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, , , , , , ,*, , , , , , ,*,国际物流案例,1,案例分析,2,物流巨人,联邦快递,FredSmith1973,年组建,FederalExpress,公司，使用,8,架小型飞机开始提供航空快递服务。,FederalExpress,公司推出全美国翌日到达的门到门航空快递服务，并以及时性、准确性以及可信赖性为原则。,20,世纪,80,年代末，制造业的基地从发达国家逐渐转移到了发展中国家，而联邦快递作为最早认识到这一趋势的公司，开始着手进行大规模的全球扩展，以应对日益激烈的国际竞争及挑战，亚太区分公司也就此应运而生。,3,物流巨人,联邦快递（续）,1989,年联邦快递收购了飞虎航空,(flyingtiger),，获得了飞虎航空在亚洲,21,个国家及地区的航线权，从而在全球经济增长最迅速的区域取得了立足点。,1992,年，公司的区域性总部从檀香山迁至香港。将公司的营运中心迁移至经济活动的中心地区，更显示了公司对该地区的高度重视。,4,物流巨人,联邦快递（续）,1995,年，联邦快递公司购买了中国和美国之间的航线权，开始由联邦快递飞行员驾驶的专用货机来负责中美间的快递运输服务。,1995,年,9,月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了其第一家亚太运转中心，并通过其亚洲一日达网络提供全方位的亚洲隔日递送服务。,1996,年,3,月，联邦快递成为唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司。,5,物流巨人,联邦快递（续）,进入,90,年代以后，并购与上市等多种资本方式对物流业进行了很多影响，也诞生出十大物流集团。其中在快递业，基本出现四大巨人垄断的局面。四大巨人：棕色巨人联合包裹,(UPS),、联邦快递,(FedEx),、,DPWN,德国邮政世界网,(DHL,的母公司,),、,TNTPostGroup,。,6,物流巨人,联邦快递（续）,随着互联网时代的到来，,FedEx,主营的文件速递市场在因特网时代面临着极大的威胁。,7,物流巨人,联邦快递（续）,面对竞争，联邦快递,(FedEx),一方面不断并购，扩大自己的实力和规模；另一方面为因特网时代重塑自我。,8,物流巨人,联邦快递（续）,FedEx,通过各种方式抢夺了一部分普通包裹市场。,1998,年，,FedEx,通过收购,Roadway,包裹公司,(RPS),进入普通包裹运递市场，在包裹市场的占有率达到,11%,。,FedEx,在信息技术领域也投入了巨额资金。,FedEx,对其无线通信网络进行了更新，使之能够与,UPS,匹敌，此外还为大小企业提供因特网商务软件。,FedEx,作为第三方物流服务供应商向外展开营销,9,物流巨人,联邦快递（续）,FedEx,住户市场策略组建专门的住宅投递服务公司，并准备聘用低成本的非工会劳动力,10,物流巨人,联邦快递（续）,定位与战略,UPS,我们能够在任何地方、任何模式历来处理任何货物,FedEx,无所不包，全面发展,11,电子商务领袖,亚马逊,美国亚马逊网上书店自,1995,年,7,月在美国开业,到,2002,年底全球已有,220,个国家的,4000,万网民在亚马逊书店购买了商品，亚马逊为消费者提供的商品总数已达到,40,多万种。,亚马逊网上书店,2002,年底开始赢利，,2002,年第四季度的销售额为,14.3,亿美元，实现净利润,300,万美元,12,电子商务领袖,亚马逊（续）,1.,物流是亚马逊促销的手段,在电子商务举步维艰的日子里，亚马逊推出了创新、大胆的促销策略,为顾客提供免费的送货服务，并且不断降低免费送货服务的门槛。物流对销售的促进和影响作用，,“,物流是企业竞争的工具,”,在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。,13,电子商务领袖,亚马逊（续）,在电子商务经营处于,“,高天滚滚寒流急,”,的危难时刻，亚马逊独辟蹊径，大胆地将物流作为促销手段，薄利多销、低价竞争，以物流的代价去占领市场，招揽顾客，扩大市场份额。显然此项策略是正确的，因为抓住了问题的实质。,14,电子商务领袖,亚马逊（续）,2.,开源节流是亚马逊促销成功的保证,亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的大额购买折扣及免费送货服务。然而此种促销策略也是一柄双刃剑：在增加销售的同时产生巨大的成本。如何消化由此而带来的成本呢？,15,电子商务领袖,亚马逊（续）,2.,开源节流是亚马逊促销成功的保证,亚马逊的做法是在财务管理上不遗余力地削减成本：减少开支、裁减人员，使用先进便捷的订单处理系统降低错误率，整合送货和节约库存成本,通过降低,物流成本,，相当于以较少的促销成本获得更大的销售收益，再将之回馈于消费者，以此来争取更多的顾客，形成有效的良性循环。,16,电子商务领袖,亚马逊（续）,2.,开源节流是亚马逊促销成功的保证,亚马逊在节流的同时也积极,寻找新的利润增长点,，比如为其他商户在网上出售新旧商品和与众多商家合作，向亚马逊的客户出售这些商家的品牌产品，从中收取佣金。使亚马逊的客户可以一站式地购买众多商家的品牌，商品以及原有的书籍、音乐制品和其他产品，既向客户提供了更多的商品，又以其多样化选择和商品信息吸引众多消费者前来购物，同时自己又不增加额外的库存风险，可谓一举多得,。,17,电子商务领袖,亚马逊（续）,3.,完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉,在配送模式的选择上采取外包的方式。,在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和,UPS,，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。这样可以减少投资，降低经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势，节约物流成本。,18,电子商务领袖,亚马逊（续）,3.,完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉,将库存控制在最低水平，实行零库存运转。,亚马逊通过与供应商建立良好的合作关系，实现了对库存的有效控制。亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有,200,种最受欢迎的畅销书。,19,电子商务领袖,亚马逊（续）,3.,完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉,根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率。,亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。,20,电子商务领袖,亚马逊（续）,正是被许多人称为是电子商务发展,“,瓶颈,”,和最大障碍的物流拯救了亚马逊，是物流创造了亚马逊今天的业绩。,21,奇迹创造者,卡特彼勒,世界最大的建筑、工程机械生产商,被誉为,“,创造奇迹的行业专家,”,子公司卡特彼勒物流服务公司于,1987,年成立,22,奇迹创造者,卡特彼勒（续）,其员工已从成立之初的个人，发展到现在的,8100,人,在,25,个国家拥有,90,个设施；,货物运抵全球,200,多个国家；,超过,200,万平方米的仓库；,每年满足,8400,万订单项目；,每年货运总量达,50,亿公斤；,每年承运货物总值超过,160,亿美金；,每年运费支出超过,7,亿美金；,每年处理超过,1800,万种配件。,23,奇迹创造者,卡特彼勒（续）,卡特彼勒物流服务公司之所以发展迅速，主要基于以下四个因素：,一、全球性。,二、整合性。,三、,IT,先进性。,四、服务行业多元性。,24,奇迹创造者,卡特彼勒（续）,全球性,卡特彼勒物流服务公司拥有丰富的全球性服务经验,通晓各地文化；全球性运作和雄厚的财务实力；经验丰富的物流管理队伍；最佳配送和业务程序；切实有效的供应链解决方案；强大的库存管理技术和专业知识；领先实用的,IT,方案；以,6s,为指导的业务操作规程；出色的客户服务表现。,25,奇迹创造者,卡特彼勒（续）,整合性,卡特彼勒公司是少数精通供应链管理的优秀企业之一，为客户提供整合的高附加价值服务。通常在,30,天内，卡特彼勒物流就能向客户提交一份能改进供应链表现的明确报告及方案。他们以,“,最好的服务、最好的质量、最低的成本,”,为宗旨，充分利用卡特彼勒在全球性物流和售后零部件配送方面的核心能力，成为售后零部件配送领域（及相同性质市场）中世界卓越的整合物流服务供应商。,26,奇迹创造者,卡特彼勒（续）,IT,先进性,卡特彼勒物流服务公司拥有强大的信息服务系统，这个信息系统是整合型的，从订单到发票，可以把仓储情况和物流需求传递给供应商，同时与客户的生产系统、财务系统一起整合，进行衔接。这个信息系统服务于供应链的各个方面，有非常强的优势，而且运行也是非常高效的。,27,奇迹创造者,卡特彼勒（续）,服务行业多元性,卡特彼勒物流服务公司服务的行业主要有：汽车零部件、工业零部件、耐用消费品、科技,(,电子业,),、,制造业物流、航空零部件。在全球有近,50,个大客户，其中包括福特、戴姆勒克莱斯勒、沃尔沃、柯达、东芝、霍尼韦尔等知名大公司。,28,奇迹创造者,卡特彼勒（续）,对于开发中国市场，卡特彼勒物流服务有限公司主要采取了两个重大举措：,1.,卡特彼勒物流服务公司与利星行有限公司签订合资协议，强强携手，共同开发中国的物流市场。,2.,卡特彼勒物流把颇具实力的德勤企业管理咨询有限公司作为其在中国的合作伙伴。,29,奇迹创造者,卡特彼勒（续）,卡特彼勒与利星行长期的合作关系使合资企业能够快速地在目标市场内建立起世界一流的物流服务能力。因此合资企业能够为那些在中国市场内寻求机遇的企业有效地提供高品质的服务。,30,奇迹创造者,卡特彼勒（续）,卡特彼勒物流通过与德勤咨询的合作，可以为客户提供全方位的解决方案，并充分发挥双方的核心竞争力，通过双方的专业人员，共同承诺向客户提供并实施解决方案。通过这一合作，鉴于双方了解在中国从事业务的习惯，不仅能够帮助跨国公司减少在中国发展业务的风险，而且也帮助中国企业迎接国际挑战,达到各方受益的目的。,31,家具供应链王国,宜家,1943,年，,17,岁的坎康拉德在自家花园棚子里开了家小铺,“,宜家,”,，从一支笔、一瓶墨水的小生意做起。,目前宜家的产品面向世界,100,多个国家销售，在,40,个国家建立了,243,家宜家超市。,今年,80,岁的康拉德,已建立了自己的家居用品零售业王国，以,280,亿美元净资产，在,2006,年度,福布斯,全球富豪榜上排名第四。,32,家具供应链王国,宜家（续）,宜家在全球,5,个最大的采购地分别是,中国（,18%,）,波兰（,12%,）,瑞典（,8%,）,意大利（,7%,）,德国（,6%,）,33,家具供应链王国,宜家（续）,销售量最大的国家分别是,:,德国（,19%,）,英国（,11%,）,美国（,11%,）,法国（,9%,）,瑞典（,8%,）,34,家具供应链王国,宜家（续）,宜家在全球有,44,家贸易公司，分布在,32,个国家，,有,1300,个供应商分布在全球,55,个不同国家。,如何协调这种采购地和销售市场在空间上的矛盾？,如何保证宜家全球业务的正常运作和发展？,保持宜家在全球市场上廉价而时尚的品牌形象？,高效、敏捷、低成本的供应链管理成为宜家的核心,35,家具供应链王国,宜家（续）,宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计,1000,种不同类别的家居用品。,家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。,36,家具供应链王国,宜家（续）,物流中心的全球布局,宜家把全球市场分为,8,个区域,全球有,28,个配送中心分布在,17,个国家,（其中，欧洲有,19,个配送中心，美国,5,个，在亚洲的上海、马来西亚也各设有一个）,37,家具供应链王国,宜家（续）,物流中心的全球布局,配送中心按功能分为两个部分，,一部分是,DC,，主要负责对销售网点的货物配送，,另外一部分是,CDC,，是配合网上销售，直接面向,顾客提供送货上门服务的配送中心,（在瑞典宜家总部设有一个运输部门，控制着全球的,10000,多辆卡车）,38,
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