国际企业的经营环境和跨文化管理

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第二章 国际企业的经营环境,第一节国际企业的经营环境及其构成,第二节政治环境与政治风险的防范,第三节文化环境与文化差异,第四节国际企业的跨文化管理,第一节国际企业的经营环境及其构成,一、含义,国际企业的经营环境是指对其利润实现活动产生积极或消极影响的各种客观条件的总和。,二、,企业经营环境的构成,1、宏观经营环境,2、中观经营环境,3、微观经营环境,1,、,宏观经营环境,是指国际企业进行跨国经营活动的国际大环境,（1）,当代国际经济发展的形势特点和趋势,（2）,国际金融环境：,包括世界货币制度、外汇市场、 货币和资本市场等,（3）,国际组织,： 包括世贸组织、国际货币基金组织、世界银行、经济一体化组织,2、中观经营环境（一般环境）,主要是指东道国或地区的各类宏观因素的总和，包括：,l,科技环境,l,政治环境,l,法律环境,l,自然环境,l,经济环境,l,社会文化环境,3、,微观经营环境（作业环境）,是指那些直接影响个别国际企业经营活动的外部因素。包括：,l,供应商,：即为国际企业提供经营所需的各种资源、生产要素的企业和个人,l,分销商：,即协助国际企业推广、销售及分配产品给最终消费者的营销中介机 构,l,消费者,：指企业产品或服务的最终消费者,l,竟争类型：,l,公众压力：,对国际企业实现经营目标的能力产生实际影响,环境的分类,经济 自然,资源,技术 战略联盟伙伴,供应商,竞争者 国际企业,管制 政治,法律 顾客 机构,社会文化,三、国际企业经营环境的特点,国际企业的环境同纯粹的国内企业相比，具有以下特点：,l,环境的多样化,l,环境的复杂性,l,环境的变动性较大且可控程度低,第二节政治环境与政治风险的防范,一、政治环境的构成,1、 政治体制,2、,国家安全性与政治稳定性,国家安全性主要是指东道国在世界上的政治立场所导致的国家安全程度。,政治稳定性包括国内政局的稳定性、政府结构的稳定性和政策的稳定性，这三者相互联系，最终应通过政策的稳定性体现出来。,3、政府对外资的鼓励性政策,4、政府对外资的限制性政策,3、政府对外资的鼓励性政策,(1) 减少关税,(2),减少税收,(3),提供设施,(4),提供服务,(5),津贴补助,(6),垄断权力,4、,政府对外资的限制性政策,(1)东道国的就业与管理政策,(2)东道国的股权政策,(3),地区满足政策：即原料和零部件的 本土化,(4),外贸平衡政策,(5),培训政策,(6),研究开发政策,(7),收益分配政策,(8),国家安全政策,二、国际企业的政治风险,1、含义,即接受外国投资的东道国所发生的直接影响外国投资企业经营的政治变革而带来的风险。,2、,政治风险的主要内容,(1),国有化风险,国有化包括没收、征用和蚕食,(2),战争风险,包括内战、骚乱及与政治因素有关的恐怖事件等所导致的风险,(3),转移风险,东道国政府通过外汇管制等措施，使国际企业无法将投资所得利润、资产等汇回母国或转移到其他国,3,、,影响国际企业政治风险的因素,（1）,企业外部因素：,企业母国与东道国关系,产品和行业,经营规模及地址,公司的可见性,东道国政治情况,(2),企业内部因素,企业的行为,企业对东道国的贡献,经营的当地化,子公司对母公司的依赖性,4、国际企业规避政治风险的主要途,l,预先取得东道国政府的保证,l,增大当地政府或企业的投资比率,l,将投资分散到不同国家,l,大量雇佣当地从业人员,l,增加出口比率,l,牢固地控制关键技术,l,增加在东道国借债的比率,l,增大在东道国采购原材料和零部件,第三节文化环境与文化差异,一、文化环境的构成,1、含义,文化是指一种往往并不成文的规矩，是社会成员约定俗成共同遵守的行动指南，外在表现为群体成员的行为，就其表现来说，可分为：,（1）,前台文化：直观和外在,（2）,后台文化：内在和隐藏,2、文化的构成要素,语言,教育,宗教,社会组织,美学观念,风俗习惯,价值观念,二、文化的差异性,“亚洲病”实验,1974年美国心理学家坎涅曼在美国科学杂志上发表了一篇论文，报道了目前被称谓亚洲病的实验。这一研究证实和解释了一个现象：提问方式的微妙差异可以导致截然不同的答案。,实验的参加者被分为两组，分别对同一决策问题作出选择， 问题是：某地发生了罕见的亚洲病，如不治疗，患者将很快死亡，现已查明该地有600名患者，可供选择的治疗方案只有甲、乙两种，请在甲乙两种方案中选择一种，并简单陈诉理由。,A组：如果采用甲方案，1/3的患者可被救活；如果采用乙方案，患者被全部就活的可能性是1/3，一个也救不活的可能性是2/3。,B组：如果采用甲方案，2/3的患者会死亡；如果采用乙方案，患者全部死亡的可能性是2/3，一个也不死的可能性是1/3。,三、国家间文化差异的表现,国际企业管理是一种跨文化的管理，它首先遇到的 麻烦和挑战是东道国与母国的文化可能有显著的差异。,著名的荷兰学者霍夫斯特曼对70个国家116000个人进行问卷调查，发现国家文化的差异表现在以下四个方面,1、,权力距离,2、对不确定性的回避,3、个人主义与集体主义,4、男性化与女性化,1、,权力距离,权力距离是指一个机构或组织内下级在接受粉分配 不平等的权力的程度。,高权力距离的国家有以下准则和价值观：,（1）,不平等从根本上是好的,（2）每个人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低,（3）,大多数人应依赖一位领导,（4）,权力者被授予特权,（5）,权力者不应阴藏其权力,2、,对不确定性的回避,即人们感到不确定情势的威胁，从而形成信念和制度以回避可能的风险暴露的程度,高不确定性回避的国家有如下准则和价值观：,（1）,避免冲突,（2）,不能容忍不正常的人和思想,（3）,法律非常重要，应被遵守,（4）,专家和权威通常是正确的,（5）,统一思想是重要的,3、个人主义和集体主义,个人主义将每个人都视为独一无二的，人们对自己的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。,集体主义则主要依据人们所属的群体加以评价。,高个人主义的国家有以下准则和价值观：,（1）,人们对自己负责,（2）,个人成就就是理想,（3）,人们不必动情地依靠组织和群体,而高集体主义的国家则有以下准则和价值观：,（1）,个人的身份以群体成员关系为基础,（2）,群体做决策是最好的,（3）,群体保护个人来换取个人对群体的忠诚,4,、,男性化和女性化,男性化是指在社会中占统治地位的价值是成功、金钱和事业。,女性化是指在社会中占统治地位的价值是关心他人和生活质量。,高度男性化社会有以下准则和价值观：,（1）,应该严格区别性别角色,（2）,男人是专断的、占支配地位,（3）,工作优于其他职责，如家庭,（4）,成就、成功和金钱都是重要的,若干国家文化差异的表现（100=最高）（一）,国家（地区）,权力化程度,不确定性回避,个人主义,男性化,澳大利亚,25,32,98,72,英国,21,12,96,84,美国,30,21,100,74,中国,89,44,39,54,新加坡,77,2,26,49,奥地利,2,56,68,98,德国,21,47,74,84,瑞士,17,40,75,93,墨西哥,92,68,42,91,法国,73,78,82,35,若干国家文化差异的表现（100=最高）（二）,国家（地区）,权力化程度,不确定性回避,个人主义,男性化,加拿大,28,24,93,57,意大利,38,58,89,93,希腊,50,100,45,67,丹麦,6,6,85,8,挪威,12,30,77,4,瑞典,12,8,82,2,巴西,75,61,52,51,印度,82,17,62,63,以色列,4,66,66,47,日本,32,89,55,100,* 组织文化的差异,组织文化的差异表现在：,1、过程导向与结果导向,2、工作导向与雇员导向,3、地方性文化与职业性文化,4、封闭系统文化与开放系统文化,5、严格控制与松散控制,6、标准化文化与实用化文化,中观环境分析：PEST要素分析模型,政治要素（Politics）,经济要素 （Economics）,社会要素（Society）,技术要素（Technology）,未来的市场及行业变化趋势,*国际企业的微观环境构成,*微观环境分析-竞争五力分析模型,潜在的加入竞争者,供应者,买方,替代物,新加入竞争者的威胁,供应者的,讨价能力,讨价能力,买方的,替代产品或服务对,产业带来的威胁,产业竞争者,产业现有企业间的竞争, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,*现有企业竞争类型判别,市场竞争类型,赫弗因德指数波动范围,价格竞争强度,判断特征,主要对策,完全竞争,通常低于0.2,激烈,众多中小规模厂商/供应同质产品,?,垄断竞争,0.20.3,激烈或较低,视产品差异性而定,较多厂商/供应轻微差异产品,?,寡头垄断,0.30.7,较低,周期性波动,两家或两家以上公司控制该市场,妥协定价,?,完全垄断,0.7以上,很低,除非受到进入威胁,单一厂商占领主要市场份额,?,行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争,竞争及其激烈程度源于以下诸多因素：,众多的或势均力敌的对手,产品增长缓慢,高固定成本或高库存成本,差别性与转换成本方面的欠缺,生产能力,竞争对手的多样化,战略赌注下得大,撤退障碍大, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行业及市场竞争分析供应者的讨价能力,产生供应者讨价能力的因素包括：,供应者集中化程度高,供应者不必与替代产品竞争,一个产业并非供应者的主要客户,供应产品成为买者业务的主要投入资源,供应者产品已经差别化或变迁成本已形成,供应者表现出前向联合的现实威胁,劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行业及市场竞争分析买方的讨价能力,产生买方讨价能力的因素包括：,买方大批量集中购买,购买的是标准无差异产品,买方盈利低,买方采取后向联合的现实威胁,产品对买方的产品的质量及服务无重大影响,买方掌握充分信息,买方面临的转换成本少,买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行业及市场竞争分析入侵威胁,入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。,六种行业进入壁垒：,规模经济,产品差别化,资金需求,转变成本,与规模无关的成本劣势,掌握销售渠道,最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行业及市场竞争分析替代品,替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。,在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。,针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。,应引起极大重视的替代品,容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品,由盈利很高的产业生产的产品, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,环境分析的关键工具SWOT分析,优势,劣势,机会,威胁,SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是,人们归纳环境分析结果的一种格式,；注意，环境分析还会,产生其他许多有用的结果,。,重值,SWOT分析表,内部,外部,优 势 劣 势,Strengths Weaknesses,机 会,Opportunities,威 胁,Threats,第一类型企业 第二类型企业,增长型战略 扭转型战略,第三类型企业 第四类型企业,多种经营战略 防御型战略,*外部环境因素评价矩阵External Factor Evaluation matrix,构建步骤:,罗列外部环境分析过程中确认的关键影响因素(10-20个),赋予权重值,总和为1,专家评分,按企业对各关键影响因素的有效反应程度打分,权重值*得分值=加权分数,累加求和,EFE值在(4,1)之间波动,