房地产工程项目管理课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,投资建设项目管理,主讲教师：,刘小平,2012年03月28日,课程基本情况,课程名称：投资建设项目管理,授课对象：房地产项目管理人员,课程的地位、作用及任务：,本课程是“工程管理”专业的管理类专业平台课程。通过本课程的培训使从业人员掌握工程项目管理的基本理论和方法，包括工程项目组织和计划，实施控制、管理，协调沟通等，结合工作实践，使我们具有从事房地产项目管理工作的能力，系统全面的进行项目管理，实现中小型房地产开发商的经济效益，对房地产开发商未来的生存和发展具有深远的意义。,第一章 概述,本章主要内容,：,第一节 工程项目,第二节 房地产工程项目管理,第一节 工程项目,1、项目的定义,2、工程项目的特点,3、工程项目的生命期和相关者,1、项目的定义,ISO 10006,定义项目为，“具有独特的,过程,，,有开始和结束日期,，由一系列相互协调和受控的,活动,组成。过程的实施是为了达到规定的,目标,，包括满足时间、费用和资源等约束条件”。,2、工程项目的特点,工程项目具有如下特点：,（1）具有特定的对象,（2）有时间限制,（3）有资金限制和经济性要求,（4）一次性,（5）特殊的组织和法律条件,（6）复杂性和系统性,3、工程项目的生命期和相关者,（1）项目的前期策划和确立阶段。这个阶段的主要工作：项目投资决策（项目的构思）、目标设计、可行性研究和批准(立项)。,（2）项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作：设计、计划、招标投标和各种施工前的准备工作。,（3）项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程建成交付使用为止。,（4）项目的销售、使用(运行)阶段。工程建设项目的阶段划分可如图 l-l所示。,项目相关者,项目投资者,业主,管理和咨询单位,供应单位,工程承包单位,设计单位,用户（购买者）,政府,周边组织,第二节 房地产工程项目管理,1、成功的项目,2、项目取得成功的前提,3、工程项目管理的基本目标,4、工程项目目标的动态控制,5、项目管理工作的任务,1、成功的项目,（1）满足市场定位要求，达到预定投资效益。,（2）在预算费用(成本或投资)范围内完成，尽可能地降低成本，减少资金占用，保证项目的经济性要求。,（3）在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，适时销售，及时地实现投资目的。,（4）使得项目的相关各方面都感到满意。,（5）与环境协调。,（6）房地产开发商具有可持续发展的能力和前景。,2、项目取得成功的前提,（1）进行充分的市场调研，投资决策，制定正确的科学的、符合实际的、有可行性的项目目标和计划。,（2）项目的规划设计技术科学、经济合理。,（3）高效、高质量、高水平的项目管理。,3、工程项目管理的基本目标,房地产项目管理的三大目标：,质量目标,进度目标,费用(成本、投资)目标,它们共同构成项目管理的目标体系(如图 l-2所示)。,4、工程项目目标的动态控制,（1）动态控制的工作程序：,第一步：准备工作即目标分解，确定目标控制的计划值。,第二步：实施动态控制。先根据实际情况，归集目标的实际值，如实际投资、实际进度等；然后将计划与实际比较；最后通过比较，如有偏差，及时采取措施纠偏。,第三步：如有必要，进行目标计划调整，再回到第一步。,（2）动态控制的纠偏措施：,组织措施,管理措施,经济措施,技术措施,5、,项目管理工作的任务,“三控三管一协调”,（1）投资控制,（2）进度控制,（3）质量控制,（4）安全管理,（5）合同管理,（6）信息管理,（7）组织协调,第二章 投资（成本）控制,内容提要：,第一节 房地产总投资的组成,第二节 开发成本控制,第三节 期间费用控制,第四节 税金控制,第一节 房地产项目总投资的组成,长期以来，大多数房地产企业重视销售收入，轻视成本控制，但是降低成本、实现成本目标控制和扩大销售收入一样，也是房地产商获得经营利润，体现经营成果的一个重要途径。,房地产成本是指一定时期内为生产和销售房地产开发产品而花费的各项耗费，主要由,开发成本,、,期间费用,、,税金,三大块组成。,第二节,开发成本控制,1、开发前期的成本控制,2、开发中期的成本控制,3、开发后期的成本控制,1、开发前期的成本控制,（1） 土地征用及拆迁补偿费控制,（2）前期工程费用控制,（3）勘察、设计阶段成本控制,（1） 土地征用及拆迁补偿费控制,土地征用及拆迁补偿费是指在房地产开发过程中发生的征用土地的征地费用、拆迁地上地下建筑物和附着物的拆迁费用、解决拆迁户住房和安置、被拆迁者工作的安置及补偿费用。,大家通常所说的土地出让金，这项费用占房地产开发成本的比例很高，一般能到达40%。通过对这项成本进行有效控制可以大幅降低房地产开发的总体成本。控制这项成本，最关键的是,选址决策,。,投资房地产的秘诀：第一是区域，第二是区域，第三还是区域，合理控制楼面地价。,（2）前期工程费用控制,前期工程费是为规划、设计、项目可行性研究，环境评估，节能评审，地震安全性评价，水文地质勘察、测绘，临时水、电、路、场地平整等支出的费用。,对这一阶段进行成本控制时要双管齐下,一方面要对政府部门的收费政策与收费标准有一个较好的把握,如果遇到房地产开发方面的优惠政策,要尽最大努力争取。另一方面严格控制对各服务机构支出的费用,采取公开招标的方式,将费用降低到最大程度。,对“三通一平”工作也要采取公开招的方式承包给专业施工团队,选择有经验的施工人员,降低费用。,（3）勘察、设计阶段成本控制,建筑设计包括方案设计、初步设计、施工图设计,其设计费本身只占项目总成本的2% 左右,但是这2的费用对工程总投资的影响度占7595%。,房地产企业在设计阶段成本控制的时候,可以从以下几个方面进行考虑：,1）优选工程设计单位；,2）优化设计方案；,3）推广标准化设计；,4）推行限额设计；,5）严格审查初步设计概算和施工图图审；,6）协调各专业设计如供电、景观与建筑设计的对接与交底。,在建筑设计过程中,加强设计人员的“成本控制意识”,杜绝设计人员为了迎合建设单位“需求”,选用高价值的原材料,设计的房屋结构华而不实的现象;实行动态管理模式,根据批准的可行性研究报告及投资估算来控制初步设计,而后依据批准的初步设计总概算控制施工图设计,在保证达到使用功能的前提下,再进行分配的投资额度设计;对多个方案比较、论证,最终形成在技术上先进、经济上合理的最佳方案 。,2、开发中期的成本控制,（1）招标阶段的成本控制,（2）施工阶段成本控制,（3）施工阶段成本控制,措施,（1）招标阶段的成本控制,房地产招投标一般包括设备、材料采购招投标，监理单位招投标和施工单位招投标三个方面,通过招投标,开发商选择合适的施工单位或材料供应商,对项目投资乃至质量、进度、成本的控制都有至关重要的作用。,公开招投标是房地产开发中一种常用的方式,既能体现公平竞争又能降低施工成本和缩短工期。,（2）施工阶段成本控制,房地产施工阶段是将开发企业及工程设计意图最终实现并形成工程实体的阶段,也是最终形成工程产品质量和项目使用价值的重要阶段。据有关资料分析这一阶段对工程造价的影响程度可达5%10%。对这一阶段的成本控制,不仅要加强合同管理,还要加强施工现场的管理,还要严格控制工程变更,把好建筑材料、设备的质量价格关。,1）组织措施，编制投资控制工作计划，实行项目经理责任制，落实投资管理的组织机构和人员，建立奖惩激励制度。,2）技术措施，即进行方案优化，提出多个不同的技术方案，进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。,3）经济措施，根据工程进度计划编制资金使用计划，根据资金使用计划，在施工中严格控制各项开支。及时进行工程签证的审核，事中控制及时发现潜在的问题，以主动控制为出发点，及时采取预防措施。,4）合同措施，选择合适的合同结构，选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。对合同风险进行分析和识别，采取必要的风险对策。在合同执行期间，密切关注对方合同的执行情况，寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。,（3）施工阶段成本控制措施,3、 开发后期的成本控制,(1)基础设施建设费控制,(2)公共配套设施建设费控制,(1),基础设施建设费控制,基础设施建设费,是指为经规划部门批准建设的住宅小区用地规划红线以内的道路、供水、供电、供气、通讯、照明、园林、绿化、环卫、排污、排洪等工程发生的费用。在进行基础设施建设之前要做一个符合项目实际情况的预算,采用招标的方式确定各项基础设施的施工单位。,(2),公共配套设施建设费控制,公共配套设施建设费,是指为居住小区服务的公共设施和生活服务设施的建设费用, 进行配套设施建设时,配套设施的档次要根据该项目的市场定位和消费者的市场需求来安排,还要密切关注项目周围的配套情况,近距离雷同的配套设施尽量不予安排。,第三节 期间费用控制,1、管理费用的控制,2、财务费用的控制,3、销售费用的控制,1、管理费用控制,管理费用是房地产开发公司的行政管理部门为组织、管理开发房地产开发经营活动而发生的各项费用。进行管理费用控制时,要制定一套完善合理的管理费用预算考核体系。制定预算考核体系时,可充分参考往年管理费用的支出情况,并结合单位新一年的整体发展计划,考虑增加一些可变的因素,把预计的管理费用支出分配、落实到部门。,2、财务费用控制,财务费用是指房地产开发企业为筹集资金发生的各项费用,包括利息净支出和金融机构手续费等。房地产开发周期长,需求的资金数额较大,必须借助多种融资渠道筹集资金来满足自身开发的需要。,房地产财务费用控制的措施包括：在贷款形成过程中灵活采用长贷、短贷相结合的融资方式；在贷款支付时采用零存款和“资金不落地”的管理模式;充分运用生产经营活动产生的资金沉淀;启用买方付息银行承兑汇票支付方式;利用短期融资券方式降低贷款利率。,3、销售费用控制,和其他行业相比,房地产行业的销售费用在整个期间费用中占有的比重很高。房地产销售要想获得大的利润,除了在好的时机有一个好的销售价格以外,销售费用的控制也是我们不得不考虑的问题。销售费用的控制从四个方面入手:,（1）销售流程的优化,（2）营销组织框架的构建,（3）销售道具及物料的合理使用,（4）营销推广工作的开展,第四节 税金的控制,房地产行业涉及的税种较多、税负率偏高。目前房地产开发环节征收的各类税费高达一百多项,税费成本加起来要占到房价的30%40%。在这种严峻的形势下合理避税显得尤为重要。,对税金控制时,一方面,要注意对各地税务机关规定的不同的税收政策充分掌握,采用时间差异、地域差异、政策差异的方式进行税务筹划。如果有条件还可以,还可以聘请税务师事务所进行纳税筹划的指导。另一方面,房地产售价高,缴纳的税金也会高,因此在当前的税收环境下,不能盲目地追求高售价。确定价格时要在考虑税收政策下,认真计算和比较,以便正确处理好销售价格和税收之间的关系,从而使最终收益最大化。,第五节 结论,房地产成本控制是一项技术性专业性很强的工作,采取正确的成本控制的方法等于成功的一半。由于成本形成于生产全过程,贯穿于投资项目决策、项目设计、招标投标和施工各个阶段。因此,要把目标成本层层分解到各个阶段,各个部门、甚至各项费用上进行综合控制。,第三章 进度控制,内容提要：,第一节 进度控制的概念,第二节 影响进度的原因,第三节 进度控制的措施,第一节 进度控制的概念,工程进度控制是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调施工方及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标竣工，按合同约定的工期如期完成项目，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。,工程进度控制是工程项目建设中与质量和投资并列的三大控制目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，既严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。,第二节 影响进度的原因,影响工程进度的原因有许多，可以概括为五方面的原因：,1、业主方的原因,2、设计方的原因,3、施工方的原因,4、材料设备供应方的原因,5、其他方的原因,1、业主方的原因,资金投资不足,并不能及时到位; 图纸未及时到位; 提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误；临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足；甲供材及设备未及时到施工现场；应确定事项未及时确定；施工过程中的局部方案调整；场地拆迁不彻底等。,2、设计方的原因,未及时向业主提交满足进度计划的设计文件；现场施工与设计图纸有矛盾需修改；现场发现配套专业设计与土建设计有矛盾；变更设计较多。,3、施工方的原因,施工方项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成；施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要；施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当；施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的；施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要；总包方与分包方、材料供应商及其它协作单位关系不协调；资金调用失控，出现资金短缺现象。,4、材料设备供应方的原因,原材料、配套零部件供应不能满足生产需要；生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产；运输方式及运力不能满足需要；生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符；生产产品的质量不合格。,5、其他方的原因,与工程有关的市政、规划、消防、电力、自来水公司、电信等部门没有及时协调而影响等。,第三节 进度控制的措施,1、做好施工前的准备工作,2、设计方的服务必须到位,3、重点控制施工方的进度计划的实现,4、委托信誉高、产品质量好的材料商,5、做好各部门之间的协调工作,1、做好施工前的准备工作,做好施工前的准备工作，是搞好工程建设进度控制工作的最基本的条件。工程建设的业主方做好了施工现场的“三通一平”、施工图纸审查、施工方及监理方的确定、与开工相关手续的办理，为工程建设进度控制奠定了坚实的基础。,2、设计方的服务必须到位,工程施工过程中设计变更是难免的。但设计变更的及时性，设计方的服务必须到位。业主方可通过合同约定进行制约，以保证工程的顺利进展，减少不必要的工期损失,。,3、重点控制施工方的进度计划的实现,进度计划是在工程项目实施前围绕如何实现进度目标所作的统筹安排。进度计划既是进度目标的分解和落实，也是进度动态控制的依据，因此，进度计划合理与否直接关系到进度能否得到有效控制。应主要控制如下方面：,（1）进度计划是否满足合同及业主主要时间节点的要求 。,（2）进度计划是否与施工方案一致。,（3）资源计划能否保证进度计划的需要。,（4）进度保证措施是否合理。,（1）进度计划是否满足合同及业主主要时间节点的要求。施工方的进度计划首先必须满足合同工期的要求，同时还必须符合业主控制性进度计划中一些关键时间节点的要求。,（2）进度计划是否与施工方案一致。施工方案中的施工部署、施工方法、施工工艺 、施工机械以及施工组织方式直接影响进度计划安排，因此在审查施工进度计划时必须检查施工进度计划是否与施工方案一致。,（3）资源计划能否保证进度计划的需要。在报审进度计划时，要求承包商提供各工种劳动力、施工机具、材料（尤其是周转材料）主要资源计划作为附件，资源计划是否与进度计划相符，来评价进度计划的可实施性，如资源计划不能满足进度计划的要求，应要求施工方调整资源计划或进度计划，进度计划一旦被批准，资源计划也作为进度控制的依据。,（4）进度保证措施是否合理。进度计划一旦被批准，进度保证措施也将作为进度控制的依据。如果在施工过程中施工方没有采取这些措施而导致工期延期，一般业主方委托的监理工程师不能同意工期延期申请。,4、委托信誉高、产品质量好的材料商,信誉高、产品质量好的材料商能够按照合同约定，保质按期把材料或设备运到施工现场，是工程建设进度控制的保障。,5、做好各部门之间的协调工作,每个部门都有可能影响到工程进展，造成工期损失。协调好各部门的关系可使工程建设进度控制处于动态控制之中。,第四章 质量控制,内容提要：,第一节 影响质量控制的因素,第二节 人员因素,第三节 材料因素,第四节 机械设备,第五节 方法因素,第六节 环境因素,第七节 质量管理的三全管理、基本理论及控制原理,第八节 结语,第一节 影响质量控制的因素,随着我国经济体制改革的发展，房地产业正向着市场化、规范化、规模化、方向发展。房地产质量具有综合性，涵盖工程质量、产品质量、区位质量、社区质量、环境质量、服务质量等方面，具体在施工阶段着重是工程质量的控制。由于房地产产品的造价高、寿命期较长，工程的质量直接关系到房地产企业的经济效益和业主的利益，也事关公共利益和社会稳定安全，因此加强房地产企业产品的质量控制，提高工程质量具体重要而深远的意义。,影响质量控制的因素主要有“4M1E”即通常所说的“人员、材料、机械、方法和环境”等五方面。对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。,第二节 人员因素,人员因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平、生理缺陷、粗心大意、违纪违章等。施工时首先要考虑到对人员因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。首先，应提高他们的质量意识。施工人员应当树立五大观念即,质量第一,的观念、,预控为主,的观念、,为用户服务,的观念、,用数据说话,的观念以及,社会效益,、,企业效益,（质量、成本、工期相结合）、,综合效益,观念；其次，是人员素质，领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念;服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保证工程质量。提高人员素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。,第三节 材料因素,材料（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的物理性能、化学性能等。材料控制的要点有:优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识，忠于事业的人担任该项工作；掌握材料信息，优选供货厂家;合理组织材料供应，确保正常施工;加强材料的检查验收，严把质量关;抓好材料的现场管理，并做好合理使用;搞好材料的试验、检验工作，严格执行三检制度（自检、互检、交接检）。,第四节 机械设备,“工欲善其事，必先利其器”，施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等，合理选择机械类型和性能参数，合理使用机械设备，正确操作。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理,。,第五节 方法因素,施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，直接影响工程质量控制能否顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。,第六节 环境因素,影响工程质量的环境因素较多，有工程地质、水文、气象、噪音、通风、振动、照明、污染等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件，温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。,此外，冬雨期、炎热季节、风季施工时，还应针对工程的特点，尤其是混凝土工程、土方工程、水下工程及高空作业等，拟定季节性保证施工质量的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等危害。同时，要不断改善施工现场环境，尽可能减少施工所产生的危害对环境的污染，建立健全施工现场管理制度，实行文明施工。,第七节 质量管理的三全管理、基本理论及控制原理,三全管理：全过程、全员、全面,基本理论：PDCA循环理论,控制理论：事前控制、事中控制、事后控制,第八节 结语,建立严密的质量保证体系和质量责任制，各分部、分项工程均要全面实行到位管理。作为建设单位的管理人员要协同监理单位，要求施工单位根据自身情况和工程特点及质量通病，确定质量目标和攻关内容，制定具体的质量保证计划和攻关措施，明确实施内容、方法和效果。在实施质量计划和攻关措施中，加强质量检查，其结果要定量分析，得出结论、经验，并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”，形成新的质保措施;发现的问题则作为以后质量管理的预控目标。通过以上建立考核制度，注重质量控制因素，严格抓好质量控制环节，不断改进和提高施工技术和工艺水平，达到确保工程质量的目的。努力实现经济效益、社会效益、环境效益的统一。,第五章 安全管理,内容提要：,第一节 安全管理的概念,第二节 安全管理的意义,第三节 目前施工建设安全管理面临的问题,第四节 安全管理措施,第五节 结语,第一节,安全管理简述,没有安全就没有生产，项目部应把“安全第一”的思想贯穿工程建设始终。在每次的工地例会上，我们都应明确地提醒施工单位安全、文明施工，强调安全第一的重要性。我们可以具体从以下几个方面来要求施工单位：（1）各项防范措施要到位，做到安全警钟常鸣。如：施工现场要有显眼的标示牌、对危险区要进行围栏和人员守护，要求门卫对进入施工现场大门的所有人员必须带安全帽(无论是施工人员、监理人员、项目部人员还是参观检查人员)。（2）要准备好各种预案，一旦发生事故，要确保人员的人身安全。（3）要落实到人，安全工作人人有责。另外，项目管理人员应亲自到施工现场检查落实，发现问题，责成有关部门立即整改。,第二节,安全管理的意义,进行安全管理有利于消除从业人员的顾虑、调动其积极性。保证施工建设安全，犹如保护伞一直保护着施工人员，让从业人员切实感受到自己的生命被重视，消除其后顾之忧，更能激发其施工时的积极性，提高整个工程项目的施工效率。,大量的事实证明，重大伤害事故或建筑安全事故的发生严重阻滞了工程建筑的顺利实施，在社会上带来极其不好的负面影响。,因此，保证施工建设安全，保证人身安全和建筑资源安全，提供完整性和优质性的工程，确保工程按既定进度目标上市销售，对房地产开发商实现利润最大化具有一定的推动作用。,第三节 目前施工建设安全管理面临的问题,1、 监管欠到位,建设行政主管部门有的是因为意识上松懈的问题，有的是因为经费上的问题，没有加强这些方面的行动，相应措施不到位，管理上有漏洞。在权力上，管理权和处罚权是分离的，这直接削弱了施工建设安全管理的工作力度和效度。,2、相关法律法规及标准执行力度不强,施工单位对违规行为抱有侥幸心理，由于某些特定的关系和原因，行业管理部门对其违法行为执法不严，严重制约了施工建设安全的管理，成为当前安全管理上的主要矛盾。,3、现场各方在安全制度执行时不协调,（,1）施工企业在管理的思想上不够重视，在安全检查制度和教育制度上不健全，执行上也不能不折不扣的开展。,（2）目前，施工企业在劳务工的使用上大多是没有组织的散工、农民工，这些从业人员缺乏最为基本的安全意识，据统计70%的建筑施工事故都是由于违章指挥、违章作业和违反劳动纪律所导致的。,4、岗前培训流于形式,安全教育和岗前培训是提高施工从业人员安全意识，有效减少安全事故的重要手段，不过目前的施工单位在这一方面做的不够，加上民工的流动性大，有时一个工人同时在几个工地，管理和培训难以落实。,5、现场安全隐患的整改不及时,安全隐患来自于人和物两方面，安全隐患极容易导致安全事故，安全隐患大多是由于安全员工作责任心不强导致的，对人的不安全行为缺乏有效地控制，没有严格的巡查纠错，安全流于口头上的强调，没有真正落实到工作中去，管理人员上的不重视和管理上到的不到位必然留下安全隐患，造成事故的发生。,第四节 安全管理措施,1、三全管理,2、安全检查,3、三级安全教育,4、加大经费投入，落实安全施工条件,5、关键部位重点管理,1、三全管理,（1）全面管理：各参与方、各专业、各工种都要纳入安全管理体系，明确各自职责，各司其职。,（2）全过程管理：从设计、施工、安装、调试到竣工验收和保修各个阶段实行严格的安全管理，把好每一道工作，每一道工序的安全生产。,（3）全员管理：安全涉及到每一个人的利益，牢固树立“安全第一”的安全意识，人人关心安全，人人监督安全。,2、安全检查,主要包括：,（1）查思想,（2）查管理,（3）查整改,（4）查事故处理,3、三级安全教育,1、公司一级教育,2、项目部二级教育,3、施工班组三级教育,进行安全技术交底，并签字确认形成书面材料，特种作业人员必须持证上岗，加强岗前安全教育。,4、加大经费投入，落实安全施工条件,监督施工单位加大安全措施专项经费的投入，并创设监管条件确保安全费用被用于施工安全防护用具即“三宝”、“四口”、“五临边”及设施的采购更新上，真正地落实好安全施工条件。,5、关键部位重点管理,虽然安全意识和措施的加强，物方面的隐患有所消除，但还是不能掉以轻心，对于容易造成危险的关键部位如重大危险源：塔吊、卷扬机、搅拌机、大型钢模板拆、装、建筑物外围防护、外架、挑架施工用电、基坑开挖与支护等等应重点监控。,第五节 结语,安全管理是一个系统的动态管理过程，要在实践中不断地发现问题，并提出改进措施，促使项目管理走上制度化、规范化和科学化的发展轨道。,第六章 合同管理,内容提要：,第一节 概述,第二节 合同类型的选择,第三节 招标方式的确定,第四节 重要的合同条款的确定,第五节 工程各相关合同的协调,第六节 合同管理的主要措施,第七节 索赔管理,第八节 合同争议解决,第一节 概述,1、合同在工程项目中的基本作用,2、工程项目中的主要合同关系,3、合同的生命期,4、合同管理工作过程,1、合同在工程项目中的基本作用,合同不仅是项目管理人员进行目标控制的重要手段，还是建设管理中一切行为的唯一依据。我们可以委托监理单位在其授权范围内由监理单位依据其与业主签订的建设工程委托监理合同及相关的工程建设合同行使监理职责，对工程建设合同的履行实施监督管理。我们时刻要以合同来规范、约束监理、施工等单位的行为，对拖延工期、施工质量不合格、安全管理不到位应严格执行合同中的处罚措施，特别是要把工期进行合理排布，严格按各分部工程工期要求逐阶段检查兑现。对月报支付、签证、变更应严格按照合同中的相关条款进行审核，不得提前支付、超前支付，合同中不允许签证的项目不得签证，变更部分应按照合同规定的计价办法进行计价。,2、工程项目中的主要合同关系,（1）业主的主要合同关系,（2）承包商的主要合同关系,（3）其它方面的合同关系,（4）工程项目合同体系,（1）业主的主要合同关系,业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出去，由专门的单位来完成。,与业主签订的合同通常被称为主合同。,根据工程分标方式的不同，业主可能订立几十份合同，例如将各专业工程分别甚至分段委托，或将材料和设备供应分别委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并，只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同的工程(工作)范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询(监理)合同，勘察设计合同，供应合同(业主负责的材料和设备供应），工程施工合同，贷款合同等。,（2）承包商的主要合同关系,承包商要完成合同所规定的责任，包括工程量表中所确定的工程范围的施工、竣工及保修，并为完成这些责任提供劳动力、施工设备、建筑材料、管理人员、临时设施，有时也包括设计工作。,当然任何承包商不可能，也不必具备所有专业工程的施工能力和材料、设备供应能力，他可以将一些专业工程和工作委托出去。所以围绕着承包商常常会有复杂的合同关系，他必须签订工程分包合同，设备和材料供应合同，运输合同，加工合同，租赁合同，劳务合同等。,（3）,其它形式的合同关系,分包商有时也可把其工作再分包出去，形成多级分包合同；,设计单位，供应单位也可能有分包；,承包商有时承担部分工程的设计任务，他也需要委托设计单位；,如果工程的付款条件苛刻，承包商须带资承包，他也必须订立贷款合同；,在许多大工程中，特别是全包工程中，承包商往往是几个企业的合伙或联营，则这些企业之间必须订立合伙合同(联营合同)。,（4）工程项目合同体系,return,3、合同的生命期,工程承包合同，它经历了以下两个阶段：,1合同的形成阶段。,合同一般通过招标投标来形成。它通常从起草招标文件开始直到合同签订为止。,2合同的执行阶段。,这个阶段从签订合同开始直到承包商按合同规定完成工程，并通过保修期为止。,工程承包合同的生命期可用图15-2表示。,return,第二节 合同种类的选择,1、单价合同,2、固定总价合同,3、成本加酬金合同,1、单价合同,这是最常见的合同种类，适用范围广，如 FIDIC工程施工合同，我国的建设工程施工合同也主要是这类合同。,在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风险，即对报价(主要为单价)的正确性和适宜性承担责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能够适应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。,单价合同的特点是单价优先，业主在招标文件中给出的工程量表中的工程量是参考数字，而实际合同价款按实际完成的工程量和承包商所报的单价计算。在单价合同中应明确编制工程量清单的方法和工程计量方法。,2、,固定总价合同,这种合同以一次包死的总价格委托，除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格。所以在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。,在现代工程中，业主喜欢采用这种合同形式。在正常情况下，可以免除业主由于要追加合同价款、追加投资带来的麻烦。但由于承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化。 在以前很长时间中，固定总价合同的应用范围很小：,（1）工程范围必须清楚明确。,（2）工程设计较细，图纸完整、详细、清楚。,（3）工程量小、工期短，环境因素变化小，条件稳定并合理,（4）工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便。,（5）工程投标期相对宽裕，承包商可以详细作准备。,（6）合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。,但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势，用得较多。,3、,成本加酬金合同,工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算。在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率。由于合同价格按承包商的实际成本结算。承包商不承担任何风险，所以他没有成本控制的积极性，相反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益。这样会损害工程的整体效益。所以这类合同的使用应受到严格限制，通常应用于如下情况：,(1)投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，无法准确估价，缺少工程的详细说明。,(2)工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定。它们可能按工程中出现的新的情况确定。,(3)时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢险工程，人们无法详细地计划和商谈。,第三节 招标方式的确定,1、公开招标,。,业主选择范围大，承包商之间充分地平等竞争，有利于降低报价，提高工程质量，缩短工期。但招标期较长，业主有大量的管理工作。,2、议标,。,业主直接与一个承包商进行合同谈判，承包商报价较高，一般在如下一些特殊情况下采用：,（1）业主对承包商十分信任，可能是老主顾，承包商资信很好。,（2）由于工程的特殊性如军事工程、保密工程、特殊专业工程和仅由一家承包商控制的专利技术工程等。,（3）有些采用成本加酬金合同的情况。,(4) 在一些国际工程中，承包商早期就进入项目，帮助业主进行项目前期策划，作可行性研究。一般都采用全包合同，采用议标形式商签。,3、,选择性竞争招标，即邀请招标。,业主有目标、有条件地选择几个承包商，邀请他们参加工程的投标竞争。采用这种招标方式，业主的事务性管理工作较少，招标所用的时间较短，费用低，同时业主可以获得一个比较合理的价格。,return,第四节 重要的合同条款的确定,1、适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的,地点、程序等。,2、付款方式。,3、合同价格的调整条件、范围、调整方法。,4、合同双方风险的分担。,5、对承包商的激励措施。,6、设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并,形成一个完整的控制体系。,7、为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。,如保函,保险等。,return,第五节 工程各相关合同的协调,为了一个工程的建设，业主要签订许多合同，如设计合同、施工合同、供应合同。这些合同中存在十分复杂的关系，业主必须负责这些合同之间的协调。在实际工程中这方面的失误较多。工程合同体系的协调就是各个合同所确定的工期、质量、技术要求、成本、管理机制等之间应有较好的相容性和一致性。这个协调必须反映项目的目标系统，技术设计和计划(如成本计划、工期计划)等内容。,第六节 合同管理的主要措施,1、组建高素质、分层次的合同管理团队,2、制订严密和明晰的合同管理程序,3、实行全员合同管理,4、建立信息管理系统5、建立合同各方之间的交流和沟通制度,第七节 索赔管理,1、索赔的分类,2、索赔的处理,1、索赔的分类,按目的分：工期索赔和费用索赔,按索赔当事人分：承包商向业主提出的索赔、向分包商的索赔、向保险公司提出的索赔；业主对承包商的索赔；分包商对承包商的索赔等,按索赔的原因分：工程施工内容变化；现场条件变化；工程进度和计划的变化；合同价格的变化；后继法规的变化,建设项目业主的反索赔：质量罚款、延期罚款等。,2、索赔的处理,（1）基础资料的搜集、整理和分析,（2）澄清事实,（3）监理工程师的初步分析,（4）协商处理,（5）监理工程师决定,第八节 合同争议解决,1、协商,2、调解,3、仲裁,4、诉讼,第七章 信息管理,内容提要：,第一节 概述,第二节 工程项目报告系统,第三节 工程项目管理信息系统,第四节 工程项目文档管理,第五节 计算机在项目管理中的应用,第一节 概述,1、信息的种类,2、信息的载体,3、信息的使用说明,1、信息的种类,（1）项目基本状况的信息,（2）现场实际工程信息,（3）各种指令、决策方面的信息,（4）其它信息,2、信息的载体,（1）纸张，如各种图纸、各种说明书、合同、信件、表格等；,（2）磁盘、磁带，以及其他电子文件；,（3）照片，微型胶片， X光片；,（4）其它，如录相带、电视唱片、光盘等,3、信息的使用说明,（1）有效期,（2）使用的目的,（3）信息的权限,第二节,工程项目报告系统,1、工程项目中报告的种类,2、报告的作用,3、报告的要求,1、,工程项目中报告的种类,按时间可分为日报、周报、月报、年报；,针对项目结构的报告，如工作包、单位工程,单项工程、整个项目报告；,专门的内容的报告，如质量报告、成本报告、工期报告；,特殊情况的报告，如风险分析报告、总结报告、特别事件报告等；,状态报告，比较报告等。,2、,报告的作用,（1）作为决策的依据。,（2）用来评价项目，评价过去的工作以及阶段成果。,（3）总结经验，分析项目中的问题。,（4）通过报告去激励各参加者，让大家了解项目成就。,（5）提出问题，分析问题，解决问题，安排后期的计划。,（6）预测将来情况，提供预警信息。,（7）作为证据和工程资料。,3、,报告的要求,项目月报是最重要的项目总体情况报告，它的形式可以按要求设计，但内容比较固定。通常包括：,（1）概况,（2）项目进度详细说明,（3）预计工期计划,（4）按部分工程罗列出各个负责的施工单位,（5）项目组织状况说明,第三节,项目参加者之间的信息流通,1、在项目实施过程中，业主需要如下信息：,(l)项目实施情况月报，包括工程质量、成本、进度总报告；,(2)项目成本和支出报表，一般按分部工程和承包商作成本和支出报表；,(3)供审批用的各种设计方案、计划、施工方案、施工图纸、建筑模型等；,(4)决策前所需要的专门信息、建议等；,(5)各种法律、规定、规范，其它与项目实施有关的资料等。,2、,业主提出：,(l)各种指令，如变更工程、修改设计、变更施工顺序、选择分包商等；,(2)审批各种计划、设计方案、施工方案等；,(3)向董事会提交工程项目实施情况报告。,3、,项目经理通常需要：,(l)各项目管理职能人员的工作情况报表、,汇报、报告、工程问题请示；,(2)业主的各种口头和书面的指令，各种批准文件；,(3)项目环境的各种信息；,(4)工程各承包商，监理人员的各种工程情况报告、汇报、工程问题的请示。,4、,项目经理通常作出：,(l)向业主提交各种工程报表、报告；,(2)向业主提出决策用的信息和建议；,(3)向社会其它方面提交工程文件。这些通常是按法律必须提供的，或为审批用的；,(4)向项目管理职能人员和专业承包商下达各种指令，答复各种请示，落实项目计划，协调各方面工作等。,第四节,工程项目文档管理,文档管理指的是对作为信息载体的资料进行有序地收集、加工、分解、编目、存档，并为项目各参加者提供专用的和常用的信息的过程。文档系统是管理信息系统的基础，是管理信息系统有效率运行的前提条件。,文档系统有如下要求：,1、 系统性，即包括项目相关的，应进入信息系统运行的所有资料。事先要罗列各种资料并进行系统化。,2、 各个文档要有单一标志，能够互相区别，通常通过编码区别。,3、 文档管理责任的；落实，即有专门人员或部门负责资料工作。,对具体的项目资料要确定具体的问题。,4、内容正确、实用，在文档处理过程中不失真。,第五节,计算机在项目管理中的应用,1、可以大量地储存信息，大量地快速地处理和传输信息，使项目管理信息系统能够高速地有效地运行。,2、能够进行复杂的计算工作，例如网络分析，资源和成本的优化，线性规划等。,3、通过计算机能使一些现代化的管理手段和方法在项目中有效地使用，如系统控制方法，预测决策方法，模拟技术等。,4、使项目管理高效率、高精确度，低费用，减少管理人员数目，使管理人员有更多的时间从事更有价值、更重要的、计算机不能取代的工作。,5、计算机网络技术的应用，使人们能够同时对多项目进行计划、优化和控制，对远程项目进行及时控制。,第八章 组织与协调,内容提要：,第一节 概述,第二节 项目中几种重要的沟通,第三节,项目沟通中的问题及原因,第四节,项目沟通方式,第一节 概述,1、协调,2、沟通,3、项目沟通的困难,1、协调,协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的,界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。,项目经理,是协调的中心和沟通的桥梁。,在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，,组织协调,具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。,2、沟通,沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：,（1）使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。,（2）解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为项目工作。,（3）使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。,（4）保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。,3、,项目沟通的困难,1、现代工程项目规模大，参加单位多，需要复杂的沟通网络。,2、现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加了交流和沟通难度。,3、项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同，造成行为动机的不一致。,4、由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。,5、企业组织中反对变革的态度。,6、人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了沟通的障碍。,7、在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。,第二节,项目中几种重要的沟通,1、项目经理与业主的沟通,2、项目管理者与承包商的沟通,3、项目经理部内部的沟通,4、项目经理与职能部门的沟通,1、,项目经理与业主的沟通,（1）项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。,（2）让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。,（3）业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。,（4）项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。,2、,项目管理者与承包商的沟通,（1）应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目,标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，,增加项目的透明度。,（2）指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。,（3）项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助，不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。,（4）在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、了（5）为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。,3、,项目经理部内部的沟通,（1）项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们,之间也存在许多沟通障碍。,（2）建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。,（3）由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积极性。,（4）对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳定，可大大减小组织摩擦。,（5）应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。,（6）建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。,4、,项目经理与职能部门的沟通,（1）在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。,（2） 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。,（3）项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。,（4）项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。,（5）职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的”，代表“归宿”。,（5）主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。,第三节,项目沟通中的问题及原因,1、常见的沟通问题,2、原因分析,3、组织争论,1、,常见的沟通问题,（1）项目组织中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执。,（2）项目组织经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常被一些能说会道的职能经理打断，干扰或偏离了议题。,（3）信息未能在正确的时间，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确。,（4）项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。,（5）项目组织中存在着不安全、气愤、绝望的气氛，特别在项目遇到危机，上层系统准备对项目作重大变更，或听说项目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。,（6）实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解。,（7）项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。,2、,原因分析,（1）开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对,目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。,（2）目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。,（3）缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。,（4）管理信息系统设计功能不全。,（5）项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。,（6）协调会议主题不明，项目经理权威性不强。,（7）有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。,（8）使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。,（9）项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。,（10）高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。,3、,组织争论,(1)项目中的争执,1目标争执。,2专业争执。,3角色争执。,4过程的争执 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