第五讲招募与甄选恢复

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理概论,联系方式：,E-mail:,1,第五讲,人力资源的获取与再配置,2,3,4,5,第五讲,人力资源的获取与再配置,6,人力资源的获取与再配置,人员招募与甄选,人力资源再配置,本章内容,:,7,人力资源获取（吸纳人力资源）,指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。狭义仅指组织内外部招聘活动，广义包括内外部招聘以及人力资源在组织内部的再配置过程。,1,人力资源获取与再配置,8,人力资源再配置,通过重新培育或认识员工的新价值，解决组织内部“适岗率”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。,9,人力资源获取与再配置的系统模型,人力资源获取需求,人力资源获取的方式与途径,客观依据,组织战略,人力资源规划,绩效考核,职业生涯发展,人员需求计划,绩效改进需求,工作轮换需求,人员招聘与甄选,内部人员,外部人员,人力资源再配置,工作轮换,竞聘上岗,职位升降,末位淘汰,外部劳动力市场,内部劳动力市场,工作与人的动态匹配,10,人力资源获取的原则,效率优先,节约成本又能获得合适的人员,保证质量,所获人员能满足组织岗位的要求,公平公正,遵守国家法律法规，公平竞争、择优录用,11,招聘新理念,对应聘者坦诚相见,闻一闻应聘者是否与企业文化“对味”,招聘过程要树立企业的良好形象,招聘需要人力部门与直线部门配合做好,12,用人部门,人力资源部门,1.,招聘计划的制定与审批；,3.,招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；,4.,应聘者初选，确定参加面试的人员名单；,2.,招聘信息的发布；,3.,应聘者申请登记，资格审查；,5.,通知参加面试的人员,7.,负责面试、考试工作；,6.,面试、考试工作的组织；,8.,个人资料的核实、人员体检；,9.,录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；,12.,正式录用决策；,14.,员工培训决策；,16.,录用员工的绩效评估与招聘评估；,17.,人力资源规划修订。,10.,试用合同的签订；,11.,试用人员报到及生活方面的安置；,13.,正式合同的签订；,15.,员工培训服务；,16.,录用员工的绩效评估与招聘评估；,17.,人力资源规划修订。,用人部门与人力资源部门工作职责的异同点,13,2,人员招聘与甄选,人员招聘,指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。,甄选,指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。,14,人员获取需求,招聘准备,是否有职位说明书,是否有职位的素质要求,（素质模型）,更新修订,进行职位分析,更新修订,开发素质模型,外部,/,内部候选人来源的决策,选择招募方法与途径,候选人招募活动,人员甄选,合适的候选人,评价中心技术,标准面试,笔试等方法,行为面试,无,有,有,无,人员招聘与甄选流程,15,2.1,人员招聘,组织以发现和吸引潜在雇员为目的而采取的所有行动的总称。,16,影响招聘活动的因素,外部环境对招聘活动的影响,国家的法律法规,外部劳动力市场,竞争对手,组织政策对招聘的影响,晋升政策,晋升阶梯,薪酬战略,职业安全与保障政策,自由雇佣政策,正当雇佣政策,组织对自身形象的宣传,17,良好的招聘活动必须达到,的基本目标,恰当的时间（,right time,）,恰当的来源（,right source,）,恰当的成本（,right cost,）,恰当的人选（,right people,）,恰当的范围（,right area,）,恰当的信息（,right information,）,18,招聘活动的程序,确定职位空缺,选择招聘渠道,制定招聘计划,评估招聘效果,回收应聘资料,选择招聘来源和方法,19,招聘金字塔,200,接到面试通知书的人数（,4,：,3,）,实际接受面试的人数（,3,：,2,）,新雇用人数,接到录取通知书的人数（,2,：,1,）,招募引来的求职人数（,6,：,1,）,150,100,50,1200,20,招聘的途径,UP,内部招聘,外部招聘,21,优点：,1,、激励员工,2,、成本低,3,、人员可信，磨合期短,内部招聘,缺点：,1,、近亲繁衍,2,、过度竞争,内部招聘的优缺点,22,内部招聘的方法,档案法,推荐法,工作布告,23,工作公告,编号：,_,公告日期：,_,结束日期：,_,在,部门中,职位可供申请。,薪资水平：,元,职责（参见岗位说明书）,可优先考虑的技术或能力：,申请方式：,1,、电话申请可致电,。,2,、将填写好的内部工作申请表连同履历表一同寄至,。,对于所有的申请人就以上条件进行初步审查。,甄选工作负责人：,_,机会面前，人人平等。,24,内部招聘的渠道,晋升,工作调换,工作轮换,内部人重新聘任,25,外部招聘,外部招聘的优缺点,优点：,因事求才，广招贤人。,为企业注入新鲜血液。,缺点：,磨合期长。,挫败内部员工积极性。,成本费用高。,研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度,取决于组织战略、职位类别,以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。,26,招聘广告,会场招聘,雇员推荐,校园招聘,自荐,职业中介服务机构,网络,临时租赁,外,部招聘的渠道,27,广告内容设计的原则,：,即,attention,，,就是说广告要引起人们的注意；,：,即,interest,，,就是说广告要激起人们对空缺职位的兴趣；,：,即,desire,，,就是说广告要唤起人们应聘的愿望；,：,即,action,，,就是说广告要促使人们能够采取行动,28,“were looking for talented people just like you-passionate about the internet ,looking for ahomewhere your ideas and opnions really count.”,29,“Ready to soar to new heights? Ready to write your own flight plan for success? Ready to spread the wonders of the internet to all corners of china? Then put your career in high gear with Yahoo! China!”,30,你忍心蜗居在不到,10,平米的小屋里吗，你忍心看着自己的女友和你奋斗一辈子还供不起一套房吗？,你忍心看着你父母缩衣节食把仅有的一点养老金帮你还房贷吗，这里才是实现你梦想的地方。,加入我们，待遇从优，装备齐全，食宿全免，一条大裤衩，一双人字拖，一把,AK47,，,800,美元底薪,+,提成，全天移动式海景套房，多劳多得，只要大干一票，在大都市买楼不再是梦想，干两票，跻身上层社会，直接与奥巴马对话不再是距离。,别再犹豫了，给你一片海域，换你一生奇迹！,索马里海盗人力资源部,31,广告的必要内容,细节 细节的必要性,工作地点,69,任职资格,65,工资,57,职务,57,责任,47,公司,40,相关经历,40,个人素质,32,工作前景,8,公司班车,8,员工福利,6,32,案例：一则引人深思的广告,我公司是一家集化工、材料、电子、贸易为一体的大型企业，现拟招聘,1,名产品推销员，具体要求：,1,、年龄,35,岁以下，男性。,2,、大学本科以上学历。,3,、有,3-5,年工作经验。,4,、有北京户口优先。,有意者，请与,小组联系，联系电话是,。,公司,33,你能说明,35,岁以上无法胜任这一工作的理由吗？,你能详细论证女性不宜的原因吗？,为什么,3,年以下的工作经验无法承担？,拥有上海或其他城市（农村）户口的为什么就不能优先？,34,35,各类招聘广告媒体比较,媒体种类,优点,缺点,电视、广播,1.“,强入式”信息传播,2.,发掘“跳槽”欲望,3.,兼做企业广告,1.,昂贵,2.,短暂,3.,传播的盲目性,报纸,1.,广告大小有选择余地,2.,可限定招募区域,1.,容易被人忽略,2.,没有特定的读者群,杂志,1.,保存期长，可不断重读,2.,广告大小弹性可变,3.,专业性杂志，可将信息传递到特定的职业区域,1.,难以在短时间里达到招募效果,2.,地域界限小,网络,1.,图文效果优越,2.,传递速度快,3.,可统计浏览人数,1.,信息过多容易被忽略,2.,需上网条件,36,校园招聘,企业招聘初级岗位的主要来源。,优点：,容易接受企业文化和理念；,具有发展潜力。,推荐法,熟人推荐,自荐,优点：,人员可靠、成本低、速度快。,37,会场招聘,优点：,有效避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象。,使潜在应聘人员得到真实信息。,进行人员初步筛选。,进行企业形象自我宣传。,节省费用、节约时间。,38,中介机构,公共职业中介机构,私营职业中介机构,猎头公司（,head,hunter,）,优点：,节省时间。,使招聘活动更有针对性。,缺点：,成本高，增加招聘成本。,存在信息不对称。,39,各招聘渠道比较分析（录用比率）,渠道,人员类别,报刊广告,私营中介,雇员推荐,校园招募,管理职位,80%,75%,65%,专业技术职位,75%,70%,75%,一般工作人员,80%,70%,90%,案例,1,：,40,衡量招聘质量的指标,申请人数,实际录用率,招聘完成比,招聘成本,离职率,绩效,41,招聘时间,招聘成本,招聘单价,=,招聘费用,/,录用人数,应聘比率,应聘比率,=,（应聘人数,/,计划招聘人数）*,100%,录用比率,录用比率,=,（录用人数,/,应聘人数）*,100%,招聘完成比,=,录用人数,/,拟招聘人数,评估招聘效果,42,某企业招聘相关数据,地区大学,名牌大学,员工推荐,报刊广告,猎头公司,吸引求职简历数量（个）,200,400,50,500,20,接受面试人数,175,100,45,400,20,合格应聘人数,100,95,40,35,19,接受工作人数,90,10,35,25,15,成本（元）,30 000,50 000,15 000,20 000,90 000,计划招聘人数,180,招聘预算（元）,200 000,案例,2,：,43,企业招聘活动的重要指标,地区大学,名牌大学,员工推荐,报刊广告,猎头公司,吸引求职简历数量（个）,200,400,50,500,20,接受面试人数,175,100,45,400,20,产出率,87,25%,90,80,100,合格应聘人数,100,95,40,35,19,产出率,57,95,89%,12%,95%,接受工作人数,90,10,35,25,15,产出率,90,11,88%,50%,79%,累计产出率,45,3,70%,5%,75%,成本（元）,30 000,50 000,15 000,20 000,90 000,单位雇用成本,333,5 000,428,800,6 000,计划招聘人数,180,招聘完成比率,97.2%,招聘预算（元）,200 000,招聘预算完成比,102.5%,44,甄选的程序,正式录用,领取申请表,笔试,面试,选择测试,上司面试,背景调查,体检,试用,履历筛选,不符合要求或信息不真实,不录用,2.2,人员甄选,45,申请表类型,备注：,联系电话,邮政编码,通讯地址,工作单位,健康状况,兴趣爱好,体重 外语水平,身高,专业,职称,毕业学校,最高学历,编号,出生日期,性别,姓名,年 月 日,报名日期,照片,招聘岗位,1,、某公司应聘人员报名表,46,2,、某公司应聘人员简历表 应聘职位,自愿保证：本人保证所填写内容真实，如有虚假，愿受解职处分。,签字：,日期：,家庭成员,其他期望,培训期望（内容、日期、时间）,晋升期望（职位、时间）,可开始工作的时间,元,/,年,收入期望,欲加入本单位的主要原因,现在工资,欲离开原单位的主要原因,个人简历,健康状况,体重,身高,个人兴趣,技能等级,技能与特长,程度如何，有无证书,掌握何外语,身份证号码,家庭地址,邮编,通讯地址,联系电话,现工作单位,现从事工作,职称,专业,毕业院校,学历,照片,政治面貌,出生年月,性别,姓名,47,笔试（知识考试）,百科知识考试，又称广度考试,专业知识考试，又称深度考试,相关知识考试，又称结构考试,48,面试,面试题目的类型,内容划分：,自我介绍类、工作经验类、教育培训类、工作展望类,结构划分：,结构性面试、半结构性面试、非结构性面试,49,面试偏差产生的原因,首因效应、晕轮效应、,顺序效应、身体语言、对岗位信息不明、其他（性别和吸引力）,50,面试前的准备工作,确定主考官,：,一般应由三部分人组成：人事部门主管、用人部门主管、独立评选人,选择合适的面试方法,设计评价量表和面试的问话提纲,面试场所的选择和环境的布置与控制,面试的过程,51,主考官提问,依靠面试考官的面试技巧有效地控制实际操作。,分析和评价面试的结果,主要针对应聘者在面试中的表现作出结论性评价，为录用人员的取舍提供建设性依据。,52,确定录用的最后人选,问题一：,如果人事部门与用人部门在人选上意见冲突怎么办？,问题二：,如应聘者在个性特征方面与组织文化吻合但却无相应知识背景和工作经验，怎么办？,53,面试结果的反馈,两条线路：,一是由人事部门将人员用结果反馈到组织上级和用人部门,二是注意将面试结果通知,应聘者本人,录用人员：试用通知,没录人员：辞谢书,54,评估中心法,无领导小组讨论,公文处理,角色扮演,即兴发言,55,情景模拟一：无领导小组讨论,情景：,5,名应聘者为一小组，自由发言,讨论内容：,直营店与特许经营店哪个好？,建议思路：,管理办法,资金筹措,营业地点,利润分配,讨论结果：,每人需完成一份讨论记录。,面试目的：,观察应试者的权力欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析力、抗压力等等。,讨论记录用以分析其表达能力、归纳能力和综合分析决策能力。,56,情景模拟二：公文处理,情景：,对,5-10,件文字性公文进行处理,公文种类：,文件、信件、备忘录、上级电话记录、报告,测试要求：,做出决定,撰写回信和报告,制定计划,组织和安排工作,面试目的,：,测试应试者的敏感性、工作主动性、独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断能力和决策能力等。,57,情景模拟三：角色扮演,情景：,扮演公司人事部经理,内容：,解雇公司内一名司机,限定：,属公司提前解约,面试目的：,了解应试者心理素质和潜在能力，以及处理事情的沟通技巧。,58,新员工引导,公司概况,企业文化,组织结构框架,部门职责,政策规定,行为规范,59,用人部门,人力资源部门,1.,招聘计划的制定与审批；,3.,招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；,4.,应聘者初选，确定参加面试的人员名单；,2.,招聘信息的发布；,3.,应聘者申请登记，资格审查；,5.,通知参加面试的人员,7.,负责面试、考试工作；,6.,面试、考试工作的组织；,8.,个人资料的核实、人员体检；,9.,录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；,12.,正式录用决策；,14.,员工培训决策；,16.,录用员工的绩效评估与招聘评估；,17.,人力资源规划修订。,10.,试用合同的签订；,11.,试用人员报到及生活方面的安置；,13.,正式合同的签订；,15.,员工培训服务；,16.,录用员工的绩效评估与招聘评估；,17.,人力资源规划修订。,用人部门与人力资源部门工作职责的异同点,60,定义：,人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。,3,人力资源再配置,61,再配置原因,手段,根据绩效考核或任职资格考核，发现人事不匹配（高于或低于职位要求）,晋升、降职、辞退,员工职业生涯发展需要,工作轮换,职位空缺，从组织内部招募,竞聘上岗,按照再配置的原因可分为以下几类：,62,勒温的场论,美国心理学家勒温提出个人的绩效,B,实个人的能力和条件,p,与所处环境,e,的函数：,B,f,（,p,，,e,）,3.1,理论基础,63,库克曲线,美国学者库克提出了人的创造力周期的统计曲线，从这一角度论证了人才流动的必要性 。,创造力发挥的程度,时间,O,A,B,C,D,E,3,年,1.5,年,1,年,1.5,年,3,年,64,目标一致理论,如下图所示：,F,表示一个人实际发挥出的能力，,F*,表示一个人潜在的最大能力，,表示个人目标与组织目标之间的夹角，上图表示出的三者之间的关系是：,F= F*cos,个人方向,F,*,0,F,组织方向,65,当个人目标与组织目标完全一致时，,0,时，,cos,1,，,F,F*,，个人潜能得到充分发挥。,当二者目标不一致时，,F,F*,，个人的潜能受到抑制，解决这一问题有两个途径：一是通过培训等使个人目标同组织目标靠近；二是进行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工。,66,在组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特质往往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加，员工人性逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点，组织必须对其采用下限法则，对其进行淘汰。,处罚淘汰,市场经济、竞争,宣传教育,合法利己,敬业精神,职业道德,损人利己,无私奉献,人性假设理论,67,逻辑强的,好分析的,重事实的,强调量化的,有条理的,循序渐进的,重规划的,重细节的,直觉的,整体的,融会贯通的,创新的,善交际的,重感觉的,重运动的,情绪主导的,A,象限,分析家,左上脑,D,象限,梦想家,右上脑,左下脑,右下脑,组织家,交际家,B,象限,C,象限,全脑模型理论,68,企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。,工作轮换的驱动因素：,工作轮换的驱动因素,主动因素,被动因素,员工素质、能力多样化要求,满足员工职业生涯发展的需求，提高满意度,提高适岗率，清晰发现员工和组织的“结合点”,防止腐败、山头主义,3.2,人员再配置的方式,工作轮换（,job rotation,）,69,工作轮换的优点：,成本较低,;,使组织效率提高。,较为经济的提高员工工作满意度的方法。,可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。,提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。,70,在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位的升降。是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。,主要目的：,优化组织内部人力资源配置,引入竞争淘汰机制，激发员工潜力,奖励高绩效员工,为员工职业生涯建立发展通道,激励员工参与培训，提高任职资格水平,晋升、降职与辞退,71,职位升降的客观依据,绩效考核和任职资格评价,三级任职资格培训,二级任职资格培训,新员工培训,三级任职资格评价,绩效考核,三级职位,上岗,留岗,换岗,二级任职资格评价,绩效考核,一级任职资格评价,试用期 考核,人员甄选 录用,二级职位,一级职位,新员工,职位候选人,留岗,换岗,上岗,实线代表,“,是,”,虚线代表,“,否,”,待岗中心,上岗,72,“末位淘汰”,“末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。,73,案例：,GE,活力曲线,海尔 “三工并存、动态转换”的模式,万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”,山东潍坊电业局的“分线管理” 。,74,GE,活力曲线,每年，我们都要求每一家,GE,公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的,20,（,A,类），哪些人是属于中间大头的,70,（,B,类），哪些人是属于最差的,10,（,C,类）。,A,类员工得到的奖励应当是,B,类的两到三倍。对,B,类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于,C,类，则必须是什么奖励也得不到。每次评比之后，我们会给予,A,类员工大量的股票期权。大约,60,到,70,的,B,类员工也会得到股票期权；,75,海尔 三工并存、动态转换,全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇,(,包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等,),，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。,海尔的干部政策是：,在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰。,76,定义：,竞聘上岗是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。在调整组织结构的基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。,竞聘上岗,77,竞聘上岗与一般招聘的区别 ：,特点,形式,适应范围,评价人员,竞聘上岗,1,、考察综合素质和领导能力；,2,、对抗性强；,3,、费用较高,影响面大，定期；,4,、以内部员工为主,个人素质测评、公文处理、无领导小组讨论、竞聘会,选拔中高层、专业人员转为管理人员,企业高层、内外部管理专家、竞聘会员工观众,一般招聘,1,、重点考察专业素质；,2,、以外部招聘为主；,3,、运作简便,个人素质测评、面试、专业测试,各类专业人员和事务人员及工人,人力资源部、部门主管,78,作业：,电子公司拟招聘高级工程技术人员,50,名。请你为该公司设计一份招聘申请表。,79,