蔡林：计划与执行管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,计划与执行管理,（上）,高级培训师 蔡林,1,案例：小赵是怎么了?,小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。,你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定,“,计划,”,呢？,2,我们的困惑,管理者和员工们每天都在忙，但“忙什么呢”、“忙的结果又是什么呢”，管理者都不清楚。最常听见的一句话就是“瞎忙”,经常出现的情况是，上级交待了任务后，管理者当了二传手，接着交代给下属-,却,没有仔细想一下：这项工作到底谁负责？我可以授权吗？如果安排给下属，我交代明白了吗？,当交待任务后，管理者问员工是否明白，员工齐声说：“知道了”，但是再向他追问一下，他却说不出来或者说不清楚！,3,老祖宗留下的宝贵箴言,孙子兵法：“上兵伐谋”,论语：“凡事预则立，不预则废”,-谋和预都说明了先期计划的重要性。,然而我们在工作中却往往不能谋和预，那就是说，我们不知道如何制定工作计划！,4,主要内容,计划的作用,计划是什么,计划制定五步法,计划需关注的关键内容,5,计划的作用,6,计划在现代管理中的地位,管理是企业各种活动中的一种活动。由管理者协调被管理者活动的一种活动。包括计划、组织、指挥、协调和控制等。,计划是管理的,首要职能。,计划,组织,领导,控制,7,不做计划的理由？,做不做计划都一样。,太忙！很多事都顾不过来。,计划是领导的事，我只管照章办事就完了,。,计划是一种约束，会降低组织灵活性。,我的工作很简单，不必计划,。,计划不如变化快！,8,因为计划可以管理者和非管理者指明方向；,通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；,计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；,计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制,为什么要做计划？,9,计划是什么,10,计划是什么？,计划的定义：,计划,是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘,对策；,是将来采取行动时所需的,步骤；,并必须是用书面,写出来,的东西。,11,一、计划概述 （一）计划工作的概念（1）,制,定,计,划,执,行,计,划,检,查,计,划,广,义,概,念,(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。,12,（一） 计划工作的概念（2）,狭,义,制,定,计,划,(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。,13,（二）,计划工作的内容,内容,WHAT,WHY,WHEN,WHO,HOW,WHERE,14,目,的,性,主,导,性,普,遍,性,效,率,性,二、计划工作的基本特征,15,1、目的性,计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。,目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。多年以前，美国 一家名叫麦凯希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。,16,计划目标,和如何,实现目标,什么样的组织结构,组织,需要什么样,的职工，,何时需要,怎样最有效的,指导,和领导职工,提供控制标准,人事,领导,控制,解决,2、主导性,17,制定计划是各级主管人员的一个共同职责,。,各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员,制定组织的,总体计划,，把握全局方向和目标；,中层,管理人员制定,部门计划,，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，,各部门,自身的,具体目标,；而,基层,管理人员则要制定,具体的作业计划,，以配合生产计划的最终实现。,3、普遍性,18,4、效率性,效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。,指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。,对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。,计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。,对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。,19,（一）,按期限分,：长期（一般五年以上）、中期（介于长、短期计划之间）和短期（一年或一年以下）。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。 （二）,按职能分,：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。,计划的种类,20,（三）按,层次,分：,战略,计划和,战术,计划,战略计划,是关于企业活动总体目标和战略方案的计划(应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划)侧重于确定企业要做什么事(WHAT)以及为什么(WHY)要做这事。,战术计划,主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地(WHERE),通过何种方法 (HOW),以及使用多少(HOW MUCH)资源来做这事。,计划的种类,21,按表现形式分,预算：数字或金额的计划,方案：主要的、次要的、支持的,程序和规则,政策：主要的和次要的,战略,目标,目的,或使命,计划的种类,22,目标:,是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的。如：某企业的计划目标是在所底实现销售收入5000万元；某企业的目标是某类产品3年内达到本市30%的市场份额。其成果也可以定性的；如，让消费者买到满意的商品，让学生的德、智、体全面发展等等。,政策:,是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计划的指导方针，是指导和沟通决策的思想指南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主权。,按表现形式分,23,程序:,也是一种计划。,确定活动的先后时间顺序,。它规定了某些,经常发生的问题的解决方法和步骤,。是行动的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。,规划:重点在于划分总目标实现的进度,。不仅包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的，,纲要性的计划,。,按表现形式分,24,规则:,是一种,最简单的计划,。是允许或不允许采取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么，并不存在活动的顺序问题，但反过来，,程序却属于规则,。,预算:,一种,数字化的计划,，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。,按表现形式分,25,计划要素包括四个层次,必要资源（现有条件）,工作策略（方法）,结果和责任,使命,必须对每一件工作或任务说清楚、说明白，否则无法获得预期的结果。,只要缺少一个，整个计划就无法控制。,我们也可以称之为最终的目的,。,26,计划制定五步法,27,计划制定五步法,5,步法,制定成功计划,陈述使命,明确成果和责任,拟定工作策略,寻找必要资源,沟通并颁布计划,28,第一步：陈述使命,为什么要做这项工作？,领会意图有利于找到原因,这项工作能够帮助组织解决什么问题，带来哪些影响？,是否和组织的整体目标相一致。,任何工作或问题的使命必须想、写、说清楚，这样才能为计划提供正确的方向，否则就没有做计划的必要性。,29,目的和目标,目的是什么？,阐述为什么要做这件事？,帮助我们判断工作或问题的性质，以使我们有针对性地考虑后面的解决方法。,更能够表明我们做事或解决问题的决心。,目的,目标,30,目的和目标,目标,目标就是在一个特定的时间和特定成本约束下所要实现的特定的、可衡量的成果。,一种被实现的成果,成果是可衡量的,时间,成本,目的,目标,31,目标确立的好处,好处一：,抓住重点,20/80法则,好处二：,关注结果，避免争论,好处三：,考核的依据明确,好处四：,激发下属的承诺和工作主动性,好处五：,统一目标，,“,劲往一处使,”,好处六：,各自职责明确,好处七：,提升下属的能力,32,第二步：明确责任、成果和指标,让执行计划的人明确他们工作应达到什么样的要求、要承担何种责任。,没有要求或标准的工作，或没有承担责任的成果，管理者将面临,“返工”,的危险。,将达成目标所需的工作结果,逐一列出,，直到能够有效掌握具体情况为止，并对每项结果规定相应的责任以及,评价指标,。,33,结果、责任和指标,结果,结果是目标具体化的内容，使执行者能够清晰工作要求，或执行者向管理者汇报工作时必须达到的规定要求。,结果可用,数字、图形、表格、,模型、报告、产品,来呈现 。,结果,责任,指标,34,结果、责任和指标,责任,结果必须与责任相对应，否则计划的结果就难以控制或落实到人。,一要确定制定计划的责任；二要划定执行者的责任；三要确定结果的责任，也即能为组织解决哪些问题。,结果,责任,指标,35,结果、责任和指标,指标,指标是衡量结果是否达到预期目标的关键因素，以及判断结果或过程是否在划定的责任范围内。所以，指标必须得到执行者与计划者的双方认可。,指标必须量化，且必须符合目标的,要求，否则将歪曲事实，影响结果。,结果,责任,指标,36,第三步：拟定工作策略,为了完成计划的目标，我们必须寻找正确的工作策略以保证目标顺利实现。,正确的策略不仅包括实现计划的,思路,，还包括如何,控制,计划执行的方法、,评估,成果的方法、以及弥补差距的,改进,方法。,37,思路、控制、评估和改进,思路,思路是一种整体规划。,思路将我们脑中的想法以目标为线索串在一起，逐步分解，并,将各项工作细化至可操作的各项步骤。,清晰哪几个过程对目标的实现起着举足轻重的作用。,思路可以通过“工作分解图”或“树状图”呈现。,思路,控制,评估,改进,38,工作分解图,WBS,WBS,举例：新设备安装,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,设备调试,1400,布局设计,1200,设备安装,1300,厂址,分析,1110,选择,设计,1120,机器,布局,1210,工艺流,程设计,1220,加工,1310,装配,1320,安装,设备,1330,测试,设备,1410,试生产,1420,把零件,运往,工地,1321,组装,部件,1322,测试,建筑物,1323,0,级,1,级,2,级,3,级,39,思路、控制、评估和改进,控制,控制是为了,保证和监督计划实施过程,按照预先确定的思路进行的各项有效措施。,计划实施的过程就是控制和监督的过程。,我们要清楚“控制哪些内容”、“谁去控制”、“什么时候控制”等。,确定判断或监督的标准，,界定明确的责任。,思路,控制,评估,改进,40,控制方法和控制点,常见的控制方法,里程碑与甘特图,任务书,常见的控制点,进度,质量,成本,满意度,41,思路、控制、评估和改进,评估,评估是,预先估计计划实施过程中和结束后的各项风险,，并将由这些风险导致的结果与预期的成果相比较，找出差距，并适时、适地调整操作思路的方法。,首先，要预测关键过程产生的风险或问题，并将其进行排序；然后再确定相应的评价指标和内容。,评估在制定计划中很重要，必须提前,做好评估的准备工作。,思路,控制,评估,改进,42,思路、控制、评估和改进,改进,改进,针对评估风险的,弥补的方法和措施,。,可以对结果、方法做进一步解释，或对某些方法制定几种行动方案。,思路,控制,评估,改进,43,第四步：寻找必要资源,为了完成计划所要达到的目标及成果，我们必须配备相关资源或支持，并调动组织内相关的力量共同完成任务。,所以，我们要界定需要什么样的工具、要多少时间、这些时间如何分配、需要何种类型的执行者、要花多少费用等内容，将这些理想的标准要求说清楚，才可以找到实现计划的差距。,44,第四步：寻找必要资源,你现在具备哪些资源？还缺哪些资源？,45,工具、时间、执行者、费用和成果,工具,工具是帮助完成计划的方法和指南，能为达成目标提供支持。,找到正确的工具，能为计划实施及统一思想创造良好的条件，但也不能完全依赖于这些现成的工具，而必须找到或开发与目标及成果一致的工具。,工具可以包括历史经验、外部咨,询机构、内部专家、参考文献等。,工具,谁,时间,费用,阶段成果,46,工具、时间、执行者、费用和成果,执行者,谁并不是指定某个人去完成指定的任务，而是,制定完成任务的执行者标准和要求,，包括人的技能要求、执行者的阅历等，即需要什么样的人来完成任务。,管理者必须严格按照制定的标准在组织内外选人、用人、管人，并根据责任与成,果的对应关系确定合适的执行者。,工具,谁,时间,费用,阶段成果,47,工具、时间、执行者、费用和成果,阶段成果,阶段成果是指在计划进行中各阶段所达到的成果，如相关资料研究结果原型设计成果及模型,/,客户反馈等。,阶段成果是计划有所进展的最有力证据。,提出阶段成果的要求也能有效控制计划、监督计划的执行。,阶段成果有助于减轻高层主管、执行者、,或制定计划者对该计划所持的疑虑。,工具,谁,时间,费用,阶段成果,48,第五步：沟通并颁布计划,沟通的目的,计划的客户是执行者，所以在计划颁布前应该取得他们对计划事项的认同和支持。,对计划事项提前与相关方达成一致意见，统一思想，并对有关事项作出修改和调整。,只有消除执行者对计划所持的极端观点，才有助于让计划立于不败之地，也因此应使执行者参与该计划的所有层面，以建立有效的双向沟通关系。,49,计划制定者在沟通中的责任,寻求并获得高层主管的支持与赞助，为计划执行提供政策支持。,提升计划在组织中的形象，保证计划的出发点和计划事项对组织发展起到促进作用。,符合执行者的期望，以获得执行者对计划的认同，并可以调动执行者参与计划的制定。,取得其他部门的配合。,50,沟通中的综合平衡,与三方沟通后，必须平衡各自的意见，包括目标平衡、部门平衡、能力平衡。,目标平衡指组织在各时期的任务是否相互衔接和协调，可以时间和组织空间两个方面去考虑。,部门平衡是分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证计划事项的连续性。,能力平衡是研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。所以，在任务和能力平衡的同时，还须留有一定的余地，以保证这种将会产生的调整在必要时可能进行,。,51,颁布计划,在颁布前，必须确定是否与计划事项相关人都沟通过，他们对成果和责任是否都很清楚。,所有事项都确定完毕后，计划制定者还要制定责任书，要求所有相关方签字确认，以保证计划的资源充足、责任明确。,将相关的责任书和完整的计划交由上级主管签字批准和确认。,最后，以通过计划会议等形式，颁布计划，并按照时间要求做实施计划的准备。,52,计划需关注的关键内容,53,计划需关注的关键内容,关键注意事项,计划要素一定要想清楚、写清楚、说清楚，特别是目标、成果、责任、指标等。,调动所有相关者参与制定计划。,确定计划前要充分沟通。,每个计划事项必须确定要求和标准，特别是对成本的考虑。,54,工作计划表的样式,55,目标管理卡样式,56,工作任务通知单样式,57,结论,如果您能做到以上这些要求，您不仅学会了如何做计划，也学会了怎样通过合理的计划方式保证了计划的实施。,58,谢谢大家！,59,