人才测评技术实战培训

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处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,Page,*,人才测评技术实战培训,现代人才测评发展概述,当前人才测评各项技术,人才测评前沿应用介绍,一、现代人才测评概述,现代人才测评是根据一定目的，综合运用定量与定性方法对人才的德、智、能、绩、勤、,体,进行客观、准确评价的一种社会活动。,人才测评的概念,人才测评的探索,颅相学,高度发达的大脑器官会挤压头骨产生形状变化,枕骨上方一寸的隆起程度,爱的教养方式,隆起高：宠爱强烈、纵容、溺爱,隆起低：冷淡、冷漠,维多利亚女王,A,约翰逊,体型与性格,外胚胎：社交、合群、放松,中胚胎：能量、勇气、自大,内胚胎：思考、敏感、谨慎,冰 鉴,人才测评的探索,对于特质论的介绍,1936,年，阿尔波特和他的同事研究字典发现英语中有,18000,个形容词被用来描述个体的差异。自那以后，研究者移植试图在浩如烟海的特质词汇中确定哪些是基本的特质维度。,门捷列夫,(Dmitri Mendeleev),将当时已知的,63,种元素依原子量大小并以表的形式排列，把有相似化学性质的元素放在同一行，就是元素周期表的雏形。,人才标准的历史演变,工业革命：人就是劳动力,世界大战：美国用,16PF,挑选士兵,50,年代： 兴起智力的研究和教育应用,70,年代： 麦克里兰,发表文章：测量胜任特征而非智力,90,年代： 我国开始接触胜任力理论，,KASO,模型等,21,世纪：,80%,的,500,强企业拥有胜任力模型，并应用在招聘、选拔、培养等方面。,现代人才标准的理解,表象的,潜在的,经验,知识,技能,素质,个性，潜能,动机,价值观、态度、兴趣、品德,专业,/,门槛,胜任,/,绩优,现代人才标准的理解,选拔结果建议,能不能,了解基本认知能力,了解管理潜能、工作潜力,了解基本工作能力，如人际沟通、创新思维、合作等,了解性格、风格等与岗位及组织文化的匹配度,了解价值观和就职动机,了解候选人的兴趣,合不合,愿不愿,性格特质,动力适配性,（动机）,能力与潜质,关注焦点,胜任力指标,指标权重,在线测验,360,度评定,BEI,面谈,管理事件,演讲,全局观,60%,共性指标,团队协作,执行力,勇担责任,以身作则,沟通协调,40%,岗位核心,指标,辅导培养,不同人才标准有其适合的评价方法,9,人才测评的六类工具,笔试（考试）,面试（结构化面试、,BEI）,心理测验,评价中心,-,情境模拟（无领导小组讨论、角色扮演、公文筐等）,360,度反馈评估,背景调查,笔试,笔试是最常用的测评方法，指运用纸笔进行书面作答进行测评的一种方式。笔试主要用于对文化常识、专业知识、经验和某些复杂脑力劳动能力的测评。,当测试人数众多时，往往采用笔试进行集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。我国的高考就是典型的笔试形式。,笔试的关键点有三，其一是命题的科学性，其二是考试过程的组织，特别是保密性问题，其三是阅卷工作量大，主观题评分误差较难控制。,结构化面试,结构化面试的评价效度可提高到,0.4,以上,以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（,BEI,）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价,大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估,该技术适用于中高层岗位的人员,心理测验,“,标准化测验,”,是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验,(,或考试,),。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。,现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等,标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。,无领导小组讨论,无领导小组讨论（,LGD,）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力,通常由（,5-8,）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，,4-6,位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价,主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标,通常而言，一个高度结构化的,LGD,讨论需用时,60-100,分钟。,适用于中高层管理人员,文件筐测验,给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在,90,分钟内按照要求处理,8-10,份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。,主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等,适用于中高层管理者,角色扮演,是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。,通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。,通常一个结构化的角色扮演需要,30-40,分钟的时间。,适用于较各层级的管理者,360,度评估反馈技术,从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者员工进行综合反馈评价的方法,在国外企业得到了广泛的应用并取得了一定的效果。,通过,360,度评估，被评价者可以获得多角度的评价意见，较全面地了解自己的能力素质特点，调整自己的自我知觉，从而提高其自我管理效能,360,度评估技术适宜于胜任力模型的所有能力指标，但统计分析较为复杂，需要较高的管理基础,核心人才的选拔与培养培训,基于胜任力模型的人才测评在校园招聘中得应用,愿不愿,合不合,能不能,简历筛选,1,2,3,4,5,6,笔试,团队活动（,LGD+,手工）,即兴演讲（营销类）,心理测试,结构化面试,甄选结束,专业知识,专业技能,专业知识,外语技能,基本潜能,性格与岗位匹配,思维沟通组织协作,思维沟通灵活抗压,能力补充,求职准备,工作价值观,职业兴趣,工作价值观,80-100,40,10,4,20,1,？,【,背景：战略转型下人才标准亟需升级,】,现有的员工队伍及各层级管理干部对,企业,的事业是否仍然保持高昂的激情？,他们是否有足够的能力来不断实现更高的企业目标？,如何才能系统的建立,企业,的人才队伍？,人才,战略,基于胜任力模型的人才测评在后备人才管理中的应用,外资、连锁企业；,员工数量庞大；,不断扩张和发展，对人才需求量极大；,独特的企业文化对人员有特殊要求；,依赖人才的内部选拔和培养。,企业特点,以胜任力模型为基础,甄选适才、复制专才、塑造人才,门店三层级管理人员胜任力模型,管理后备选拔,- AC,测评（,4,种方法与工具）,360,度能力考核和自检工具,结果反馈、发展计划、跟踪,应用范围,内部人才发展通道设计,能力测评与,360,度能力考核,培训计划以能力素质模型为基础,依据个人素质差距分析确定具体所需培训,提供的培训,个人培训计划,1,2,3,4,5,6,培养发展计划实施及跟踪,潜质人才培养发展动态管理,潜质人才,测评,AC,个人反馈,确定发展,需求,IDP,持续（定期）,跟踪评估,HR,自我,上级,制定培养,计划,IDP,应用所学,实施培养,计划,二、心理测验,标准化测验的核心概念,心理测验体验,如何,选择及,使用标准化测验,心理测验基本概念：信度和效度,信度,追求测验的稳定性,效度,追求测验的有效性,常模,(Norm),是确定测评者测验成绩高低的参照标准。,心理测评核心概念,正态分布,常模,Norm,分数,(Score),测评结果的数量化表达。,心理测评核心概念,正态分布,百分等级分数,标准九分,标准,Z,分数,1%,50%,99%,5%,95%,15%,85%,心理测验的主要类型（按内容分）,兴趣测验,动机与价值观测验,人格测验,能力测验,类型论（,PDP,）,特质论（,16PF,）,心理测验包含哪些内容,个性特质测评,工作及管理潜能测评,基本认知能力测评,个体自动的行为倾向。,从个性上考察是否符合该岗位,/,企业。,个体与工作,/,管理相关的潜能测评。,提供个体具有更高的沟通、合作、创新、学习、协调方面的潜质。,了解个体基本的文字处理、思维逻辑、思考速度等状况。,有助于了解个体的思维潜质。,工作价值观测评,职业兴趣测评,团队角色的测评,个体对未来的工作预期如何。,个体与组织之间能否做到匹配。,了解个体希望从事的职业领域。,提供个体职业生涯规划的信息。,了解个体团队角色类型。,有助于匹配个体与团员。,心理测验体验,-,贝尔宾团队角色测验,梅雷迪思,贝尔宾,Meredith R.Belbin,毕业于英国剑桥大学。,获得博士学位。,凭,团队管理：他们为什么成功或失败,&,工作中的角色,被誉为“团队角色理论之父”。,小调查,-,如何选择及使用心理测验,网上心理测验到处都是，下载就好了,我希望把我们要考察的指标都测出来,领导说不同岗位要测不同的内容,我担心学生会知道测试题,如果心理测验有题库就好了,心理测验时间太长了,我觉得心理测验容易“装”，是测不准的,误区,1,：有下载还要买,有很多“据说”的经典量表, 16PF, MBTI, EPQ, MMPI,当“搜索”“下载”已成习惯,做题得出的分数,绿色,中国目标群体,常模（,norm,）,版权所有，违者必究,测验分数与解释,暖色,误区,2,：为什么有些指标不能测,1,要不要测专业？,2,计划能力 团队激励？,3,是否忠诚？,测试内容的分工,选拔结果建议,能不能,了解基本认知能力,了解管理潜能、工作潜力,了解基本工作能力，如人际沟通、创新思维、合作等,了解性格、风格等与岗位及组织文化的匹配度,了解价值观和就职动机,了解候选人的兴趣,合不合,愿不愿,个 性,动 机,能力潜质,关注焦点,误区,3,：不同岗位的测评内容应该有很大的差别,客观看待岗位类型的差别,岗位差异为什么这么小,Pareto Principle,二八法则,误区,4,：为什么测试时间不能短一点,在心理统计学上，要想保证测评工具的信度和效度。必须有一定题目数量的支撑。,16PF,，共,187,题，,16,个维度,MMPI,，共,566,道题目，,10,个临床量表，,4,个效度量表,从测量内容和量表客观地看待测试时间,我曾经将当天应该做的事情拖到第二天去做,A.,是,B.,不确定,C.,否,我凡事都喜欢与别人比比高低,A.,是,B.,不确定,C.,否,我不能容许自己重复犯同样的错误,A.,是,B.,不确定,C.,否,大多数情况下，我觉得我能达到预期的目标,A.,是,B.,不确定,C.,否,图中的女士和先生正在谈话，请你判断女士的反应是：,A.,有些生气。,B.,对这位先生有防备心理。,C.,不置可否。,D.,不太相信。,新欣公司要进行绩效考核，公司的领导层也都明白绩效管理是一个有序的复杂的管理活动过程，他们不确定进行绩效考核首先要做的是什么，作为人力资源部门的主管，应该怎么回答他们？,A.,确定组织与员工个人的工作目标,B.,制定绩效考评的具体方法与工具,C.,确定负责考评的人,D,确定被考评的人,A,B,C,人格测试相对时间短，知识能力测试相对时间长,误区,5,：题目对我很重要,盲目信任“题库”,知识、技能可以有题库概念,潜能、个性不适宜题库概念,如图：,红圈或绿圈上的题都要互相计算相关,题目的克朗巴赫,0.7,不同指标的题目相关小,如果有题库的话，需要穷尽题库每个题目的相关,=,0.65,=,0.85,误区,5,：题目对我很重要,恐慌“学生知道题目”,知识、技能,练习效应,个性、价值观测试,重测信度,重测信度,-,保证测试结果的稳定程度,重测时就是知道题目的,误区,6,：有技术能够杜绝“掩饰性”,迫选测验,降低掩饰性的问题,一般认为（,Christiansen et al,，,2005,）迫选形式需要花费测试者更多的认知资源，如果测试者要作假，需要花更多精力思考两个选项及社会称许性程度,但迫选的选项有互依性，仅代表个人的特质的相对高低，测试不到绝对值（,Saville & Willson,，,1991,）,也就比如打靶，只能比较两支箭哪支箭分数更高，但不能确定是否射中靶心,尽可能降低“掩饰性”的方法,校正测试分数。有动机情境下，工作人士分数高出,1.09,个标准差（,Rosse et al,1998,）,学生申请学校高出,0.75,个标准差（,Vasiloloulos et al,，,2006,）,降低题目表面效度。,指导语、警告（如查出掩饰的严重后果）。,占领测试者认知资源，使其无暇顾及，如控制测试时间。,心理测验实施的标准化要求,对测验使用人员的要求,了解测验量表的性质与应用范围，选择合适的测验量表。,熟悉测验及测验的指导语。,熟悉测试的具体程序。,在施测过程中，主试和被试之间应当建立良好的协调关系，即一种友好合作的并能促使被试最大限度地做好测验的一种关系。,要尊重被测者的人格，对测量中所获得的个人信息要加以保密，在分析与告诉被测者测验结果时要谨慎，要考虑对被测者可能产生的不利影响。,如何从个性看？,招聘（合不合）,谁更适合入选管理培训生,选拔（合不合）,小,A,小,B,如何判断动机：他们希望在工作中获得什么（愿不愿）,三、高效面试（结构化、,BEI,）,结构化与行为化概念,科学的面试准备,BEI,核心之,STAR,技术练习,面试评价、识慌与常见误差控制,动力适配性及提问技巧,面试全流程视频观摩练习及点评,我们需要什么样的面试,提问无章法，随意性大,晕轮效应,不作记录或很少作记录,忽略应聘者的工作动机,考官经验主义,应用于普通校招和社招的有效面试方法,结构化的要点,指面试的,指标、流程、评分标准,等构成要素都按统一制定的标准和要求进行的面试。,我们需要什么样的面试官,所以考官必需经过认真挑选和严格培训,积极聆听,观察,记录,判断评价,互动,提供信息,提问,面 试,面试是一个人际互动过程,组织面试活动的基本流程,评价指标,指标权重,评分标准,面试提纲,评分表,记录表,考场布置,考官培训,实施面试,成绩汇总,报告撰写,结果归档,评价指标确定（示例）,团队合作,定义：,从全局利益出发，愿意与他人合作，无论是与本部门还是与其他部门同事都能良好协作完成工作。,评价点：,合作意愿、合作策略、全局观,责任意识,定义：,候选人积极承担工作任务，对工作质量负责到底，不推诿、不计较。,评价点：,主动负责、敬业精神、压力应对,学以致用,定义：,候选人能够积极获取知识、拓宽自己的知识结构和相关技能，并有效应用于实际工作中。,评价点：,学习意识、学习策略、应用效果,面试获取不到真是信息是因为？,理论式提问,引导式提问,当你发现下属的员工犯了错误时，会再给他一次机会还是严厉地处罚他？,你是如何看待学习与打工的关系？你认为企业实践对于你大学生涯有什么意义？,我们需要行为化问题：获取,STAR,S,ituation,背景、情境,行为事件发生时的背景是,什么？情况如何？,T,ask,任务,面临的任务是什么？,要解决的问题是什么？,A,ction,行动,当时是怎么想的？怎么做,的？具体采取哪些工作行动。,R,esult,结果,行为事件的结果如何？,造成什么样的影响？,BEI,的优点,减少对应聘者工作经验的误解,减少主观判断对评价的影响,避免应聘者提供含糊空泛的资料,真假行为事例识别,判断幻灯片所示的句子属于哪一类,假行为事例？,ST,A R,？,A,含糊的,B,主观意见,C,理论性或,还未做的事情,BEI,练习：假行为事例判断,一般来说，我跟医生的关系大致良好，但一些同事却与他们相处出现问题。,下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。,我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。,如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。,如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产。,我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱工作。,我超时工作的情况大概中等吧。,我们负责编制项目建议书，直接呈送给客户。,A,C,B,B,B,A,A,C,行为面试问题举例,请举一个例子说明,请告诉我您过去一次这样的情况，,请谈谈您在,中，,表现得最充分的一次经历。,在,方面，您过去的具体经验是什么？,请谈谈过去什么时候，您对自己,方面的能力感到最满意？,为了,，您过去采取了哪些措施？请详细谈谈。,当时遇到的最大困难是什么？您采取了什么措施？,关于,的情况，能否谈得更具体些。,练习：,BEI,提问,责任意识,定义：,候选人积极承担工作任务，对工作质量负责到底，不推诿、不计较。,评价点：,主动负责、敬业精神、压力应对,学以致用,定义：,候选人能够积极获取知识、拓宽自己的知识结构和相关技能，并有效应用于实际工作中。,评价点：,学习意识、学习策略、应用效果,练习：,BEI,提问,责任意识,“责任心”对于一个人很重要，那在你身上是如何体现的呢？请举例详细为我们说明一下，是你自己在过往的学习经历中亲身发生的。,你是如何理解“细节体现责任心”这句话？请举自己的实例加以说明。,你在大学期间所经历的最能体现你责任感的事情是什么？请举例描述。,从简历上看你参与过大型团队活动，在活动中遇到由于责任划分不清导致相互推诿和扯皮的事时，您是如何处理的？请详细说一下。,练习：,BEI,提问,学以致用,请举一个你在大学或研究生期间通过自学解决实际问题的例子？,大学期间，你在学习上遇到的最大困难或挑战是什么？是什么时候的事情？你是如何克服的？我们非常感兴趣，请详细说说。,你在大学或研究生期间，最注重自己哪方面能力的提升，为什么，你是如何做的？请举你自己的一个例子详细说说。,从简历上看，你参与了几次实习，请举一个实习的经历与我们详细分享一下，你通过实习获得了什么，学习了什么，对将来的帮助？,面试节奏调整,调整面试节奏的作用：,调节应聘者提供资料的多寡；,把面试交流限定于主题的范围；,避免误解资料；,有效地控制时间，确保完成面试的每一阶段。,转入介绍面试目的阶段,转入提问阶段,转入下一个行为事件的提问,转入总结阶段,面试各阶段的过渡技巧,良好的面部表情,及时、适度的称赞,尽量减少负面信息,适时的沉默,倾听技巧,Lie,误差类型,典 型 表 现,控制方法,趋中效应,对测评指标及评分标准理解不到位，评价时没有紧扣标准，评分高度集中在中间档次，差距拉不开。,深刻理解指标内涵及评分标准，评价时以标准为唯一参照，客观评价,光环效应,被应聘者的某一长处迷惑，提高对其它方面的评价，面试过程中极易产生光环的特征有表达能力、仪表长相。,面试官严格参照标准进行评价,与我相似,这种心理因素就是指当听到考生某种背景和自己相似，就会对他产生好感，产生同情这样一种心理活动。,依据测评标准评价。,面试误差控制,误差类型,典 型 表 现,控制方法,第一印象,面试开始前,5,分钟应聘者给面试官留下的印象影响了面试官的判断，后续的面试过程成为证实自己判断的过程。,全过程的信息都作为评价应聘者能力与个性特征的依据，不轻易下结论。,主观评价,联系应聘者的职位和经历推测其某项能力，并由此抬高分数。,仅就面试中得到的信息和观察做出评价。,面试误差控制,面试视频练习,请确认评价指标：,人际交往能力,沟通表达能力,学习致用,利用面试考察,动力,适配性,工作动力是指工作本身、工作的环境、企业的经营原则和价值观念等能否给员工带来个人的满足感。,工作的配合,：工作的性质与责任,工作环境的配合,：地理位置（城市、气候等）,组,织的配合,：运作模式、价值观、经营理念、企业文化等,工作动力配合,：激发因素,与工作相关的,成就感,挑战性,薪酬,高度参与感,影响他人,职位,/,地位,升职机会,专业认同,出差机会,相互支持的人际关系,与组织相关的,关注长期成功,品质导向,企业品牌,参与式管理,个人自由,扁平的管理结构,知识导向,地域分布,明确的政策与流程,与环境相关的,国家,城市,气候,房价,文化,便利性,机会,动力适配性提问范例,你为什么来应聘我们这个岗位，请谈谈你对某企业的认识？,对于一个全新的工作，您最看重的是哪些方面的东西？,你喜欢在什么样的环境中工作？哪些环境是你肯定无法接受的？,请你用几句话简单地概括一下自己的工作和处事风格。,您觉得适应全新的工作环境和工作岗位，自己还需要在哪些方面做出调整？,请谈谈自己今后,3-5,年的职业发展规划。,BEI,面试的关键成功因素,面试应以目标为导向,对用人标准的深刻理解是基础,行为面试,-,基于,STAR,提问及评价的熟练应用是提高面试效度的有力武器,面试氛围的营造,、,节奏控制,、动力挖掘,是获取真实信息的重要保障,小 结,