HRM基础知识

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,HRM,基础知识,华忆,科技,(,吉安,),有限公司,讲师：钟乐华,NOV.19,，,2010,学习背景,伴随着人类社会进入知识经济时代，人才，尤其是创新型人才，成为制约经济增长的关键因素。一个国家、一个民族、一个企业要想在知识经济时代夺取经济发展的制高点，就必须拥有高素质的人才。人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。在西方管理中，对人性的认识就有经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种理论假设，分别对人力资源管理产生了不同的影响。,人力资源管理的目标主要有三个方面：最大限度地满足组织人力资源的需求；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。,2,学习背景,人力资源管理活动早就有之，但由于种种原因，在很长时期内没有专业化、职业化。专业化的历史基础由下面几方面奠定：,(1),劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础；,(2),人力非等质观与工业心理学，使人力资源配置与选拔日趋重要；,(3),工业革命与科学管理促使人员培训、绩效考评与薪资管理的产生与发展；,(4),人际关系运动促使人力资源管理人性化；,(5),行为科学促使人力资源管理权变化；,(6),劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展。,3,学习内容,一、,HR,的相关定义；,二、,HRM,的基础知识；,三、,HR,相关知识的解读。,4,一、,HR,的相关定义,5,1.,劳动力有广义和狭义之分。广义上的劳动力指全部人口。狭义上的劳动力则指具有劳动能力的人口。在实际统计中，考虑劳动年龄和劳动能力两个因素的指标有劳动年龄人口和社会劳动力资源总数。二者的关系是： 社会劳动力资源总数,=,劳动年龄人口,+,劳动年龄之外实际参加劳动人数,-,劳动年龄内不可能参加劳动人数。,劳动力（,labour power,）,，即人的劳动能力，蕴藏在人体中的脑力和体力的总和。物质资料生产过程是劳动力作用于生产资料的过程。劳动力是商品，它和其他商品一样具有使用价值和价值。劳动力商品的价值是由生产和再生产劳动力商品的社会必要劳动时间决定的。人口学一般以,16,岁,-64,岁期间的人口为劳动适龄人口。中国一般规定男子,16,岁,-60,岁期间、女子,16,岁,-55,岁期间的人口为劳动适龄人口。,6,2.,我国劳动力资源极其丰富，近几年经济发展迅速，国家对企业进行治理整顿，使就业形势更加严峻，单纯依靠国家包就业的方式是难以解决就业问题的。所以有必要设立一些专门的机构，来协助政府部门缓解就业的压力，这些机构被称为劳动力市场。,劳动力市场,就是指在劳动力管理和就业领域中，按照市场规律，自觉运用市场机制调节劳动力供求关系，对劳动力的流动进行合理引导，从而实现对劳动力的合理配置的机构。它包括：人才交流中心 、职业介绍所 、社区劳动服务部门、专门的职业介绍网站等。,7,3.,人力资本,(Human capital),是指劳动者通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本,-,人力资本。,人力资本和其他资本的对比，人力资本比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和,知识经济,初期，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。对人力资本进行投资，对,GDP,的增长具有更高的贡献率。,8,4.,人力资源,(Human Resource,，简称,HR),是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。,9,5.,人力资源管理,(Human Resource Management,，简称,HRM),，是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，,绩效管理,，,薪酬管理,，,员工流动管理,，,员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、利用（用人）和保持（留人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。,10,二、,HRM,的基础知识,(Growth through focus),11,第一章人力资源规划,内涵：人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划,(,即具体的实施计划,),的统一；狭义的人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划,(,五年以上的计划,),、中期计划,(,规划期限在一年至五年的,),和短期计划,(,一年及以内的计划,),。,人力资源规划的内容,(1),战略规划；,(2),组织规划；,(3),制度规划；,(4),人员规划；,(5),费用规划。,12,13,一,.,工作岗位分析,工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。其内容有：,A.,在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时,间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进,行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工,作对象和工作资料，以及本岗位与相关之间的联系和制约方式等,因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。,B.,在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，,明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如,知识水平、工作经验、首先道德标准、心理品质、身体状况等方,面的资格和条件。,14,C.,将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和 图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事 文件。,1,、工作岗位分析的作用,(1),工作岗位分析为招聘、选拔，任用合格的员工奠定了基础。,(2),工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。,(3),工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条 件。,(4),工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和 需求预测的重要前提。,(5),工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立 健全企业单位薪酬制度的重要步骤。,2,、工作岗位分析信息的主要来源,(1),书面资料；,(2),任职者的报告；,(3),同事的报告；,(4),直接的观察。,15,3,、岗位规范 概念：岗位规范亦称劳动规定、岗位规则或岗位标准，它是对组 织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等 所作的统一规定。,(1),岗位规范的主要内容,A.,岗位劳动规则；,B.,定员定额标准；,C.,岗位培训规范；,D.,岗位员工规范。,4,、工作说明书 概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征,(,识别信 息,),、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。,(1),工作说明书的分类,A.,岗位工作说明书；,B.,部门工作说明书；,C.,公司工作说明书。,(2),工作说明书的内容,A.,基本资料；,B.,岗位职责；,C.,监督与岗位关系；,D.,工作内容和要求；,E.,工作权限；,F.,劳动条件和环境；,G.,工作时间；,H.,资历；,I.,身体条件；,J.,心里品质要求；,K.,专业知识和技能要求；,L.,绩效考评。,5,、工作岗位分析的程序,(1),准备阶段,A.,根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现,状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。,B.,设计岗位调查方案,a.,明确岗位调查的目的；,b.,确定调查的对象和单位；,c.,确定调查项目；,d.,确定调查表格和填写说明；,e.,确定调查的时间、地点和方法。,C.,为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作,岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗,位分析有良好的心理准备。,D.,根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，,以便逐项完成。,E.,组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和,调查方法。,(2),调查阶段,(3),总结分析阶段,6.,起草和修改工作说明书的具体步骤,(1),需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书,的初稿。,(2),企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及,相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作,说明书的订正、修改提出具体意见。,(,一般来说，为了保证工作说明书科学性、,可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审增删多次，才能形成工,作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。,),18,二、工作岗位设计,1,、工作岗位设计的基本原则,(1),明确任务目标的原则；,(2),合理分工协作的原则；,(3),责权相对应的原则。,2,、改进岗位设计的基本内容,(1),岗位工作扩大化与丰富化；,(2),岗位工作的满负荷；,(3),岗位的工时制度；,(4),劳动环境的优化。,3,、改进工作岗位设计的意义,(1),企业劳动分工与协作的需要；,(2),企业不断提高生产效率，增加产出的需要；,(3),劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、,心理上的需要。,4,、工作岗位设计的基本方法,(1),传统的方法研究技术,方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和,实施五个阶段。,19,A.,程序分析,(Process Analysis),：它是以生产过程中的作业、运输及,检验等环节为对象，具体采用了以下分析工具：,a.,作业程序图,(Operation Process Chart),b.,流程图,(Flow Process Chart),；,c.,线图,(Flow Diagram),亦即流线图；,d.,人机程序图,(Man-Machines Process Chart),；,e.,多作业程序团,(Multiple-Activity Process Chart),；,f.,操作人程序图,(Operator Process Chart),；,B.,动作研究,(Motion Study),所谓的动作经济原理，是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。,20,(2),现代工效学的方法,工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程,序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技,术总体设计中人机关系的一门科学。,(3),其他可以借鉴的方法,对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具,现实意义的是工业工程,(Indutrial Engineering,，简称,IE),所阐明的基,本理论和基本方法。,三、企业劳动定员管理,企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就需要制定企业的用人标准，即需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作，促进企业劳动组织的科学化。,21,1,、人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企,业编制、军事编制等。,2,、企业定员管理的作用,(1),合理的劳动定员是企业用人的科学标准；,(2),科学合理定员企业人力资源计划的基础；,(3),科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。,(4),先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。,3,、企业定员的原则,(1),定员必须以企业生产经营目标为依据；,(2),定员必须以精简、高效、节约为目标；,(3),各类的比例关系要协调；,(4),要做到人尽其才，人事相宜；,(5),要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；,(6),定员标准应适时修订。,22,4,、核定用人数量的基本方法,(1),按劳动效率定员,定员人数计划期生产任务总量,(,工人劳动效率,出勤率,),例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为,1000,件，每,个工人的班产量定额为,5,件，定额完成率预计平均为,125%,，出勤率,为,90%,，则可直接带入上述公式，计算出该工种每班的定员人数：,定员人数,1000,(5,1.25,0.9),178(,人,),仍依上例，如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额的关系式,是：班产量定额工时时间,工时定额,则单位产品的工时定额,85,1.6(,工时,/,件,),定员计算公式变为：,定员人数生产任务量,(,件,) ,工时定额,(,工作班时间,定额完成率,出勤率,),10001.6,(8,1.25,0.9),178(,人,),23,(2),按设备定员；,(3),按岗位定员；,(4),按比例定员；,(5),按组织机构，职责范围和业务分工定员。,5,、企业定员的新方法,(1),运用数理统计方法对管理人员进行定员；,(2),运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；,(3),运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；,(4),零基定员法。,6,、定员标准的概念：定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批,准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,7,、企业定员标准的分级分类,(1),企业定员标准的分级,A.,国家劳动定员标准；,B.,行业劳动定员标准；,C.,地方劳动定员标准；,D.,企业劳动定员标准。,24,(2),劳动定员标准的分类,A.,按定员标准的综合程度，可区分为：,a.,单项定员标准，亦称详细定员标准。,b.,综合定员标准，亦称概略定员标准。,B.,按定员标准的具体形式，可区分为：,a.,效率定员标准；,b.,设备定员标准；,c.,岗位定员标准；,d.,比例定员标准；,e.,职责分工定员标准。,8,、编制定员标准的原则,(1),定员标准水平要科学、先进、合理；,(2),依据要科学；,(3),方法要先进；,(4),计算要统一；,(5),形式要简化；,(6),内容要协调。,25,四、人力资源管理制度规划,概念：人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力,资源管理具体操作的规范体系，是达到企业的战略目标，实现企业,人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式，因此，要做好人力资,源管理制度的规划与制定工作，保证人力资源各项管理活动的规范,进行。,1,、制度化管理的优点,(1),个人与权力相分离；,(2),制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；,(3),适合现代大型企业组织的需要。,26,2,、制度规范的类型,(1),企业基本制度，是企业的“宪法”；,(2),管理制度；,(3),技术规范；,(4),业务规范；,(5),行为规范。,3,、企业人力资源管理制度体系的构成：可以从基础管理制度和员工管理制度两个方面着手。基础管理制度包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定,(,含合同管理规定,),；员工绩效管理,(,目标管理,),的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定,(,含社会保险规定,),；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定，如职业病防治与检查等。员工管理制度主要包括：工作时间的规定，考勤规定，休假规定，年休假的规定，女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工差旅费管理规定，员工满意度调规定等。,27,4,、企业人力资源管理制度体系的特点,(1),企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能；,(2),企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一；,5,、人力资源管理制度规划的原则,(1),共同发展原则；,(2),适合企业特点；,(3),学习与创新并重；,(4),符合法律规定；,(5),与集体合同协调一致；,(6),保持动态性。,6,、人力资源管理制度规划的基本步骤,(1),提出人力资源管理制度草案；,(2),广泛征求意见，认真组织讨论；,(3),逐步修改调整、充实完善。,28,概念：人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项,人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业,自身发展的需要，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。人力,资源费用预算是企业在一个生产经营周期,(,一般为一年,),内，人力资源,全部管理活动预算费用支出的计划。,1,、审核人工成本预算的方法,(1),注重内外部环境变化，进行动态调整。,A.,关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基,准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定,工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。,五、人力资源费用预算的审核与支控制,29,B.,定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动,力工资价格的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中,线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看,清本企业工资水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外,是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工,资，以及具体调整的幅度。,C.,关注消费者物价指数，因为消费者物价指数与老百姓的日常生,活息息相关。,(2),注意比较分析费用使用趋势。,(3),保证企业支付能力和员工利益。,收入利润成本,(,算了再干,),收入成本利润,(,干了再算,),30,2,、人力资源费用支出的控制的作用,(1),人力资源费用支出的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完,成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。,(2),人力资源费用支出的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资,源管理费用的重要途径。,(3),人力资源费用支出的实施是为防止滥用管理费提供了保证。,3,、人力资源费用支出控制的原则,(1),及时性原则；,(2),节约性原则；,(3),适应性原则；,(4),权责利相结合原则。,4,、人力资源费用支出控制的程序,(1),制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。,(2),人力资源费用支出控制的实施。,(3),差异的处理。,31,一、企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通,过内部和外部两个渠道招募员工。,1,、内部招募：是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘,等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空,缺或新增的岗位上去的活动。,2,、内部招募的优缺点：,(1),优点：,A.,准确性高；,B.,适应较快；,C.,激励性强；,D.,费用较低。,(2),缺点：,A,、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组,织中造成一矛盾，产生不利的影响。,B,、容易抑制创新。,第二章人员招聘与配置,32,5,、 参加招聘会的主要程序,(1),准备展位；,(2),准备资料和设备；,(3),招聘人员的准备；,(4),与协作方沟通联系；,(5),招聘会的宣传工作；,(6),招聘会后的工作。,6,、内部招聘主要方法：,(1),推荐法；,(2),布告法；,(3),档案法；,7,、外部招募的主要方法,(1),发布广告；,(2),校园招聘；,(3),网络招聘；,(4),熟人推荐。,(5),借助中介,(,人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司,),；,8,、采用校园上门招聘方式时应注意的问题,(1),要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。,(2),一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。,(3),学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也,缺乏准确的评价。,33,(4),对学生感兴趣的问题做好准备。,9,、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题,(1),了解招聘会的档次；,(2),了解招聘会面对的对象；,(3),注意招聘会的组织者；,(4),注意招聘会的信息宣传。,10,、笔试的优缺点：,(1),笔试的优点是，一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考,试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；,可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少时间达到高效率；,对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩,评定也比较客观。,(2),笔试的缺点是，不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以,及管理能力、口头表达能力和操作能力等。,34,11,、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：,(1),命题是否恰当；,(2),确定评阅计分规则；,(3),阅卷及成绩复核。,12,、筛选简历的方法,(1),分析简历结构；,(2),审察简历的客观内容,(,个人信息、受教育经历、,工作经历和个人成绩四个方面,),；,(3),判断是否符合岗位技术经验要求；,(4),审查简历中的逻辑性；,(5),对简历的整体印象。,13,、筛选申请表的方法,(1),判断应聘者的态度；,(2),关注与职业相关的问题；,(3),注明可疑之处。,二、面试：是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。,调查表明，,99%,的用人单位在招聘中都采用这种方法。在现代社会，用人单位越来越注重员工的实际能力与工作潜力，因此，面试在人员选择环节中占有非常重要的地位。,35,1,、面试的目标,(1),面试考官的目标；,(2),应聘者的目标；,(3),围绕面试目标应进行的必要说明。,2,、面试的基本程序,(1),面试前的准备阶段；,(2),面试开始阶段；,(3),正式面试阶段；,(4),结束面试阶段；,(5),面试评价阶段。,3,、面试环境的布置：面试的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气,氛。握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、,适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪音，这些都有,利于营造舒适、宽松的气氛。面试的环境必须是安静的。,4,、面试的方法,(1),初步面试和诊断面试；,(2),结构化面试和非结构化面试。,36,5,、面试提问的技巧,面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些技术，,是面试操作经验的积累。在面试中，“问、听、观、评”是几项重要,而关键的基本功。,(1),开放式提问；,(2),封闭式提问；,(3),清单式提问；,(4),假设式提问；,(5),重复式提问；,(6),确认式提问；,(7),举例式提问。,6,、其他选拔方法,(1),人格测试：所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括：体格与,生理物质，气质、能力、动机、价值观与社会态度等。,(2),兴趣测试；,(3),能力测试；,(4),情境模拟测试法。,37,三、员工录用决策,员工录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中,最关键的内容是做好录用决策。,1,、人员录用的主要策略有：,(1),多重淘汰式；,(2),补偿式；,(3),结合式。,2,、在作出最终录用决策时应当注意以下几个问题：,(1),尽量使用全面衡量的方法；,(2),减少作出录用决策的人员；,(3),不能求全责备。,四、员工招聘活动的评估,招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况；招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。,38,1,、招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照,预算时行评价的过程。,2,、招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力,资源的获取成本，它由两个部分组成。一部分是直接成本，它包括：,招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用和,其它费用,(,如招聘差旅费、应聘人员招待费等,),。另一部分是间接费,用，它包括：内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是招聘,总成本与实际录用人数之比。,3,、招聘成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。,五、人力资源的有效配置,人力资源的配置分为空间配置与时间配置。,39,1,、人员配置的原理,(1),要素有用原理；,(2),能位对应原理；,(3),互补增值原理；,(4),动态适应原理；,(5),弹性性冗余原理。,2,、企业劳动分工是指在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专,业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。劳动分,工有三个主要层，即一般分工、特殊分工和个别分工。,3,、工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以,及合理安排工时制度。企业里的工作班制有单班制和多班制两种。,4,、工作轮班的组织形式,(1),两班制；,(2),三班制,(,间断三班制和连续三班制,),；,(3),四班制。,六、劳务外派与引进,劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。,40,1,、劳务外派与引进的形式,从劳务外派与引进的主体看，可分为公派和民间两种类型。公派是由具体劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同，派出或引进的劳务人员到国外或中国从事合同所规定的服务。民间劳务是劳务人员自已通过亲友联系、寻找海外聘用单位或聘用者。从国际劳务合作的方式看，劳务外派与引进包括两种形式，一种是走出去，一种请进来。,2,、外派劳务的管理,(1),外派劳务项目的审查；,(2),外派劳务人员的挑选；,(3),外派劳务人员的培训。,3,、劳务引进的管理,(1),聘用外国人的审批；,(2),聘用外国人就业的基本条件；,(3),入境后的工作,(,申请就业证、申请居留证等,),。,41,一、培训需求分析,在企业的生产经营活动过程中，由于企业内外部环境的变化，以及,主客观多种因素的影响，使企业面临一系列的新困难和新问题，当,他们只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求就应运,而生。,1,、概念：培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。,2,、培训需求分析的作用,(1),有利于找出差距确立培训目标；,(2),有利于找出解决问题的方法；,(3),有利于进行前瞻性预测分析；,(4),有利于进行培训成本的预算；,(5),有利于促进企业各方达成共识。,第三章培训与开发,42,3,、培训需求分析的内容,(1),培训需求的层次分析；,(,分为战略层次、组织层次、员工个体层次,),(2),培训需求的对象分析,(,分为新进员工培训需求分析和在职员工培训需求分析,),；,(3),培训需求的阶段分析,(,分为目前培训需求分析和未来培训需求分析,),4,、培训需求分析的实施程序,(1),做好培训前期的准备工作；,A.,建立员工背景档案；,B.,同各部门人员操持密切联系；,C.,向主管领导反映情况；,D.,准备培训需求调查；,(2),制定培训需求调查计划；,A.,培训需求调查工作的行动计划；,B.,确定培训需求调查工作的目标；,C.,选择合适的培训需求调查方法；,D.,确定培训需求调查的内容；,43,(3),实施培训需求调查工作；,A.,提出培训需求动议或愿望；,B.,调查、申报、汇总需求动议；,C.,分析培训需求；,D.,汇总培训需求意见，确认培训需求；,(4),分析与输出培训需求结果；,A.,对培训需求调查信息进行归类、整理；,B.,对培训需求进行分析、总结；,C.,撰写培训需求分析报告。,5,、培训需求信息的收集方法,(1),面谈法：是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。,(2),重点团队分析法；,(3),工作任务分析法；,(4),观察法；,(5),调查问卷。,44,6,、培训需求分析模型,(1),循环评估模型；,(2),全面性任务分析模型；,(3),绩效差距分析模型；,(4),前瞻性培训需求分析模型。,7,、实施培训需求信息调查工作应注意以下问题：,(1),了解受训员工的现状；,(2),寻找受训员工存在的问题；,(3),在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果；,(4),调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。,二、培训规划的制定,1,、培训规划的主要内容,(1),培训项目的确定；,(2),培训内容的开发,(,培训内容的开发要坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质”的基本原则,),；,45,(3),实施过程的设计；,(4),评估手段的选择；,(5),培训资源的筹备；,(6),培训成本的预算。,2,、年度培训计划的构成,(1),目的；,(2),原则；,(3),培训需求；,(4),培训的目的或目标；,(5),培训对,象；,(6),培训内容；,(7),培训时间；,(8),培训地点；,(9),培训形式和方式,(10),培训老师；,(11),培训组织人；,(12),考评形式；,(13),计划变更或者,调整方式；,(14),培训费预算；,(15),签发人。,3,、制定培训规划的步骤和方法,培训需求分析；,(2),工作说明；,(3),任务分析；,(4),排序；,(5),陈述目标；,(6),设计测验；,(7),制定培训策略；,(8),设计培训内容；,(9),实验；,4,、年度培训计划的制定,(1),根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；,(2),管理者对培训需求、培训方式,(,内部培训或外部培训,),、培训预算进行审批；,46,(3),培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；,(4),后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、住宿、交通等予以落实；,(5),培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。,5,、年度培训计划的经费预算,(1),确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担；,(2),确定培训经费的分配与使用；,(3),进行培训成本一收益计算；,(4),制定培训预算计划；,(5),培训费用的控制及成本降低。,三、培训组织与实施,47,1,、培训前对培训师的基本要求如下：,(1),做好准备工作；,(2),决定如何在学员之间分组；,(3),对“培训者指南”,中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。,2,、培训师的培训与开发,(1),授课技巧培训；,(2),教学工具的使用培训；,(3),教学内容的培训；,(4),对教师的教学效果进行评估；,(5),教师培训与教学效果评估的意义。,3,、培训课程的实施与管理,(1),前期准备工作；,A.,确认并通知参加培训的学员；,B.,培训后勤准备；,C.,确认培训时间；,D.,相关资料的准备；,E.,确认理想的培训师。,(2),培训实施阶段；,A.,课前工作；,B.,培训开始的介绍工作；,C.,培训器材的维护、保管；,48,(3),知识或技能的传授；,A.,注意观察讲师的表现、学员的课堂反应、及时与讲师沟通、协调；,B.,协助上课、休息时间的控制；,C.,做好上课记录,(,录音,),、摄影、录像。,(4),对学习进行回顾和评估；,(5),培训后的工作。,4,、企业外部培训的实施,(1),自己提出申请，如填写,员工外出培训申请表,；,(2),需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务；,(3),要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提,倡全脱产学习；,5,、培训计划实施的控制,(1),收集培训相关资料；,(2),比较目标与现状之间的差距；,(3),分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；,(4),对培训计划进行检讨，发现偏差；,(5),培训计划纠偏；,(6),公布培训计划，跟进培训计划落实。,49,四、培训效果的评估,分析培训效果信息的种类是确定培训效果信息的前提条件，不了解,培训效果信息的种类或培训效果信息的集存点，就无法全面，准确,地收集信息，自然也就导致最终分析的偏差。,1,、培训效果信息的种类,(1),培训及时性信息；,(2),培训目的设定合理与否的信息；,(3),培训内容设置方面的信息；,(4),教材选用与编辑方面的信息；,(5),教师选定方面的信息；,(6),培训时间待定方面的信息；,(7),培训场地选定方面的信息；,(8),受训群体选择方面的信息；,(9),培训形式选择方面的信息；,(10),培训组织与管理方面的信息。,2,、培训效果评估的指标,(1),认识成果；,(2),技能成果；,(3),情感成果；,(4),绩效成果；,(5),投资回报率。,3,、培训效果信息的收集方法,(1),通过资料收集信息；,(2),通过观察收集信息；,(3),通过访问收集信息；,(4),通过培训调查收集信息；,50,4,、培训效果的跟踪与监察,(1),培训前对培训效果的跟踪与反馈；,(2),培训中对培训效果的跟踪与反馈；,(3),培训效果评估；,(4),培训效率评估；,5,、培训效果监控情况的总结报告可以通过两个方面的信息来获取：,一是通过培训者自评，二是通过学员评估。,五、培训方法的选择,1,、直接传授型培训法,(1),讲授法：是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。,(2),专题讲座法。,(3),研讨法：,A.,以教师或受训者为中心的研讨；,B.,以任务或过程为取向的研讨,51,2,、实践型培训法,实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。,(1),工作指导法,(,又称教练法，实习法,),；,(2),工作轮换法；,(3),特别任务法；,(4),个别指导法；,3,、参与型培训法,(1),自学；,(2),案例研究法；,(3),头脑风暴法；,(4),模拟训练法；,(5),敏感性训练法；,(6),管理者训练。,4,、态度型培训法：主要针对行为调整和心理训练。,(1),角色扮演法；,(2),拓展训练。,5,、科技时代的培训方法,(1),网上培训；,(2),虚拟培训；,(3),其他方法，如函授、业余进修、参观访问等。,52,6,、选择培训方法的程序,(1),确定培训活动的领域；,(2),分析培训方法的适用性；,(3),根据培训要求优选培训方法。,7,、几种常用培训方法的应用,(1),案例分析法的操作程序,A.,培训前的准备工作；,B.,培训前的介绍工作；,C.,案例讨论；,D.,分析决结；,E.,案例编写的步骤。,(2),事件处理法的基本程序,A.,准备阶段；,B.,实施阶段；,C.,实施要点。,(3),头脑风暴法的操作程序,A.,准备阶段；,B.,热身阶段；,C.,明确问题；,D.,记录参加的思想；,E.,畅谈阶段；,F.,解决问题。,53,六、培训制度的建立与推行,1,、企业培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各,种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章。,培训的具体制度和政策两个方面。企业培训涉及到两个培训主体,企业和员工。,2,、企业培训制度的构成,培训服务制度；,(2),入职培训制度；,(3),培训激励制度；,(4),培训考核评估制度；,(5),培训奖惩制度；,(6),培训风险管理制度。,3,、岗位培训制度的内涵,岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调 紧,密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以,确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要,求，其实质是提高从业人员总体素质。岗位培训的制度包括培训立,法及相应的政策，也包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培,训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。,54,4,、起草与修订培训制度的要求,(1),培训制度的战略性；,(2),培训制度的长期性；,(3),培训制度的适用性；,5,、企业培训制度的基本内容,企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训制度时，应当注意,其结构和内容的完整性和一致性，一项具有良好的适应性、实用性,和可行性的培训制度至少就包括以下几方面的基本内容：,(1),制定企业员工培训制度的依据；,(2),实施企业员工培训的目的或宗旨；,(3),企业员工培训制度实施办法；,(4),企业培训制度的核准与施行；,(5),企业培训制度的解释与修订权限的规定。,55,后面还有三个模块：一、绩效管理；二、薪酬与福利管理；三、劳动关系管理。,56,三、,HR,相关知识的解读,57,1,、对如何通过人力资源管理提高企业绩效,1.,人力资源管理与企业战略目标的统一,人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。 任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。,58,这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。,59,2.,不人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施,在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。,60,这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，事先做好“突发性事件”的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。,61,再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是薪酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的薪酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。,62,3.,详细提高人力资源存量的利用率，从而提高劳动生产率,提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要做以下几方面工作：,(1),数量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。,(2),合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。,63,(3),教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。,(4),人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。总之，一个企业只要将各种手段有效配合起来，就可以大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高，为企业创造更多的财富。,64,2,、人力资源管理六大模块,65,1.,人力资源规划 ,HR,工作的航标兼导航仪,航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定,HR,工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在,HR,工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！,66,2.,招聘与配置“引”和“用”的结合艺术,人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令,招聘,工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析预算制定招聘方案的制定招聘实施后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。,67,3.,培训与开发帮助员工胜任工作并发掘员工的最 大潜能,对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。,68,4.,薪酬与福利员工激励的最有效手段之一,薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。,69,5.,绩效管理不同的视角，不同的结局,绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为,HR,工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！,70,5.,员工关系管理实现企业和员工的共赢,员工关系的处理在于以国家相