某供电公司业务流程优化设计项目转变收益评估报告

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit title style,第,29,页,文件名 (,File Name): DE_,转变收益评估报告,_change benefit analysis,创建人 (,Prepared By): Winnie Wu,审核人(,Reviewed By):Michael Ding,保密,埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用,苏州供电公司,业务流程,优化设计项目,转变收益评估报告,2003,年,12,月,引言,转变收益评估报告,转变收益评估的分析结构,转变收益评估的范围和内容说明,转变收益评估：战略性收益,转变收益评估：经济性收益,附录主要转变方案介绍,目录,引言,转变收益评估的目的,转变收益评估报告旨在通过科学系统的分析方法，梳理苏州供电公司针对咨询建议开展业务改善的各项收益，直观地反映咨询解决方案的实际价值,转变收益评估报告希望帮助苏州供电公司的管理层建立起价值管理的观念，逐步形成通过价值管理方法评估管理经营举措的科学体系,鉴于苏州供电公司目前企业经营管理的现状，和管理数据的不完整性，,本报告无法通过量化的分析来评估转变收益,，主要以定性分析为主。,转变收益评估报告分析结构,苏州供电公司咨询解决方案转变收益评估的分析结构,确定评估,选用方法,确定评估,假设,评估转变,收益,确定转变,投入与成本,评估经济性,收益,评估战略性,收益,主要转变,方案确认,总结,预期发生的转变内容,评估转变的结构,评估范围,预测假设,评估转变收益的指标选取,战略性收益的主要表现,经济性收益的主要表现,运营成本,投资耗费,EVA,价值树,主要转变方案（详见附录）,1,2,3,4,5,6,7,8,集中化,信息化,客户满意,转变决策,转变实施指导原则,注释： 转变风险与障碍分析为第二阶段交付品； 阴影部分为项目转变收益评估报告部分,3,转变收益评估报告范围和内容说明,苏州供电公司转变收益评估的范围和假设,苏州供电公司转变收益是指苏州供电公司根据埃森哲咨询建议，实施调整公司组织架构，优化业务流程和信息系统建设的综合收益。转变收益评估范围并不是仅仅针对某项或某几项信息系统的实施效果；,苏州供电公司转变收益评估的跨度为苏州供电公司根据埃森哲咨询建议实现改进转变的具体时间范围。根据埃森哲咨询对苏州供电公司项目前景的展望，实现转变收益的时间跨度大致在,1,4,年的范围内；,目前，苏州供电公司属于分公司，利润不是其主要考核指标。此份转变收益评估中，有部分内容（如工程管理方面）是在假设苏州供电公司具有独立的资金分配和使用权的基础上而形成，主要的目的是为了培养企业未来的竞争能力。,我们假设苏州供电公司转变过程中发生的管理成本为间接成本，暂不计入本报告评估考量的范围内；而苏州供电公司实现转变发生的相关系统实施投入以及其他咨询服务费用为直接成本，将在今后针对系统实施的专题项目报告中涉及；,苏州供电公司转变收益评估的内容,战略性收益：,是指苏州供电公司通过转变实现非经济性指标的改善；战略性收益的评估主要通过依据苏州供电公司发展战略的重点有选择性地评估部分非经济型指标,经济性收益：,是指苏州供电公司通过转变实现经济指标上的改善；经济性收益主要通过适合苏州供电公司的财务方法进行评估,苏州供电公司的转变收益可以分为,战略性收益,和,经济性收益,两部分内容加以分析探讨,转变收益指标与公司级的关键绩效指标密切相关,KPI,类别,主要对应战略目标,关键绩效指标,战略性收益,经济性收益,财,务,表,现,客,户,共,赢,经济价值增值,/,股东价值增值,每公里线路运营维护成本,客户满意度指数,负荷系数,(%),配电,客户盈利性,最大化客户满意度,经济地满足客户的需求,客户盈利性,最大化企业价值,优化成本,转变收益指标与公司级的关键绩效指标密切相关,KPI,类别,主要对应战略目标,关键绩效指标,战略性收益,经济性收益,流,程,与,管,理,学,习,与,发,展,总线损率,(%),元,/,兆瓦小时售电量,(,运营和维护成本,),供电可靠性,(SAIDI/SAIFI),每客户全职职工数每公里线路全职职工数,内部员工满意度指数,安全事故数,员工平均培训时间,员工培训率,改善资产管理,优化可靠性,提高员工生产效率,员工满意度,保持安全的生产环境,培养基于技术的劳动力,建立期望的文化特征,执行基于风险的薪酬计划的员工比例,(,),苏州供电公司转变收益评估：,战略性,收益指标的选取,苏州供电公司经营战略明晰,苏州供电公司战略性收益指标,实现集中化规范化管理,提升信息化水平,提升客户满意度,人才培养与员工满意度,提升电网资产管理水平,以江苏省电力公司的集团化、多元化、现代化、国际化的战略思想为指导，超前发展，同行领先，率先把苏州供电公司建成具有国际一流水平的现代化供电企业,同行领先,国际水平,江苏特色,人才高地,苏州供电公司转变收益评估：,经济性,收益指标的选取,企业价值分析样例,经济性收益指标将基于以下公司层次价值分析参考模型，按客户关系管理、工程运营管理、人力资源、物资和财务管理等方面分别展开进行分析。,企业范围的转变收益价值,净利润的提升,(NOPAT),改善资本配置和运用,提高售电量,XX% YY%,XX% YY%,XX% YY%,优化工程项目投资效益,信息技术资产效益*（不在此次分析范围内，详见“转变假设说明”）,减少资本成本,优化投资,增加收入,降低成本,降低购电成本,减少营销和客户服务的费用,降低采购总成本,提升市场份额,降低购电成本,降低日常维护费用,减少存货,减少应收账款,减少管理费用,减少营销费用,减少客户服务费用,降低采购总成本,减少行政事务费用,降低管理线损,降低电网运营维护费用,降低大修费用,减少财务费用,电费收入增加,其他业务收入增加,减少人员成本,增加业扩收入,转变收益评估报告战略性收益,战略性收益评估,-1,：实现集中化规范化管理,实现集中化规范化管理,加强集中管理,加强规范运作,组织架构合并,组织功能集中,关键驱动力,相关转变,收益预计,XX,对原有组织架构、管理制度及运作流程进行改进,新管理机制的建立,在苏州供电公司范围内，实现人、财、务及后勤支持功能的集中共享服务,部分信息技术支持性业务实行集中服务管理,合并人董部、劳资部为人力资源部,合并,3,个电费抄表班，成立抄表中心,对全公司范围各部门职能和岗位职责重新定义及优化（参见组织架构报告部分）,建立可操作的统一客观的绩效考核指标体系,按照成本中心要求，进行配电业务运作,建立以能力素质模型为中心的人力资源管理体系,完善内部市场关系，建立输,/,配电运行部门同其检修服务部门间的内部服务水平协议,战略性收益评估,-2,：提升客户满意度,提升客户满意度,关键驱动力,相关转变,收益预计,XX,为客户提供一站式服务,为客户提供各种所需信息，使其能充分了解用电量和各种费用明细,标准化各渠道服务流程，确保提供一致的、高品质的客户服务,差异化、个性化的客服服务,引导客户消费，提供经济的用电解决方案,对优良客户给予相应奖励,鼓励早付费,提高客户服务水平和绩效,提高工作需求管理效率,以客户为导向的市场活动,遵照服务水平协议（时间和质量要求等）的高绩效工作管理,减少过多的上门催收情况,整合运行电话服务中心，为各种客服人员最大化提供在线信息支持并授予其相应权限,实施帐单递交，根据不同客户类型和需求采取不同递交方式，同时帐单可以作为市场活动信息的载体,整合运行电话服务中心，根据受理容量进行电话转接，降低客户在线等待时间；标准化电话接听流程及包括大客户经理在内的各客服渠道的服务流程,通过在营销管理系统数据库中对客户信息的收集、维护和分析，进行客户细分、信用记录维护等，根据客户需求提供相应服务,在营销管理系统支持下，通过实施自动的电费催收流程，能够将催收与抄表工作相分离，并促进抄表工作管理流程的优化；业扩工程相关实施人员根据相关服务水平协议要求，为客户提供优质服务,实施市场活动管理流程，利用适当激励手段，引导客户付款习惯,深入分析客户需求，进行相关市场活动,以奖励优良客户为目的所实施的某些特殊市场活动,战略性收益评估,-3,：提升信息化水平,提升信息化水平,建立高效的信息技术组织,信息技术规范化,垂直管理和考核,完善业务能力,关键驱动力,建立各级完整的信息技术组织和相应的考核体系,部分信息技术支持性业务实施共享的服务,实施,FMIS,与营销管理信息系统、物资管理系统、工程管理系统的集成,通过系统集成的实施，搭建企业应用集成的平台,企业资产管理系统的规划和实施,桌面标准化和网络接入安全管理规定的制定和相关技术的实施，从而加强对网络的管理,数据仓库的实施规划,补充和完善现行管理业务流程，例如：应用系统备份恢复流程；用户接入审批流程等,收益预计,XX,建立成熟先进的系统架构,完善的系统功能,安全、完整的基础设施,服务共享,系统间的集成,相关转变,管理流程的规范,服务水平的规范,技术应用的标准,战略性收益评估,-4,：改善资产管理水平,改善资产管理水平,从设备管理转向资产管理,规范资产技术水平管理,建立责任到人理念,关键驱动力,落实设备生命周期管理责任到人,实施资产管理系统，支持设备维护作业,优化,FMIS,系统，支持资产的全寿命管理,明确固定资产管理责任,强调基础数据整理支持资产规划,制定网络资产整体回报分析理念,制定计划财务指导综合年度计划,引入资产水平要求支持资产规划,实现工程统筹管理,完善项目经理制,引入设备状态检修理念,完善资产水平评估流程,规范维护作业标准工作包,收益预计,XX,以资产回报为导向,资产发展规划合理,项目建设统筹,实施设备全寿命管理,设备表现评估,相关转变,重视基础数据积累,资产水平规划,标准技术和成本,资产维护策略和政策,战略性收益指标,-5,：人才培养和员工满意度,人才培养和员工满意度,人才培养管理机制的加强,员工满意度的提高,人才培养机制的建立,人才管理机制的优化,相关转变,收益,预计,XX,关键驱动力,员工的薪酬 及福利,员工职业 及发展,建立培训评估机制及考核体系,，,通过系统,记录外部教师的详细信息,，,更新员工技能信息,制定有岗位针对性的培训计划通过信息系统实现对整个培训循环周期的信息记录和监控,建立合理的收入再分配模式，设定参数和模型分解并及时调整，提高有效性和可靠性,建立工资计划管理分析、预测的流程和配套机制,通过系统对薪酬体系进行管理，实现薪酬信息的收集、处理、分析和共享,建立可操作的统一客观的考核指标体系并切实执行，完善绩效考核系统，记录详细的员工历史绩效表现信息，实现通过信息系统支持绩效的多维评估，并对评估过程严格控制,在重要的领域为员工明确职业发展计划,通过信息系统建立结构化、系统化的岗位体系，建立以能力素质模型为中心的人力资源管理体系,细化人力资源部门劳动力合理组合和调配的职责，并赋予相应权限，建立用人部门与人力资源部门的双向沟通机制,建立与上级部门紧密联系、沟通的机制，积极争取相应权限，确保人力资源计划实施,转变收益评估报告经济性收益,经济性收益评估,-1,：客户关系管理,价值杠杆,相关转变,收益预计,XX,增加业扩收入,优化工程项目投资效益,降低成本,降低管理线损,提高售电量,提升市场份额,减少存货,减少应收账款,深入的市场分析，正确的目标客户群体定位和有效的市场活动,基于对客户需求和竞争对手的分析对比，实施有针对性的市场活动，提高市场份额,系统自动激发针对不同客户类型的电费催收流程，同时通过有效的相关市场活动，促进电费回收绩效，减少应收帐款,根据长期用电量记录系统地自动地进行窃电监控；同时优化抄表工作管理，将催收与抄表工作相分离，加强内控，降低管理线损,降低采购总成本,减少管理费用,减少营销和客户服务的费用,减少客户服务费用,减少营销费用,降低电网运营维护费用,减少财务费用,减少人员成本,降低购电成本,电费收入增加,其他业务收入增加,减少资本成本,优化投资,增加收入,通过实施自动的电费催收流程，能够将催收与抄表工作相分离，并促进抄表工作管理流程的优化，减少营销费用,整合运行电话服务中心，根据接听受理容量转接电话，为客服人员提供在线信息和权限，最大化利用有效的人力资源,加速,现金,回笼,速度,明确客户经理在整体业扩流程中的职责，争取更多的业扩服务机会,透过实施电费电子托收，,达到低成本高回收绩效之目的，同时帐款回收具备可预测性,XX,经济性收益评估,-2,：工程运营管理,优化工程项目投资效益,减少资本成本,优化投资,增加收入,降低成本,降低购电成本,减少营销和客户服务的费用,降低采购总成本,减少存货,减少应收账款,减少管理费用,降低电网运营维护费用,减少财务费用,电费收入增加,其他业务收入增加,减少人员成本,价值杠杆,相关转变,收益预计,降低备品备件库存,按时保质完成业扩项目,经济地满足客户需求,集中的项目年度计划,规范立项中的整体回报分析,运行维护工作标准化,明确设备主人，重视各项工作绩效考核,收集分析各项维护成本信息和数据,定制维修策略推行状态检修,规范项目成本管理,使用专业检修服务商,降低设备采购总成本,优化业扩业务流程，建立内部服务水平协议，理顺相关业务部门工作界面,建立供电方案设计标准,制定运行维护标准工作包，优化维护计划、巡视管理、检修作业管理流程,建立设备责任人岗位制，制定维护计划,实施资产管理系统，收集分析相关成本信息和数据，为推进状态检修方式做准备,发展设备协议供应商,建议工程统筹管理，规范工程统筹和招标管理界面，保障设备技术要求达标,规范技术操作规程，明确责任权利，基于服务水平协议，理顺内部运行和检修的业务关系,资本性支出引入计划财务管理模式，,注重单体项目与整体投资的经济吻合性,建立中央合同管理体系，项目管理资源统筹排序、打包，项目资金统筹管理,优化备品备件管理流程，集中储备事故备品备件,经济性收益评估,-3:,财务管理,价值杠杆,相关转变,收益预计,XX,降低日常维护费用,建立,FMIS,与营销系统接口，进行更为精确的收入核算，以辅助市场运作,优化,FMIS,系统，精确分析电网的各类运营维护费用，提供历史数据库，减少该类成本支出,建立科学的预算体系和严格的预算控制，对资产维护支出进行控制,结合,FMIS,历史数据，科学的预算体系和严格的预算控制，对采购总成本进行控制,建立,FMIS,与营销系统接口，有效的客户细分，建立客户信用体系以减少应收账款,优化,FMIS,，辅助工程项目核算和资产全寿命分析，以提高投资收益,更为科学的预算体系和严格的预算控制，并结合,FMIS,系统，控制管理成本,降低采购总成本,降低管理线损,降低大修费用,提高售电量,优化工程项目投资效益,减少资本成本,优化投资,增加收入,降低成本,降低购电成本,减少营销和客户服务的费用,降低采购总成本,提升市场份额,减少库存,减少应收账款,减少管理费用,减少行政事务费用,降低电网运营维护费用,减少财务费用,电费收入增加,其他业务收入增加,减少人员成本,减少行政事务费用,经济性收益评估,-4,：人力资源管理和物资管理,相关转变,XX,成立后勤服务中心提供统一的后勤服务，减少相关服务成本,明确采购策略，发展设备协议供应商，减少”一事一招“,合并劳资部和人董部为人力资源部,收益预计,价值杠杆,降低采购总成本,优化工程项目投资效益,减少资本成本,优化投资,增加收入,降低成本,降低购电成本,减少营销和客户服务的费用,降低采购总成本,减少库存,减少应收账款,减少管理费用,减少行政事务费用,降低电网运营维护费用,减少财务费用,电费收入增加,其他业务收入增加,减少人员成本,提高库存的周转率,通过工作岗位结构性优化来降低平均工资成本,制定科学的存货管理策略，物资管理部门与需求单位共同协作预测未来需求,成立统一的抄表中心，降低平均人工成本,附录 主要转变方案介绍,主要转变方案介绍客户关系管理,主要转变内容,组织,流程,IT,技术,1,2,3,战略性,经济性,将催收与抄表工作相分离,实施市场活动管理流程,优化抄表工作管理流程,4,5,6,整合运行电话服务中心,实施电费电子托收,实施帐单递交,7,实施自动的电费催收流程,主要转变方案介绍工程运营管理,主要转变内容,组织,流程,IT,技术,1,2,3,战略性,经济性,统筹工程管理，实现项目集中计划,4,5,6,7,8,优化业扩业务流程,制定运行维护标准工作包,实施资产管理信息系统，注重基础数据积累,注重投资回报分析,按成本中心要求，进行配电业务运作,明确各项资产管理职能,完善项目经理制,主要转变方案介绍公司组织架构、人力资源管理,主要转变内容,组织,流程,IT,技术,1,2,3,战略性,经济性,合并人董部、劳资部为人力资源部,4,5,6,7,8,成立后勤服务中心,对全公司范围各部门岗位职责重新确定及优化,建立以能力素质模型为中心的人力资源管理体系,建立公司系统化的培训评估、考核及管理体系,建立可操作的统一客观的考核指标体系,建立合理的收入再分配模式,完善人力资源管理信息系统，实现信息共享,主要转变方案介绍财务管理,主要转变内容,组织,流程,IT,技术,1,2,3,战略性,经济性,4,优化预算编制、控制、调整和考核流程,优化,FMIS,系统的功能,完成,FMIS,与相应业务系统的集成,结合相应业务部门的转型（配电运营部），提升核算能力,