场竞争中能与同行业其他企业竞争的能力。竞争力通过企业家和员工的共同努力，可以形成为核心竞争力，这是竞争诸要素中最重要的要素。,战略性薪酬管理与执行力、竞争力的关系,战略性薪酬管理以企业战略为指导，以组织机构岗位优化为基础，以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的，以绩效管理为薪酬实际发放的依据，对薪酬分配进行计划、设计实施和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性。,执行力和竞争力是两种能力，这两种能力说到底靠人，靠企业全体人员的智慧、才能、潜力的发挥，靠企业全体人员知识、技能以及各种能力的实际运用。,战略性薪酬管理系统与执行力管理系统、竞争力管理系统，在一些方面是相互交叉、重迭的，不可分割，在运行机制上也相互交叉、相互影响、相互作用。,重视发挥战略性薪酬管理对执行力、竞争力的促进作用,企业全局和科学管理体系角度，把握三者的位置和相互关系。首先，着力发挥好战略性薪酬管理对执行力的促进作用，这是所有企业都需要解决的问题，以确保企业的生存及相应发展；其次再发挥好战略性薪酬管理对核心竞争力的促进作用，这是一流企业当前要解决的问题，以确保在市场竞争中继续处于优势地位；也是其他企业今后要解决的问题，以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持续发展。,（五）战略性薪酬管理的实施,2.,通过战略性薪酬管理提升竞争力,1.,通过战略性薪酬管理增强执行力,战略性薪酬管理的实施,简单应用：结合实际分析中小企业的培训需求、如何确定培训目标、设计与实施培训与开发项目的。,综合应用：结合实际分析中小企施如何评估培训与开发项目、实施战略性薪酬战略。,